4-18　“表揚不能當飯吃”^[6]

史迪夫并不是特別地喜歡公司所采用的績效評價和考核制度，但他必須生活在這些制度中，這種制度既不比別的公司的制度好，也不比它們的差，它是通過建立獎勵基金的方式發(fā)揮作用的。如果這一會計年度的工資總額是100萬元（且經(jīng)營穩(wěn)定和有足夠的現(xiàn)金），公司就確定一個固定的百分比用作下一年度的晉升和憑成績提工薪。若這固定的百分比是5%，就有5萬元的基金留來用作薪金的增加。雖然對該基金的利用沒有什么正式的規(guī)定，但每一位管理者都要利用該基金增加他下屬人員的工資，只是加薪的平均數(shù)量不超過現(xiàn)行的5%而已。從理論上講，管理者應該鼓勵那些最有效率的生產(chǎn)者，給他們以較大數(shù)量的加薪，對表現(xiàn)平平者的加薪只是很少的一點，而對于那些勉強合格者卻不應有任何加薪。然而，實際情況卻常常未必如此。面對5%的規(guī)定，像史迪夫這樣的管理者發(fā)現(xiàn)，用他們自己掌管的那點獎勵基金，是不能充分獎賞那些能干的員工的。實際上，為了使抱怨和不滿達到最小的程度，幾乎每個人都能漲點工資。

史迪夫描述了公司考核制度中的一些不公正之處，并談了一些他最近所經(jīng)歷的事情。

幾乎每一個人都必須得到一定量的加薪，否則你肯定會遇到一些麻煩。雖然我不愿承認，實際上表現(xiàn)平平的人獲得了加薪的平均數(shù)（5%）。如果有人表現(xiàn)較差的話，他也得有2%—3%的加薪，若要是少于這點的話，他必定會惱怒而無禮。因此，留下7%—8%給那些最佳貢獻者。雖然這作為加薪并不壞，但它只比表現(xiàn)平平者多2%—3%，根本不能鼓勵超額生產(chǎn)。

這種制度一直使我感到困擾，直到我參加了一個由我們公司主辦的短期管理研討班。一共有17位管理人員參加了這一活動，并由來自紐約的大名鼎鼎的管理專家進行指導。

這位專家對我們過于重視金錢和加薪這一問題進行了評論。他認為錢并不能激勵人！然后他列出了他所認為的激勵人的因素。我不記得其準確排列了，但他大概是這樣寫的：

富有挑戰(zhàn)性的工作

富有趣味的工作

富有變化的工作

行動的自由

責任

成就感

個人的成長與發(fā)展

榮譽

良好的合作者

優(yōu)越的工作條件

薪金

想想看，薪金是在最后一排，起初這簡直令我難以置信，經(jīng)過思考以后，我才能明白除薪金外所有這些項目也都是相當重要的。當這個研討班結束的時候，我似乎不像以前那樣關心考核提薪的限額了。

就在研討班結束后的那周，我對一個表現(xiàn)突出的員工進行考評。我們是用周年紀念日這一日期（從員工被雇用的日子算起）進行考評的，這位員工剛好滿一年。

我還記得我使用剛剛從研討班學到的東西。我強調(diào)了他的貢獻，特別表揚了他這一年來所取得的成就。然后我們談到要充實豐富他的工作，使其更有趣味和富有挑戰(zhàn)性。我們甚至還為下面的幾個月設立了目標和達到這一目標的評價標準。直到我們與他談到他的具體加薪數(shù)量時，我還是很為自己感到驕傲的。

他對這一數(shù)量表示了相當?shù)牟粷M和惱怒，“5%？”他說，“這就是我在這所有贊譽之后所得到的嗎？節(jié)省這些漂亮的字眼留給其他人吧……表揚不能當飯吃！”

思考題：

1．你覺得史迪夫做錯了什么？

2．史迪夫所在公司的考核制度有哪些優(yōu)缺點？

3．你認為可對其考核辦法做些什么改變，以增強其激勵力？