第四章　決　策

學(xué)習(xí)目標(biāo)

1．理解決策的概念和特點(diǎn)。

2．了解決策和管理間的聯(lián)系。

3．熟悉決策的類(lèi)型。

4．熟悉決策的過(guò)程和理解科學(xué)決策的基本要求。

5．掌握決策的定性方法中SWOT法、經(jīng)營(yíng)單位組合法、集體決策法。

6．掌握決策的定量方法中確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和非確定型決策方法三種。

開(kāi)篇案例

阿斯旺水壩的災(zāi)難

規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。從表面上，這座水壩給埃及人帶來(lái)了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去了肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚(yú)的年收獲量減少1．8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，使血吸蟲(chóng)病流行。埃及造此大壩所帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！

【討論題】

1．埃及建造阿斯旺水壩決策的失誤，最可能發(fā)生在決策的哪個(gè)環(huán)節(jié)？

2．阿斯旺水壩的決策屬于哪種類(lèi)型？

3．你認(rèn)為，為了避免阿斯旺水壩決策的失誤，決策者在決策過(guò)程中，一定要注意做到哪幾條？

第一節(jié)　決策的概念與特征

一、決策的概念

任何一個(gè)組織和管理者的大部分工作都是在做決策，管理的各項(xiàng)職能也都離不開(kāi)決策，西蒙認(rèn)為管理就是決策。至于決策的概念，不同的學(xué)者有不同的看法。美國(guó)學(xué)者亨利·艾伯斯認(rèn)為：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說(shuō)，進(jìn)行決策是在幾種行為方案中作出選擇。廣義地說(shuō)，決策還包括在作出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)?！?/p>

這里，我們主要是從廣義上來(lái)理解決策的含義，即決策是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，從擬訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。

二、決策的特點(diǎn)

從上述決策的含義中可以看出，決策是在幾種方案中作出的選擇，雖然選擇的方法多種多樣，但也有共同的特征，具體可以概括為以下幾點(diǎn)：

1．目標(biāo)性

任何決策都是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的方案選擇，如果決策的目標(biāo)是模糊不清的，那就無(wú)法以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方案，也就無(wú)從選擇方案，因此也就談不上決策。

2．可行性

一個(gè)合理的決策是以充分了解和掌握各種信息為前提的，即通過(guò)組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件的調(diào)查分析，根據(jù)實(shí)際需要與可能選擇切實(shí)可行的方案。缺乏必要的人力、物力和財(cái)力，理論上再完善的方案也只是空中樓閣。

3．選擇性

決策是從若干備選的方案中進(jìn)行選擇，如果只有一個(gè)方案，就無(wú)法比較其優(yōu)劣。因此，決策要求必須提供可以相互替代的多種方案。

4．滿意性

所謂滿意決策是指在現(xiàn)實(shí)條件下，決策者的決策使得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在總體上已達(dá)到預(yù)期的效果。決策過(guò)程是一個(gè)研究復(fù)雜的、多變的和多約束條件問(wèn)題的過(guò)程，同時(shí)人們對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)也是一個(gè)不斷深化的過(guò)程，對(duì)于任何目標(biāo)，都很難找出全部的可行方案。因此，決策者只能得到一個(gè)適宜和滿意的方案，不可能得到最優(yōu)的方案。

5．過(guò)程性

決策不是簡(jiǎn)單地羅列方案和選擇方案，而是需要決策者做一系列大量的工作。決策者應(yīng)先進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)，然后確定行動(dòng)目標(biāo)，找出可行方案，再進(jìn)行判斷、分析，選出最終方案。因此，決策是一個(gè)過(guò)程。

6．動(dòng)態(tài)性

決策目標(biāo)的制定以過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和組織當(dāng)前的狀況為基礎(chǔ)，決策的實(shí)施將使組織步入不斷發(fā)展變化的未來(lái)。在此過(guò)程中，任何可能對(duì)決策條件產(chǎn)生影響的因素的變化都要求在一定程度上修正決策，甚至重新決策以適應(yīng)變化了的決策條件。另外，決策活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)性也要求決策者必須根據(jù)對(duì)其決策結(jié)果產(chǎn)生重大影響的其他人的決策，靈活調(diào)整自己的決策方案。

三、決策與管理的關(guān)系

（一）決策是管理的核心

美國(guó)學(xué)者孔茨認(rèn)為“擬訂決策，即從行為過(guò)程的各個(gè)抉擇方案中作出選擇”，是計(jì)劃工作的核心。決策是管理的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，決策的優(yōu)劣將直接制約管理的好壞。管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能活動(dòng)的中心工作就是進(jìn)行各種各樣的決策。在實(shí)施組織職能時(shí)，機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、權(quán)責(zé)劃分等都是需要決策的重大問(wèn)題；在指揮職能中，怎樣使人力、財(cái)力和物力按照預(yù)期的目標(biāo)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，需要大量的決策。如建立什么模式的行政指揮體系、資源的調(diào)配、領(lǐng)導(dǎo)方式以及人員激勵(lì)等決策；在履行監(jiān)督和調(diào)節(jié)職能時(shí)，建立信息反饋系統(tǒng)、建立調(diào)節(jié)監(jiān)督制度、對(duì)監(jiān)督結(jié)果的處理等，都需要管理者作出科學(xué)合理的決策。在一定程度上可以說(shuō)，管理職能活動(dòng)是由一系列的決策構(gòu)成的?？梢?jiàn)，管理決策不僅僅是計(jì)劃的核心，而且也是其他管理職能工作的中心任務(wù)。

（二）決策貫穿于管理始終

決策是管理的主要內(nèi)容，貫穿于管理的全過(guò)程。決策是管理的基礎(chǔ)，并非只是對(duì)目標(biāo)的確定。管理是一個(gè)過(guò)程，是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制的過(guò)程。而計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等每一步驟，都離不開(kāi)決策。確定了目標(biāo)，只是管理的開(kāi)始，為了達(dá)到目標(biāo)，必須擬訂一個(gè)計(jì)劃，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程分為一個(gè)個(gè)階段和步驟，預(yù)先確定先做什么，如何做，由誰(shuí)去做。計(jì)劃是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的未來(lái)各種行為過(guò)程作出安排，為通向目標(biāo)架設(shè)橋梁。

（三）管理與決策相互制約

決策與管理，作為人類(lèi)一種最基本的實(shí)踐活動(dòng)，兩者關(guān)系密不可分，相互制約。

管理的成敗在很大程度上體現(xiàn)了決策是否有效。在當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中，企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)的生存和發(fā)展并不完全取決于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)本身，而在更大程度上取決于決策的正確性。決策失敗的損失是慘重的，而且在短期內(nèi)是無(wú)法挽回的。

管理離不開(kāi)決策，決策中有管理。人們逼近目標(biāo)，靠的是決策，而決策的有效實(shí)施，依靠的又是管理。決策水平不同，會(huì)導(dǎo)致不同的管理效果，管理的效能反映了決策的水平。在條件既定的情況下，有利的客觀條件可能因決策失誤而喪失殆盡，而不利的客觀條件卻因決策成功而獲得轉(zhuǎn)變。決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。

（四）正確決策源自管理理論與實(shí)踐的完美結(jié)合

正確的決策來(lái)源于豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理理論的指導(dǎo)。管理實(shí)踐是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論反映并指導(dǎo)管理實(shí)踐的發(fā)展。管理的理論、方法來(lái)自實(shí)踐，一定時(shí)期的管理理論，既是適應(yīng)這一時(shí)期管理實(shí)踐的要求而產(chǎn)生的，又是對(duì)這一時(shí)期管理實(shí)踐的一定程度的客觀反映。然而，正如世間萬(wàn)物都是有其內(nèi)在規(guī)律性的，但并非人人都能掌握它，并非參與管理的人都懂得管理理論，因?yàn)楣芾砝碚摬皇枪芾韺?shí)踐的自發(fā)產(chǎn)物，它是管理活動(dòng)和過(guò)程的自覺(jué)總結(jié)。因此，管理者只有在管理實(shí)踐中，善于思考、學(xué)習(xí)和總結(jié)，不斷積累知識(shí)，才能將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升為理論，從而反過(guò)來(lái)又指導(dǎo)實(shí)踐。決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志，對(duì)于整個(gè)管理過(guò)程來(lái)說(shuō)，決策是一項(xiàng)創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，體現(xiàn)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。

第二節(jié)　決策的類(lèi)型

可按不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)決策進(jìn)行分類(lèi)：

一、按決策的層次劃分

按決策的層次劃分，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。

（1）戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長(zhǎng)期性和方向性。

（2）戰(zhàn)術(shù)決策又稱(chēng)管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策旨在實(shí)現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價(jià)以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。

（3）業(yè)務(wù)決策又稱(chēng)執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。屬于業(yè)務(wù)決策范疇的主要有：工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作日程（生產(chǎn)進(jìn)度）的安排和監(jiān)督、崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行、庫(kù)存的控制以及材料的采購(gòu)等。

二、按管理的職能劃分

決策可分為生產(chǎn)決策、營(yíng)銷(xiāo)決策、財(cái)務(wù)決策、人事決策、研究與開(kāi)發(fā)決策等。

（1）生產(chǎn)決策。生產(chǎn)決策貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程，它包括生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)指揮與調(diào)度、生產(chǎn)控制，甚至還包括環(huán)境保護(hù)、能源節(jié)約等。

（2）營(yíng)銷(xiāo)決策。營(yíng)銷(xiāo)決策包括產(chǎn)品的定位、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制定，價(jià)格的制定、產(chǎn)品的包裝裝潢、廣告等。

（3）財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)決策主要包括資金的籌集和使用、目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本和利潤(rùn)分配等。

（4）人事決策。人事決策主要包括管理人員和一般員工的招聘和挑選、工作任務(wù)的分配、培訓(xùn)、績(jī)效考核和報(bào)酬的確定等。

（5）研究與開(kāi)發(fā)決策。

三、按決策的重復(fù)性劃分

從決策涉及問(wèn)題的重復(fù)性來(lái)看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策。

組織中的問(wèn)題可被分為兩類(lèi)：一類(lèi)是例行問(wèn)題，另一類(lèi)是例外問(wèn)題。例行問(wèn)題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問(wèn)題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問(wèn)題。例外問(wèn)題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問(wèn)題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)拓新市場(chǎng)、長(zhǎng)期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問(wèn)題。

程序化決策涉及的是例行問(wèn)題，而非程序化決策涉及的是例外問(wèn)題。

四、按參與決策的人數(shù)劃分

按照參與決策的人數(shù)劃分，可分為個(gè)人決策與群體決策。

（1）個(gè)人決策。個(gè)人決策是指決策過(guò)程中，最終方案的選擇僅僅由一個(gè)人決定，即決策的主體是一個(gè)人，也稱(chēng)作獨(dú)裁決策。在獨(dú)裁決策中，常常要運(yùn)用直覺(jué)決策，即從經(jīng)驗(yàn)中提取精華的無(wú)意識(shí)過(guò)程。在獨(dú)裁決策中，管理者運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和過(guò)去已習(xí)得的與情境相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，在信息非常有限的條件下迅速作出決策選擇。

（2）群體決策。決策是在一定歷史階段產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)的，體現(xiàn)著時(shí)代的特征。隨著環(huán)境的變化，決策也日益呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)，其中最典型的就是群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展。群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，群體決策是現(xiàn)在主要采用的決策方法之一，后面我們將進(jìn)一步闡述。

五、按決策的自然狀態(tài)劃分

按決策的自然狀態(tài)劃分，可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定性決策。

（1）確定型決策。是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。

（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策。也稱(chēng)隨機(jī)決策，在這類(lèi)決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

（3）不確定性決策。是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定性決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

六、其他若干方式劃分

按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分，決策可分為長(zhǎng)期決策和短期決策。

按照決策的目標(biāo)劃分，決策可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。單目標(biāo)決策是指對(duì)某事物決策時(shí)只有一個(gè)目標(biāo)；多目標(biāo)決策是指對(duì)某事物決策時(shí)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的目標(biāo)。

按照決策方式劃分，決策可分為定性決策和定量決策。定性決策通常指決策目標(biāo)難以用數(shù)量來(lái)表示，主要靠決策者的判斷來(lái)決策。定量決策則是指決策目標(biāo)可以用數(shù)量來(lái)表示，并使用數(shù)量模型方法來(lái)做決策。

第三節(jié)　決策的程序

一、決策的基本程序

由于決策所要解決的問(wèn)題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，管理者只能結(jié)合自己的能力選擇相適應(yīng)的問(wèn)題進(jìn)行決策，但一般都遵循一些基本程序。管理決策的過(guò)程可分為問(wèn)題識(shí)別、確定目標(biāo)、擬訂備選方案、評(píng)估和優(yōu)選方案、貫徹實(shí)施、反饋及控制六個(gè)階段，這種劃分是相對(duì)的，既可簡(jiǎn)化步驟，也可具體細(xì)分，有的分三大步驟，有的分八個(gè)階段，但其邏輯順序和科學(xué)要求基本是一致的。每個(gè)步驟都可能是向前一個(gè)或前幾個(gè)步驟反饋的循環(huán)過(guò)程。

（一）問(wèn)題識(shí)別

任何決策都是從發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題開(kāi)始的。大多時(shí)候，識(shí)別決策問(wèn)題、明確決策的需要并不簡(jiǎn)單，往往會(huì)有多種因素在起著重要的作用。作為管理者來(lái)說(shuō)，需要在管理活動(dòng)中對(duì)現(xiàn)實(shí)與理想狀況自覺(jué)地進(jìn)行比較。管理者在識(shí)別某一決策需要的時(shí)候，可能是主動(dòng)去識(shí)別，也可能是被動(dòng)地去識(shí)別，重要的問(wèn)題在于，管理者必須識(shí)別決策的需要，并且要以及時(shí)和正確的方式做出反應(yīng)。

所謂問(wèn)題，是指應(yīng)該或可能達(dá)到的狀況同現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距，也表現(xiàn)為需求、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng)、愿望等，是一個(gè)矛盾群，是客觀存在的矛盾在主觀世界中的反映。矛盾的復(fù)雜性決定著決策中問(wèn)題的復(fù)雜程度。矛盾群是決策的問(wèn)題源。但并非任何問(wèn)題都要決策，面對(duì)紛繁復(fù)雜的問(wèn)題，要經(jīng)過(guò)一系列思維活動(dòng)，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行歸納、篩選和提煉，善于抓住有價(jià)值的問(wèn)題，把握其關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)。如果主要的問(wèn)題沒(méi)有抓住，或者抓得不準(zhǔn)，決策就很盲目了。

管理決策的問(wèn)題識(shí)別包括兩個(gè)方面，一是要弄清問(wèn)題的性質(zhì)、范圍、程度以及它的價(jià)值和影響。不能停留在表面現(xiàn)象和籠統(tǒng)的感覺(jué)上，要分析問(wèn)題的各種表現(xiàn)、同未來(lái)需要的不適應(yīng)狀況。區(qū)分問(wèn)題的不同類(lèi)型，諸如全局性的或局部性的；戰(zhàn)略性的還是戰(zhàn)術(shù)性的；長(zhǎng)遠(yuǎn)性的或暫時(shí)性的；已經(jīng)顯現(xiàn)的或潛在的；能夠解決的或暫時(shí)無(wú)條件解決的等。要搞清問(wèn)題之間的相關(guān)性、層次性、歷時(shí)性，認(rèn)識(shí)其狀態(tài)趨勢(shì)和特點(diǎn)。沒(méi)有對(duì)問(wèn)題本質(zhì)的、整體的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有把握客觀事物的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，就沒(méi)有決策的正確方向和前提。為能抓準(zhǔn)問(wèn)題，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，搞清事實(shí)，明確問(wèn)題。二是要找出問(wèn)題產(chǎn)生的原因，分析其主觀原因和客觀原因，主要因素與次要因素，直接原因與間接原因等。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因作縱向和橫向分析?？v向分析是指從問(wèn)題的表面開(kāi)始進(jìn)行分析，層層深入，究其根底。橫向分析是指將同一層次的原因及其相互關(guān)系搞清楚，從而找出主要原因。

（二）確定目標(biāo)

識(shí)別出管理決策問(wèn)題后，需要確定目標(biāo)。所謂目標(biāo)，是指在一定條件下，根據(jù)需要和可能，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的終極要求，或決策所要獲得的結(jié)果。有的企業(yè)需要解決扭虧為盈問(wèn)題，有的企業(yè)需要解決微利問(wèn)題，而有的企業(yè)需要解決因產(chǎn)品質(zhì)量下降帶來(lái)的困境等。需要解決的問(wèn)題各種各樣，而這些需要解決的問(wèn)題又都是非程序化的新問(wèn)題；或者雖已程序化，但由于情況發(fā)生變化，需要重新識(shí)別問(wèn)題。這些問(wèn)題，都可以作為管理決策的目標(biāo)。因此，確定決策目標(biāo)是整個(gè)決策過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)，是科學(xué)決策的重要一步。

作為企業(yè)的決策目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)條件下企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售期望利潤(rùn)、期望收入、市場(chǎng)占有率及設(shè)備投資期望達(dá)到的產(chǎn)品生產(chǎn)增長(zhǎng)量等。決策目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合先進(jìn)性、合理性和可能性，即技術(shù)上的先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)上的合理性和客觀條件的可能性相結(jié)合，并盡量做到定量化，避免由于模糊不清的目標(biāo)所造成的混亂。

具體來(lái)說(shuō)，確定目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）目標(biāo)要可以計(jì)量，并限定完成的時(shí)間及主要負(fù)責(zé)人。決策最終是為了達(dá)到最初確定的決策目標(biāo)，對(duì)于目標(biāo)成果的計(jì)量使決策工作的方向性更為明確，時(shí)間的有限性提高了工作效率。

（2）目標(biāo)要確定約束條件。約束條件主要有資源條件、質(zhì)量規(guī)格、時(shí)間要求及法律、制度、政策等限制性規(guī)定。如把產(chǎn)值、利潤(rùn)增長(zhǎng)一倍作為目標(biāo)，同時(shí)要規(guī)定在產(chǎn)品的品種、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、規(guī)格符合一定的前提條件下來(lái)完成。執(zhí)行的結(jié)果如不符合這些條件，那么即使產(chǎn)值、利潤(rùn)的計(jì)劃已經(jīng)完成，也不算達(dá)到了目標(biāo)。

（3）建立目標(biāo)體系要有層次結(jié)構(gòu)。目標(biāo)是由總目標(biāo)、子目標(biāo)、二級(jí)子目標(biāo)等，從上到下組成的一個(gè)有層次的目標(biāo)體系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的復(fù)雜系統(tǒng)。決策目標(biāo)、必須有總有分，目標(biāo)之間相互銜接，體現(xiàn)目標(biāo)體系的整體性。

（4）目標(biāo)的確定，要經(jīng)過(guò)專(zhuān)家與領(lǐng)導(dǎo)的集體論證。是否科學(xué)、合理和明確地確定目標(biāo)關(guān)系到整個(gè)決策工作的成敗，是決策順利完成的基本保證，因而在下結(jié)論之前，專(zhuān)家和領(lǐng)導(dǎo)的集體論證是非常必要的。

（三）擬訂備選方案

擬訂備選方案就是針對(duì)已確定的決策目標(biāo)，制定出多套可能的方案，以供選擇。這些方案都務(wù)必使現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力資源得到最合理、最充分的使用。同時(shí)，每一種方案又都要有一些重要的區(qū)別。例如，假設(shè)確定的決策目標(biāo)是要獲得一定的市場(chǎng)銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)占有率，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售的主要因素通常為市場(chǎng)需求、社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略及其促銷(xiāo)手段和本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略及促銷(xiāo)手段等，在測(cè)算出產(chǎn)品市場(chǎng)需求量，分析出競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)可能采取的營(yíng)銷(xiāo)策略和促銷(xiāo)手段后，企業(yè)即可擬訂出多套不同的經(jīng)營(yíng)方案：例如，給定較高的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，同時(shí)輔以較高的廣告費(fèi)用投入、較好的產(chǎn)品質(zhì)量和較多的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)予以支持，以較少的產(chǎn)品數(shù)量就可獲得一定的銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)占有率；或給定較低的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格，薄利多銷(xiāo)，同時(shí)適當(dāng)降低廣告費(fèi)用、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用和銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)配置費(fèi)用的投入，以較少的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用獲得相應(yīng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)占有率等。不同的營(yíng)銷(xiāo)策略和促銷(xiāo)手段運(yùn)用，形成了不同的經(jīng)營(yíng)方案，還可進(jìn)一步擬訂出其他多種不同的方案。當(dāng)然，各種備選方案的成本、效益也將是不同的。

（四）評(píng)估和優(yōu)選方案

在方案選擇之前，先要對(duì)各種備選方案進(jìn)行評(píng)估。選擇滿意方案是決策的關(guān)鍵一環(huán)，也是領(lǐng)導(dǎo)的至關(guān)重要的職能。在此用得上“一著不慎，滿盤(pán)皆輸”這個(gè)警句。做好方案優(yōu)選，需要滿足兩個(gè)條件：一是要有合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)；二是要有科學(xué)的選擇方法。要盡可能采用現(xiàn)代科學(xué)的評(píng)估方法和決策技術(shù)，如“頭腦風(fēng)暴法”、“德?tīng)柗品ā?、“決策樹(shù)”、“盈虧平衡法”等技術(shù)，對(duì)預(yù)選方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。這項(xiàng)工作主要由智囊機(jī)構(gòu)的高級(jí)研究人員、政策研究人員及外聘的專(zhuān)家小組來(lái)承擔(dān)。其主要內(nèi)容是，通過(guò)定性、定量、定時(shí)的分析，評(píng)估各預(yù)選方案的近期、中期、遠(yuǎn)期效能價(jià)值，分析方案的后果及其影響。在評(píng)估的基礎(chǔ)上，權(quán)衡各個(gè)方案的利弊得失，并將各方案按優(yōu)先順序排列，提出取舍意見(jiàn)，交決策機(jī)構(gòu)定奪。

（五）貫徹實(shí)施

方案的實(shí)施是決策過(guò)程中至關(guān)重要的一步，在方案選定以后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。實(shí)施過(guò)程中通常要注意做好以下工作：

（1）制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實(shí)施。

（2）確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解。

（3）應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人。

（4）建立重要的工作報(bào)告制度，以便及時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

（六）反饋及控制

一個(gè)方案可能涉及較長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí)間，環(huán)境可能發(fā)生變化，對(duì)問(wèn)題或機(jī)會(huì)必須有初步估計(jì)，因此，管理者要不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的環(huán)境。同時(shí)，連續(xù)性活動(dòng)因涉及多階段控制而需要定期進(jìn)行科學(xué)分析。

由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，管理者要不斷修正方案來(lái)減少或消除不確定性，建立新的分析程序。具體來(lái)說(shuō)，職能部門(mén)應(yīng)對(duì)各層次、各崗位履行職責(zé)情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，及時(shí)掌握?qǐng)?zhí)行進(jìn)度，檢查有無(wú)偏離目標(biāo)，及時(shí)將信息反饋給決策者。決策者則根據(jù)職能部門(mén)反饋的信息，及時(shí)追蹤方案實(shí)施情況，對(duì)與既定目標(biāo)發(fā)生部分偏離的，應(yīng)采取有效措施加以糾正，以確保既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；若客觀情況發(fā)生重大變化，原定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，則要重新尋找問(wèn)題或機(jī)會(huì)，確定新的目標(biāo)，重新擬訂可行的方案，并進(jìn)行評(píng)估、選擇和實(shí)施。

任何一個(gè)科學(xué)的決策過(guò)程都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，往往不可能一次就完成，而是需要在各個(gè)階段之間進(jìn)行多次的往返循環(huán)，才能達(dá)到較為理想的決策效果。

二、決策過(guò)程的影響因素

（一）環(huán)境

環(huán)境從兩個(gè)方面對(duì)決策施加影響。

（1）環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇。就企業(yè)而言，如果市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，則今天的決策基本上是昨天決策的翻版與延續(xù)；而如果市場(chǎng)急劇變化，則需要經(jīng)常對(duì)經(jīng)營(yíng)方向和內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。處在壟斷市場(chǎng)上的企業(yè)，通常將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及生產(chǎn)成本的降低上；而處在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的企業(yè)，需要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，不斷推出新產(chǎn)品，努力改善促銷(xiāo)宣傳，建立健全銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

（2）對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇。對(duì)于相同的環(huán)境，不同的組織可能作出不同的反應(yīng)。而這種調(diào)整組織與環(huán)境關(guān)系的模式一旦形成，就會(huì)趨于穩(wěn)固，限制著決策者對(duì)行動(dòng)方案的選擇。

（二）過(guò)去決策

今天是昨天的繼續(xù)，明天是今天的延伸。歷史總要以這種或那種方式影響著未來(lái)。在大多數(shù)情況下，組織中的決策不是在一張白紙上進(jìn)行的初始決策，而是對(duì)初始決策的完善、調(diào)整或改革。

過(guò)去的決策是目前決策的起點(diǎn)；過(guò)去方案的實(shí)施，給組織內(nèi)部狀況和外部環(huán)境帶來(lái)了某種程度的變化，進(jìn)而給“非零起點(diǎn)”的目前決策帶來(lái)了影響。

過(guò)去的決策對(duì)目前決策的影響程度取決于過(guò)去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。如果過(guò)去的決策是由現(xiàn)在的決策者作出的，決策者考慮到要對(duì)自己當(dāng)初的選擇負(fù)責(zé)，就不會(huì)愿意對(duì)組織活動(dòng)作重大調(diào)整，而傾向于將大部分資源繼續(xù)投入到過(guò)去方案的實(shí)施中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現(xiàn)在的決策者與過(guò)去的決策沒(méi)有什么關(guān)系，重大改變就可能被接受。

（三）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

人的理性是有限的。決策者對(duì)未來(lái)的預(yù)知不可能與實(shí)際發(fā)生的情況完全一樣，導(dǎo)致方案實(shí)施后未必能產(chǎn)生期望的結(jié)果。就是說(shuō)，決策是有風(fēng)險(xiǎn)的（在現(xiàn)實(shí)世界中，確定型決策是少之又少的）。

決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)影響其對(duì)方案的選擇。喜好風(fēng)險(xiǎn)的人通常會(huì)選取風(fēng)險(xiǎn)程度較高但收益也較高的行動(dòng)方案；而厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人通常會(huì)選取較安全同時(shí)收益水平也較低的行動(dòng)方案。

（四）倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。

不同的倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響，可以從下面這個(gè)例子中看出^[1]。不同的國(guó)家可能有不同的倫理標(biāo)準(zhǔn)。如在巴西，一個(gè)人可能認(rèn)為，只要金額較小，賄賂海關(guān)官員在倫理上就是可接受的。因?yàn)樗氲氖牵骸昂ｊP(guān)工作人員需要這筆錢(qián)，我國(guó)政府是根據(jù)他們可以撈一點(diǎn)外快來(lái)規(guī)定他們工資的?！笨梢?jiàn)，其倫理標(biāo)準(zhǔn)是以對(duì)社會(huì)最佳為出發(fā)點(diǎn)的，因此無(wú)可厚非。而在美國(guó)，人們卻認(rèn)為這樣做不符合倫理，因?yàn)樗麄冃欧畹氖牵骸爸挥忻總€(gè)人都變得誠(chéng)實(shí)，制度才會(huì)更加有效?！边@種倫理標(biāo)準(zhǔn)也是以對(duì)社會(huì)最佳為出發(fā)點(diǎn)的，因此也是值得肯定的。在前一種倫理標(biāo)準(zhǔn)下，人會(huì)作出以較小的金額賄賂海關(guān)官員的決策，以加快貨物的通關(guān)速度；而在后一種倫理標(biāo)準(zhǔn)下，人會(huì)采取其他辦法來(lái)達(dá)到同樣的目的。

（五）組織文化

什么樣的組織文化會(huì)影響到組織成員對(duì)待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到一個(gè)組織對(duì)方案的選擇與實(shí)施。

在決策過(guò)程中，任何方案的選擇都意味著對(duì)過(guò)去某種程度的否定，任何方案的實(shí)施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。決策者本人及其他組織成員對(duì)待變化的態(tài)度會(huì)影響到方案的選擇與實(shí)施。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據(jù)過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷現(xiàn)在的決策，總是擔(dān)心在變化中會(huì)失去什么，從而對(duì)將要發(fā)生的變化產(chǎn)生懷疑、害怕、抵御的心理與行為；相反，在具有開(kāi)拓、創(chuàng)新精神的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來(lái)分析決策的合理性，總是希望在可能發(fā)生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。很明顯，歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過(guò)與實(shí)施；而抵御變化的組織文化不利于那些對(duì)過(guò)去作重大改變的方案的通過(guò)，即使決策者費(fèi)盡周折讓方案勉強(qiáng)通過(guò)，也要在正式實(shí)施前，設(shè)法創(chuàng)建一種有利于變化的組織文化，這無(wú)疑增加了方案的成本。

（六）時(shí)間

美國(guó)學(xué)者威廉·R．金和大衛(wèi)·I．克里蘭把決策劃分為時(shí)間敏感型決策和知識(shí)敏感型決策。時(shí)間敏感型決策是指那些必須迅速作出的決策。戰(zhàn)爭(zhēng)中軍事指揮官的決策多屬于此類(lèi)。這類(lèi)決策對(duì)速度的要求甚于一切。例如，一個(gè)走在馬路上的人突然看到一輛疾駛的汽車(chē)向他沖來(lái)時(shí)，最需要做的就是迅速跑開(kāi)，至于跑向馬路的哪一邊，對(duì)此時(shí)的他來(lái)說(shuō)不重要。

而知識(shí)敏感型決策是指那些對(duì)時(shí)間要求不高而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。在作這類(lèi)決策時(shí)，決策者通常有寬裕的時(shí)間來(lái)充分利用各種信息。組織中的戰(zhàn)略決策大多屬于知識(shí)敏感型決策。

三、科學(xué)決策的基本要求

決策理論認(rèn)為，決策是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程?？茖W(xué)的決策需要滿足一些基本要求。

（1）決策要有明確的目的。決策或是為了解決某個(gè)問(wèn)題，或是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)須決策，沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策。在決策時(shí)，要解決的問(wèn)題必須十分明確，要達(dá)到的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可予以評(píng)價(jià)。

（2）決策要有若干可行的備擇方案。一個(gè)方案無(wú)從比較其優(yōu)劣，也無(wú)選擇的余地?！岸喾桨妇駬瘛笔强茖W(xué)決策的重要原則。

（3）決策要進(jìn)行方案的分析比較。每個(gè)可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面，必須對(duì)每個(gè)備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評(píng)價(jià)，以比較各方案的優(yōu)劣。

（4）決策應(yīng)選擇滿意的方案。最優(yōu)方案既不經(jīng)濟(jì)又不可行，科學(xué)決策遵循的是滿意原則：在諸多方案中，在現(xiàn)實(shí)條件下，選擇能夠使主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其他次要目標(biāo)也能兼顧的合理方案。

（5）決策必須是一個(gè)分析判斷過(guò)程。決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價(jià)值觀念和決策者經(jīng)驗(yàn)的影響。管理者要作出科學(xué)的決策，就必須進(jìn)行科學(xué)的分析和判斷。

（6）管理者要把決策作為管理工作的核心。決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志之一，在管理活動(dòng)中具有重要的地位與作用。

（7）除了要制定出方案的最終實(shí)施計(jì)劃外，還應(yīng)通過(guò)對(duì)潛在問(wèn)題的分析和研究、尋找經(jīng)濟(jì)而可行的防患于未然的措施。有人把這種系統(tǒng)分析潛在問(wèn)題的方法，稱(chēng)為防范分析。決策者要事先考慮在管理決策執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生某些不良后果。一旦問(wèn)題發(fā)生可以采取某些應(yīng)變措施，使發(fā)生的問(wèn)題對(duì)管理決策目標(biāo)實(shí)施的影響減到最低限度，并適當(dāng)加以補(bǔ)救；而且，關(guān)鍵的是潛在問(wèn)題是隱藏在事物背后或反映深層的矛盾，往往不容易看出，還可能不在管理決策的直接目標(biāo)范圍之內(nèi)，因此極容易被人忽視。防范分析要求具有系統(tǒng)的觀點(diǎn)，要求對(duì)管理決策全過(guò)程心中有數(shù)，全盤(pán)考慮。這樣，才能保證管理決策的連續(xù)性和成功的可能性。

第四節(jié)　決策的方法

一、定性決策法

定性決策法又稱(chēng)軟方法，是建立在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和行為科學(xué)等基礎(chǔ)上的“專(zhuān)家法”，是在決策過(guò)程中利用已知的、現(xiàn)有的資料，充分發(fā)揮專(zhuān)家集體的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。側(cè)重于確定決策的方向，也被稱(chēng)為決策軟技術(shù)，能夠充分發(fā)揮人們的潛在能力和創(chuàng)造力。主要有集體決策法、企業(yè)活動(dòng)方向的決策方法等。

（一）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

1．經(jīng)營(yíng)單位組合法

是美國(guó)波士頓咨詢公司制定并推廣的一種有效的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向分析方法。該方法的主要工具是由相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)年增長(zhǎng)率兩個(gè)坐標(biāo)組成四個(gè)方格的矩陣，每個(gè)方格代表不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（見(jiàn)圖4－1）。

圖4－1　經(jīng)營(yíng)單位組合法

（1）問(wèn)號(hào)領(lǐng)域，位于高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和低的市場(chǎng)份額，說(shuō)明公司力圖進(jìn)入一個(gè)已有領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，這一領(lǐng)域需要大量的資金來(lái)開(kāi)發(fā)，以提高它們的市場(chǎng)占有率，成為公司的“明星”，但該領(lǐng)域有較大的風(fēng)險(xiǎn)性，需要慎重選擇。在這一組合，組織可運(yùn)用增加營(yíng)銷(xiāo)投資或收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，使產(chǎn)品向“明星”方向發(fā)展。

（2）明星領(lǐng)域，這一領(lǐng)域的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都很高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但維持競(jìng)爭(zhēng)力需要很多投入，組織需要運(yùn)用投資、改進(jìn)產(chǎn)品、提高生產(chǎn)效率等戰(zhàn)略，維持組織的高市場(chǎng)占有率。而當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率減慢以后，它就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛，源源不斷地為組織創(chuàng)造財(cái)富。

（3）現(xiàn)金牛領(lǐng)域，這一領(lǐng)域處于低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高的市場(chǎng)份額區(qū)域，是低市場(chǎng)成長(zhǎng)率與高市場(chǎng)占有率的組合，組織能生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，因此具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。公司從這里獲得利潤(rùn)來(lái)支持明星類(lèi)、問(wèn)題類(lèi)領(lǐng)域及新項(xiàng)目的研究與開(kāi)發(fā)。決策應(yīng)集中在維持市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，延緩進(jìn)入成熟期的時(shí)間。

（4）瘦狗領(lǐng)域，這是處于低市場(chǎng)增長(zhǎng)率和低市場(chǎng)份額區(qū)域的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，沒(méi)有太大的發(fā)展前途，公司需要考慮其生存的必要性，適當(dāng)?shù)氖湛s或淘汰。

2．SWOT分析法

SWOT分析法是制定企業(yè)戰(zhàn)略決策、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析中常用的方法之一。這種研究方法，最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，其研究基礎(chǔ)是波特提出的波特模型。

（1）定義。所謂SWOT分析，也稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析、知己知彼戰(zhàn)略。就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素（Strengths）、弱點(diǎn)因素（Weaknesses）、機(jī)會(huì)因素（Opportunities）和威脅因素（Threats），通過(guò)調(diào)查羅列出來(lái)，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來(lái)，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論或?qū)Σ摺?/p>

（2）SWOT分析的主要步驟。

1）分析環(huán)境因素。運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類(lèi)為管理的、組織的、經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷(xiāo)售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來(lái)發(fā)展。

2）構(gòu)造SWOT矩陣。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

3）制定行動(dòng)計(jì)劃。在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。

（3）SWOT的引用和評(píng)價(jià)。SWOT分析法，不僅適用于企業(yè)的各種日常經(jīng)營(yíng)、管理與決策，同樣，也適用于生活中我們對(duì)所發(fā)生的事情，通過(guò)SOWT分析，使我們作出正確的反應(yīng)和決策。

分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡(jiǎn)單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

（二）群體決策法

見(jiàn)本章第五節(jié)。

二、定量決策法

定量決策法又稱(chēng)硬方法，是指建立在數(shù)學(xué)模型的基礎(chǔ)上，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)對(duì)決策對(duì)象進(jìn)行計(jì)算和量化研究以解決決策問(wèn)題的方法。主要有：確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和非確定型決策方法。

（一）確定型決策方法

決策條件已經(jīng)明確，一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果的決策屬于確定型決策。確定型決策常用的方法有：盈虧平衡分析法和線性規(guī)劃法等。

1．盈虧平衡分析法

（1）盈虧分析的概念。盈虧分析是在一定市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)管理水平下，研究企業(yè)成本與效益平衡關(guān)系的方法。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策常用的一種有效方法。它的基本方法是根據(jù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量、成本和利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，分析各種方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響，并從中選擇出最佳的方案。

在一般情況下，生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品都包括三種成本，即固定成本、變動(dòng)成本和總成本。固定成本即生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的廠房租金、機(jī)器設(shè)備折舊費(fèi)和管理費(fèi)等；變動(dòng)成本即原材料成本和直接參加生產(chǎn)的工人的工資等；總成本即固定成本和變動(dòng)成本的總和。

用盈虧分析法可以找出收入與成本的平衡點(diǎn)。所謂收入即產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格的總和。而利潤(rùn)則是總收入除去總成本的部分。如果收入與總成本平等，則達(dá)到了盈虧平衡。必須注意到，由于固定成本的自然存在，因此，總成本始終都是大于固定成本的，如果一個(gè)公司要達(dá)到盈虧平衡，它的產(chǎn)品銷(xiāo)售量就一定要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)（如圖4－2中的X0），如其銷(xiāo)售量高于盈虧平衡點(diǎn)越多（圖4－2中的X1），其利潤(rùn)就越大；如其銷(xiāo)售量低于盈虧平衡點(diǎn)越多，其虧損就越大，如圖4－2所示。

（2）盈虧平衡分析法評(píng)價(jià)。在制定計(jì)劃中，盈虧平衡分析法被廣泛采用。但是，這種方法也有其缺點(diǎn)：它只注意到盈虧平衡點(diǎn)的分析，而沒(méi)有考慮到時(shí)間代價(jià)的問(wèn)題。也就是說(shuō)，用于支付固定成本和變動(dòng)成本的資金是可以用來(lái)進(jìn)行投資的。如果一個(gè)組織只注意達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，就有可能失去在其他方面取得更大的利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。因此，在很多的情況下，采用盈虧平衡分析法時(shí)應(yīng)同時(shí)采用一些更復(fù)雜的方法，如資金回收率分析法、現(xiàn)值折算分析法等。這些方法有助于管理者考慮是否有必要繼續(xù)原來(lái)的生產(chǎn)，或者向其他更為有利的方面投資。

圖4－2　盈虧平衡分析圖解法

2．線性規(guī)劃法

在計(jì)劃工作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，如何將有限的人力、物力和資金等合理地投入使用，產(chǎn)出社會(huì)所需要的更多使用價(jià)值，為本企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。線性規(guī)劃就是研究對(duì)本身?yè)碛械馁Y源如何進(jìn)行全面的安排，進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配、協(xié)作，以達(dá)到最佳的設(shè)計(jì)方案。線性規(guī)劃運(yùn)用一組線性數(shù)學(xué)方法來(lái)表示，就是要在一定的條件下，尋求某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值。當(dāng)限制的條件表示為線性等式或不等式，目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時(shí)，就稱(chēng)為線性規(guī)劃問(wèn)題。

【例1】一個(gè)電子廠下屬的生產(chǎn)車(chē)間和調(diào)制車(chē)間都生產(chǎn)兩種產(chǎn)品T和R，已經(jīng)知道每種產(chǎn)品都有一定的利潤(rùn)和市場(chǎng)。因此，如何才能在一定的時(shí)間條件內(nèi)提高兩個(gè)車(chē)間的效率，使兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)能最大限度地協(xié)調(diào)起來(lái)，獲得最大的利潤(rùn)呢？有關(guān)條件如表4－1所示。這個(gè)問(wèn)題的線性規(guī)劃模型如圖4－3所示。

表4－1　T產(chǎn)品和R產(chǎn)品的生產(chǎn)條件

圖4－3　線性規(guī)劃法圖

最大利潤(rùn)＝30XT＋20XR；

限制條件：10XT＋6XR≤150

　　　　　4XT＋4XR≤80；XT，XR≥0

式中：XT表示T產(chǎn)品的生產(chǎn)量；XR表示R產(chǎn)品的生產(chǎn)量。

在各種條件的限制下，我們?nèi)绾稳〉米畲蟮睦麧?rùn)呢？在這個(gè)例子中最大的限制條件是時(shí)間，即每個(gè)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)每件產(chǎn)品的時(shí)間以及總時(shí)間。根據(jù)上面的限制條件，得

10XT＋6XR≤150

4XT＋4XR≤80

要解出兩種產(chǎn)品的各種相互關(guān)系，我們假設(shè)一種產(chǎn)品R達(dá)到最大值時(shí)，另一種產(chǎn)品T則為0。因此，生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品XT＝0時(shí)，就得出

0XT＋6XR≤150

XR≤150/6＝25

如果生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品XR＝0時(shí)，那么，

10XT＋0XR≤150

XT≤150/10＝15

同樣，在檢測(cè)部門(mén)，如果XT＝0時(shí)，就得出

4XR＋0XT≤80

XR≤80/4＝20

如果XR＝0時(shí)，那么，

4XT＋0XR≤80

XT≤80/4＝20

上述解法就是線性圖解法。

圖4－3中：A表示生產(chǎn)部門(mén)的XT＝0；B表示檢測(cè)部門(mén)的XR＝0；C表示檢測(cè)部門(mén)的XT＝0；D表示生產(chǎn)部門(mén)的XR＝0；BECD區(qū)表示兩個(gè)部門(mén)可行性幅度區(qū)域。

根據(jù)方程作兩條直線，兩條直線交點(diǎn)E即為工廠的利潤(rùn)最大時(shí)的最優(yōu)產(chǎn)量。生產(chǎn)T產(chǎn)品的最大限度為B（15件），生產(chǎn)R產(chǎn)品的最大限度為C（20件）；E為最佳點(diǎn)（XTE＝7；XRE＝13）。因此，就可以計(jì)算出E點(diǎn)的值為

10×7＋6×13＝148（h）（生產(chǎn)部門(mén)所花時(shí)間）

4×7＋4×13＝80（h）（檢測(cè)部門(mén)所需時(shí)間）

求得的利潤(rùn)為

30×7＋20×13＝470（元）

因此，470元是兩個(gè)車(chē)間、兩種產(chǎn)品在所有條件的限制下，每天可能獲得的最高利潤(rùn)額。

需要注意的是，只有在面臨兩個(gè)線性問(wèn)題時(shí)，才能用線性圖解法。上面舉的例子極為簡(jiǎn)單，如果碰到兩個(gè)以上的線性問(wèn)題時(shí)，就要采用數(shù)學(xué)方法了。在實(shí)際生產(chǎn)中問(wèn)題可能極為復(fù)雜，也許要許多數(shù)學(xué)等式才能解決，如果沒(méi)有高效的計(jì)算機(jī)，要解決復(fù)雜的數(shù)學(xué)問(wèn)題是有困難的。

用以解決線性規(guī)劃問(wèn)題，特別是復(fù)雜的線性規(guī)劃問(wèn)題的一種方法是單純形法。從前面的圖解中可以看到，圖中的E點(diǎn)是兩個(gè)限制等式問(wèn)題解決的最佳點(diǎn)，這個(gè)交點(diǎn)又叫頂點(diǎn)。單純形法就是確定在可能范圍內(nèi)所有頂點(diǎn)的位置，然后再通過(guò)鑒定，選出最優(yōu)的解決方案。

線性規(guī)劃法是用于制定計(jì)劃和決策過(guò)程中的極為有用的方法。它既可以用來(lái)規(guī)劃生產(chǎn)、選擇最佳的投資方案，又可以用來(lái)部署各地的銷(xiāo)售人員，還可以規(guī)劃出用最小代價(jià)來(lái)最好地完成某一項(xiàng)任務(wù)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策者能預(yù)知各種自然狀況出現(xiàn)的概率，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算、比較和分析，依據(jù)判別的標(biāo)準(zhǔn)，選取其中一個(gè)合理的方案，驗(yàn)證后作為決策的依據(jù)。其特點(diǎn)是：根據(jù)概率計(jì)算期望值，但無(wú)論采用哪個(gè)方案，都存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)型決策主要采用決策樹(shù)法。

決策樹(shù)法是根據(jù)邏輯關(guān)系將決策問(wèn)題繪制成一個(gè)樹(shù)形圖，按照從樹(shù)梢到樹(shù)根的順序，逐步計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的期望值，然后根據(jù)期望值準(zhǔn)則進(jìn)行決策的方法。

決策樹(shù)由決策點(diǎn)、方案分枝、自然狀態(tài)點(diǎn)、概率分枝和結(jié)果節(jié)點(diǎn)組成。決策點(diǎn)是進(jìn)行方案選擇的點(diǎn)，在圖4－4中用□表示；方案分枝是從決策點(diǎn)引出的若干直線，每條線代表一個(gè)方案；自然狀態(tài)點(diǎn)是方案實(shí)施時(shí)可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，在圖中用○表示；概率分枝是從自然狀態(tài)點(diǎn)引出的若干條直線，每條直線表示一種可能性。結(jié)果節(jié)點(diǎn)是表示不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結(jié)果。

【例2】某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個(gè)方案：一是引進(jìn)一條生產(chǎn)線，需投資500萬(wàn)元，建成后如果銷(xiāo)路好，每年可獲利150萬(wàn)元，如果銷(xiāo)路差，每年要虧損30萬(wàn)元；二是對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，需投資300萬(wàn)元，如果銷(xiāo)路好，每年可獲利60萬(wàn)元，如果銷(xiāo)路差，每年可獲利30萬(wàn)元。兩方案的使用期限均為10年，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0．6，銷(xiāo)路差的概率為0．4，應(yīng)如何進(jìn)行決策？

先繪制決策圖，如圖4－4所示。

圖4－4　兩種方案的決策樹(shù)

然后計(jì)算期望收益值：

方案A：（150×0．6－30×0．4）×10－500＝280（萬(wàn)元）

方案B：（60×0．6＋30×0．4）×10－300＝180（萬(wàn)元）

最后根據(jù)期望值選擇方案：

比較A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以決策者應(yīng)選擇A方案，即引進(jìn)一條生產(chǎn)線。

（三）非確定型決策方法

在比較和活動(dòng)方案時(shí)，如果管理者不知道未來(lái)情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則需要采用非確定型決策方法。常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等。

1．小中取大法

采用這種方法的管理者對(duì)未來(lái)持悲觀的看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)。決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后進(jìn)行比較，從這些最小的收益值中再挑選出一個(gè)收益最大或損失最小的收益值作為決策的最優(yōu)方案。

【例3】某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷(xiāo)路有三種情況：銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般和銷(xiāo)路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：新建生產(chǎn)線、改進(jìn)生產(chǎn)線和與其他單位合作。根據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見(jiàn)表4－2。問(wèn)企業(yè)選擇哪種方案？

從表中收益數(shù)據(jù)可知，A方案的最小收益為－80，B方案的最小收益為－30，C方案的最小收益為10。經(jīng)過(guò)比較，C方案的最小收益最大，因此選擇C方案。

表4－2　各方案在不同情況下的收益表　單位：萬(wàn)元

2．大中取小法

采用這種方法的管理者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀的看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)。決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后進(jìn)行比較，從這些最大的收益值中再挑選出一個(gè)收益最大的收益值作為決策的最優(yōu)方案。

仍以上例，A方案的最大收益為300萬(wàn)元，B方案的最大收益為220萬(wàn)元，C方案的最大收益為120萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)比較，A方案的最大收益最大，因此選擇A方案。

3．最小最大后悔值法

管理者在選擇了某種方案后，如果將來(lái)發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他會(huì)為自己的選擇而后悔。這種方法就是使后悔值最小的方法，決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在自然狀態(tài)下的后悔值（后悔值是指在自然狀態(tài)下，最大收益值與各方案收益值的差額），并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為最優(yōu)的決策方案。

仍以上例，各個(gè)方案的后悔值計(jì)算結(jié)果見(jiàn)表4－3。

表4－3　各方案在自然狀態(tài)下的后悔值　單位：萬(wàn)元

從表中計(jì)算結(jié)果可以看出，A方案的最大后悔值為90萬(wàn)元，B方案的最大后悔值為80萬(wàn)元，C方案的最大后悔值為180萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)比較，B方案的最大后悔值最小，因此選擇B方案。

第五節(jié)　群體決策及其特點(diǎn)

決策是在一定歷史階段產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)的，體現(xiàn)著時(shí)代的特征。隨著環(huán)境的變化，決策也日益呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)，其中最典型的就是群體決策受到重視并獲得迅速發(fā)展。

一、群體決策的興起

群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過(guò)程。其中，參與決策的人組成了決策群體。

對(duì)于那些復(fù)雜的決策問(wèn)題，往往涉及目標(biāo)的多重性、時(shí)間的動(dòng)態(tài)性和狀態(tài)的不確定性，這是單純個(gè)人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能駕馭的。為此，群體決策因其特有的優(yōu)勢(shì)得到了越來(lái)越多的決策者的認(rèn)同并日益受到重視。

首先，決策者面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益復(fù)雜多變，許多問(wèn)題的復(fù)雜性不斷提高。相應(yīng)地，要求綜合許多領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)知識(shí)才能解決問(wèn)題，這些跨領(lǐng)域的知識(shí)往往超出了個(gè)人所能掌握的限度。

其次，決策者個(gè)人的價(jià)值觀、態(tài)度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，這些因素會(huì)對(duì)要解決的問(wèn)題類(lèi)型和解決問(wèn)題的思路和方法產(chǎn)生影響。例如，如果決策者注重經(jīng)濟(jì)價(jià)值，他們就會(huì)傾向于對(duì)包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)和利潤(rùn)問(wèn)題在內(nèi)的實(shí)質(zhì)情況進(jìn)行決策；如果他們格外關(guān)注自然環(huán)境，就會(huì)用生態(tài)平衡的觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題。另一方面，決策者個(gè)人不可能擅長(zhǎng)解決所有類(lèi)型的問(wèn)題，進(jìn)行任何類(lèi)型的決策。

最后，決策相互關(guān)聯(lián)的特性客觀上也要求不同領(lǐng)域的人積極參與，積極提供相關(guān)信息，從不同角度認(rèn)識(shí)問(wèn)題并進(jìn)行決策。

二、群體決策的利弊分析

在多數(shù)組織中，許多決策都是通過(guò)委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組或其他群體的形式完成的，決策者經(jīng)常必須在群體會(huì)議上為那些具有新穎和高度不確定性的非程序化決策尋求和協(xié)調(diào)解決方法。結(jié)果，許多決策者在委員會(huì)和其他群體會(huì)議上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，有的決策者甚至花費(fèi)高達(dá)80%以上的時(shí)間。因此，分析群體決策的利弊以及其影響因素，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）群體決策的好處

盡管人們并不一致認(rèn)為群體決策是最佳的決策方式，但群體決策之所以廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個(gè)明顯的優(yōu)點(diǎn)：

（1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問(wèn)題。通過(guò)這些專(zhuān)家的廣泛參與，專(zhuān)家們可以對(duì)決策問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn)，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，提高決策的針對(duì)性。

（2）群體決策能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來(lái)自于不同的部門(mén)，從事不同的工作，熟悉不同的知識(shí)，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動(dòng)方案。

（3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選擇收集的信息、要解決問(wèn)題的類(lèi)型和解決問(wèn)題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

（4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成的對(duì)問(wèn)題趨于一致的看法，因而有利于與決策實(shí)施有關(guān)的部門(mén)或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到各部門(mén)的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。

（5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個(gè)人決策時(shí)更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）群體決策可能存在的問(wèn)題

群體決策雖然具有上述明顯的優(yōu)點(diǎn)，但也有一些特殊的問(wèn)題，如果不加以妥善處理，就會(huì)影響決策的質(zhì)量。群體決策容易出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1．速度、效率可能低下

群體決策鼓勵(lì)各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家、員工的積極參與，力爭(zhēng)以民主的方式擬訂出最滿意的行動(dòng)方案。在這個(gè)過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，就可能陷入盲目討論的誤區(qū)之中，既浪費(fèi)了時(shí)間，又降低了速度和決策效率。

2．有可能為個(gè)人或子群體所左右

群體決策之所以具有科學(xué)性，原因之一是群體決策成員在決策中處于同等的地位，可以充分地發(fā)表個(gè)人見(jiàn)解。但在實(shí)際決策中，這種狀態(tài)并不容易達(dá)到，很可能出現(xiàn)以個(gè)人或子群體為主發(fā)表意見(jiàn)、進(jìn)行決策的情況。

3．很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)

在實(shí)踐中，不同部門(mén)的管理者可能會(huì)從不同角度對(duì)不同問(wèn)題進(jìn)行定義，管理者個(gè)人更傾向于對(duì)與其各自部門(mén)相關(guān)的問(wèn)題。例如，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理往往希望較高的庫(kù)存水平，而把較低的庫(kù)存水平視為問(wèn)題的征兆；財(cái)務(wù)經(jīng)理則偏好于較低的庫(kù)存水平，而把較高的庫(kù)存水平視為問(wèn)題發(fā)生的信號(hào)。因此，如果處理不當(dāng)，很可能發(fā)生決策目標(biāo)偏離組織目標(biāo)而偏向個(gè)人目標(biāo)的情況。

三、進(jìn)行有效的群體決策

群體決策是群體成員相互作用的產(chǎn)物，每個(gè)人的選擇可能會(huì)存在差異，甚至截然相反，有時(shí)還往往與個(gè)人或某一集團(tuán)的利益密切相關(guān)，因而群體的選擇受到群體成員行為的影響，特別是任務(wù)與情緒交織在一起。因此人們?cè)O(shè)計(jì)出德?tīng)柗品?、頭腦風(fēng)暴法等方法，試圖消除可能的緊張、變化無(wú)常、對(duì)抗等消極力量。同時(shí)，群體結(jié)構(gòu)的模式、規(guī)范和作用對(duì)群體決策也有深遠(yuǎn)的影響，而友誼、權(quán)利、地位更在群體成員相互作用中起著微妙的作用。事實(shí)上，群體的內(nèi)聚力、團(tuán)隊(duì)精神、擇優(yōu)規(guī)則和時(shí)間的緊迫性等都會(huì)對(duì)決策質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。

（一）有效的群體決策應(yīng)具備的主要特征

根據(jù)群體決策實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，有效的群體決策應(yīng)至少包括以下幾個(gè)特征：

（1）決策的有效性，即能夠迅速地做出決策。這與決策者所期望的急迫程度、正確程度以及創(chuàng)新程度有關(guān)，并由群體決策成員的知識(shí)、能力、參與的程度以及發(fā)揮影響的程度所決定的。

（2）決策的開(kāi)放性，即決策群體不受個(gè)人特定的見(jiàn)解（有時(shí)可能是偏見(jiàn)）所支配。這是由決策群體成員的價(jià)值觀的差異和思想的開(kāi)放程度所決定的。

（3）決策的合理性，即采用合理的決策程序，做出合理的選擇。這是由決策步驟的合理性和科學(xué)性所決定的。

（二）對(duì)群體決策產(chǎn)生消極影響的因素

群體決策的優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一就是公開(kāi)討論，但一些行為因素卻妨礙這種優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生，主要表現(xiàn)在：

（1）求同的壓力。即所謂的“隨大溜效應(yīng)”。經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的討論之后，意見(jiàn)一致的傾向在成員間可能突然加強(qiáng)。

（2）群體中主要?dú)赓|(zhì)類(lèi)型的影響。

（3）地位歧視。結(jié)果導(dǎo)致地位較低的參與者受到地位較高的參與者的排擠而隨波逐流，盡管他們深信他們的觀點(diǎn)才是最正確的。

（4）被認(rèn)為是某個(gè)問(wèn)題領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c者企圖影響他人的努力等。

（5）宗派與集團(tuán)。群體中往往分化成三人一幫、兩人一伙，相互間缺乏共同利益，對(duì)問(wèn)題的看法也不一致，一旦出現(xiàn)分裂，就很難重歸于好，影響決策質(zhì)量。

（三）群體決策所應(yīng)遵循的原則

總的來(lái)看，群體決策是利大于弊的。只要我們采取適當(dāng)?shù)拇胧?，就可以充分發(fā)揮群體決策的優(yōu)勢(shì)，避免其不足之處，搞好群體決策，應(yīng)注意好以下幾方面的問(wèn)題：

（1）把群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來(lái)。群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)是不矛盾的。群體決策是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個(gè)人負(fù)責(zé)則是為了強(qiáng)化對(duì)決策的負(fù)責(zé)，所以，應(yīng)把群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)統(tǒng)一起來(lái)，具體來(lái)說(shuō)：重大問(wèn)題必須經(jīng)決策集體討論，但方案的最終選擇權(quán)歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對(duì)決策的后果負(fù)責(zé)。只有這樣，才能防止集體決策中容易出現(xiàn)的爭(zhēng)論不休，議而不決，決策后果無(wú)人負(fù)責(zé)的不良現(xiàn)象。

（2）根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和決策條件確定決策的范圍和方式。一般來(lái)說(shuō)，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見(jiàn)就越多，分歧也就可能越大，那么，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，作出一致同意決定所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)。決策過(guò)程的成本就可能越高。所以在實(shí)行集體決策之前，首先要分析問(wèn)題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論，參加決策討論的人都必須是直接有關(guān)人員，可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。其次要分析決策的時(shí)間約束條件。如果時(shí)間允許，可以進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的討論和爭(zhēng)論，參與集體決策的人員范圍就可適當(dāng)大一些；即使如此，也要明確時(shí)間界限，防止無(wú)休止?fàn)幷?；如果時(shí)間緊迫，就應(yīng)縮小范圍盡快統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，早做決策。

（3）做好組織和引導(dǎo)工作。做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中的意見(jiàn)分歧統(tǒng)一起來(lái)，認(rèn)識(shí)一致的重要途徑，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作。特別是產(chǎn)生嚴(yán)重的意見(jiàn)分歧時(shí)，更要積極采取措施使矛盾緩和下來(lái)，如暫時(shí)休會(huì)，讓矛盾雙方冷靜下來(lái)，同時(shí)做好雙方的思想工作。幫助他們認(rèn)識(shí)問(wèn)題的本質(zhì)，以及各種不同意見(jiàn)中所存在的共同點(diǎn)，使各方能夠求同存異，消除分歧。以及各種不同意見(jiàn)中所存在的共同點(diǎn)，使各方能夠求同存異，消除分歧。

（4）做好對(duì)各種意見(jiàn)的分析、采納工作。在群體決策中，等到意見(jiàn)完全統(tǒng)一再做決斷常常是不可能的。決策的負(fù)責(zé)人應(yīng)能夠從眾多的意見(jiàn)中分辨出正確的、優(yōu)秀的意見(jiàn)，采納最優(yōu)的意見(jiàn)，同時(shí)，還要注意采納不正確、不可行意見(jiàn)中所包含的合理的、有價(jià)值的內(nèi)容，這樣，既有助于堅(jiān)持正確意見(jiàn)，又有利于說(shuō)服持不同意見(jiàn)的成員接受正確的意見(jiàn)。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見(jiàn)，以科學(xué)、公正的態(tài)度對(duì)待各種意見(jiàn)，不帶偏見(jiàn)，不搞先入為主，只有這樣，才有助于采納最有價(jià)值的意見(jiàn)。

四、群體決策的方法

（一）德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ㄓ址Q(chēng)專(zhuān)家意見(jiàn)法。它是由美國(guó)蘭德公司的研究者提出來(lái)的。這種方法要求參加決策的人員都是專(zhuān)家或者是對(duì)要決策的問(wèn)題有一定經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)行；決策的主要步驟如下：

第一步，參加決策的每個(gè)成員單獨(dú)地、不記名地寫(xiě)出自己對(duì)集體所面臨的問(wèn)題的意見(jiàn)以及解決問(wèn)題的辦法。

第二步，將所有成員的意見(jiàn)即解決問(wèn)題的方案在一個(gè)信息處理中心集中，進(jìn)行系統(tǒng)化整理。

第三步，將除其本人以外的其他成員所寫(xiě)的意見(jiàn)方案送交給每一個(gè)成員。

第四步，每個(gè)人對(duì)其他的意見(jiàn)進(jìn)行分析提出新的意見(jiàn)，再送交信息處理中心。

第五步，信息中心對(duì)送交上來(lái)的新意見(jiàn)再進(jìn)行處理，按上述步驟反復(fù)幾次，直到基本取得一致意見(jiàn)。

德?tīng)柗品ㄓ羞@樣幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

①避免了集體決策中面對(duì)面的爭(zhēng)論，有利于新的意見(jiàn)和看法講出來(lái)。

②避免了面對(duì)面的集體決策可能形成的對(duì)權(quán)威的崇拜，有利于名不見(jiàn)經(jīng)傳的小人物的新思想、新觀念、有價(jià)值的方案產(chǎn)生。

③能較好地使參與決策的每個(gè)專(zhuān)家都能暢所欲言，當(dāng)然，德?tīng)柗品ㄒ泊嬖谥欢ǖ牟蛔阒?，決策時(shí)間較長(zhǎng)，信息處理的工作量較大，不利于直接交流。

（二）名義集體決策法

名義集體決策法指的是參加集體決策的成員面對(duì)面的接觸，在所有的意見(jiàn)還沒(méi)有全部提出來(lái)之前，成員之間不進(jìn)行討論，而是等到所有的方案都提出來(lái)之后，再進(jìn)行討論，直到達(dá)成一致意見(jiàn)，名義集體決策法按以下五個(gè)步驟進(jìn)行：

第一步，參與決策的每個(gè)成員進(jìn)行面對(duì)面的接觸，但每個(gè)成員都只記下要解決的問(wèn)題，并獨(dú)立地寫(xiě)出自己對(duì)解決這個(gè)問(wèn)題的想法和意見(jiàn)。

第二步，每個(gè)成員依次詳細(xì)地將自己的意見(jiàn)作一次公開(kāi)闡述，在所有成員闡述完其想法之前，不作討論。

第三步，大家共同討論所提出的辦法，并進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明和評(píng)價(jià)。

第四步，每個(gè)成員單獨(dú)地、不記名地給這些意見(jiàn)方法劃分等級(jí)，然后交給決策組織者。

第五步，對(duì)每個(gè)方案的決策評(píng)價(jià)等級(jí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，最高等級(jí)的方案將是最終的決策方案。

這個(gè)方法與德?tīng)柗品ǖ谋举|(zhì)是一樣的，其優(yōu)缺點(diǎn)也基本相同。

（三）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見(jiàn)，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是邀請(qǐng)一些業(yè)內(nèi)人士和專(zhuān)家學(xué)者，在完全不受約束的條件下，暢所欲言地發(fā)表自己的看法，通過(guò)相互啟發(fā)、集思廣益，使各人的看法趨向一致，作出決策。頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本為該決策方法的實(shí)施提出了四項(xiàng)原則：對(duì)別人的意見(jiàn)不做任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度之內(nèi)；建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)；鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，想法越新穎、奇異越好；可以補(bǔ)充和完善已有的建議，使某種意見(jiàn)更具說(shuō)服力。

頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時(shí)間安排在1～2小時(shí)，參與者以5～6人為宜。

你能夠很好地組織一次“頭腦風(fēng)暴會(huì)”嗎？

以10～15人為一組，由你來(lái)指揮用20分鐘的時(shí)間為下面的問(wèn)題尋找盡可能多的答案。

問(wèn)題：“兩個(gè)蘋(píng)果輕重不同，在不用秤稱(chēng)的情況下，怎么知道哪個(gè)蘋(píng)果重，哪個(gè)蘋(píng)果輕？”

完成之后，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題進(jìn)行自我測(cè)試。測(cè)試問(wèn)題如下：

（1）所有的人都發(fā)言了嗎？

（2）大家提出的答案重復(fù)的多嗎？

（3）有人提出過(guò)讓大家覺(jué)得可笑的答案嗎？

（4）如果有人提出過(guò)讓大家覺(jué)得可笑的答案，這個(gè)答案引起了別人的評(píng)論了嗎？評(píng)論的時(shí)間長(zhǎng)嗎？

（5）如果有人提出過(guò)讓大家覺(jué)得可笑的答案后，他又繼續(xù)提供答案了嗎？

（6）在整個(gè)過(guò)程中，大家的發(fā)言有較長(zhǎng)時(shí)間的間斷嗎？

（7）在整個(gè)過(guò)程中，作為主持人，你是始終坐在一處負(fù)責(zé)記錄，還是到處走動(dòng)鼓勵(lì)大家發(fā)言？

（8）你對(duì)每個(gè)人提出的答案都給予同樣方式的肯定了嗎？

（9）當(dāng)你宣布結(jié)束時(shí)，還有人在想主意嗎？還有人在討論嗎？

（10）整個(gè)過(guò)程的氣氛熱烈嗎？

【本章小結(jié)】

決策活動(dòng)廣泛存在于諸如計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等各項(xiàng)管理職能中，在管理中處于極其重要的地位。廣義的決策指為了達(dá)到某個(gè)行為目標(biāo)，在占有一定信息的基礎(chǔ)上，借助于科學(xué)的理論、方法和工具，對(duì)影響目標(biāo)的各種因素進(jìn)行分析、計(jì)算和評(píng)價(jià)，結(jié)合決策者的經(jīng)驗(yàn)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)最優(yōu)的方案。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的復(fù)雜性、多樣性，決定了經(jīng)營(yíng)管理決策有多種不同的類(lèi)型。從不同角度出發(fā)，有不同的決策分類(lèi)方法。例如按決策的影響范圍和重要程度不同，可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；如果按決策的主體不同，則分為個(gè)人決策和集體決策；而按照管理的職能劃分決策又可分為生產(chǎn)決策、營(yíng)銷(xiāo)決策、財(cái)務(wù)決策、人事決策、研究與開(kāi)發(fā)決策等。

盡管決策的程序不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。管理決策的過(guò)程可分為問(wèn)題識(shí)別、確定目標(biāo)、擬訂備選方案、評(píng)估和優(yōu)選方案、貫徹實(shí)施、反饋和控制六個(gè)階段決策。

現(xiàn)代決策方法可劃分為“軟、硬”兩種方法，即定性決策方法和定量決策方法。集體決策法、SWOT分析法等是最常見(jiàn)的幾種定性決策方法；定量決策方法主要包括風(fēng)險(xiǎn)型決策、確定型決策和非確定型決策三種。

【案例分析】

安娜該如何決策

安娜從一所不太著名的計(jì)算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后，10年來(lái)一直在某發(fā)展中的大城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員?，F(xiàn)在，她的年薪為50000美元。她工作的這家公司，每年要增加4～6個(gè)部門(mén)。這樣擴(kuò)大下去，公司的前景還是很好的，也增加了很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000美元。有時(shí)，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。雖然，過(guò)去沒(méi)有讓婦女擔(dān)任過(guò)這樣的管理職位，但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來(lái)她會(huì)得到這樣的機(jī)會(huì)。安娜的父親雷森先生自己開(kāi)了一家電腦維修公司，主要是維修計(jì)算機(jī)硬件，并為一些大的電腦公司做售后服務(wù)，同時(shí)也銷(xiāo)售一些計(jì)算機(jī)配件。最近由于健康和年齡的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一名剛畢業(yè)的大學(xué)生來(lái)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)電腦維修公司，店里的其他部門(mén)繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營(yíng)。雷森想讓女兒安娜回來(lái)經(jīng)營(yíng)她最終要繼承的電腦維修公司。而且，由于近年來(lái)購(gòu)買(mǎi)電腦的個(gè)人不斷增加，電腦維修行業(yè)的前景十分看好。雷森先生在前幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，建立了良好的信譽(yù)，不斷有大的電腦公司委托其做該城市的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴(kuò)大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時(shí)，得知維修公司現(xiàn)在一年的營(yíng)業(yè)額大約為400000美元，而毛利差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工資80000美元，加上每年60000美元的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，交稅前的凈利潤(rùn)為每年30000美元。自雷森先生退休以來(lái)，從維修公司得到的利潤(rùn)基本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生的薪金為每年36000美元，雷森夫人得到的薪金為每年35000美元，雷森先生自己不再?gòu)木S修公司支取薪金了。如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工資數(shù)付給她50000美元的年薪。他還打算，開(kāi)始時(shí)，把維修公司經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)的25%作為安娜的分紅；兩年后增加到50%。因?yàn)槔咨蛉藢⒉辉僭谠摴救温?，就必須再雇一個(gè)非全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營(yíng)維修公司，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要16000美元。雷森先生已知有人試圖出600000美元買(mǎi)他的維修公司。這筆款項(xiàng)的大部分，安娜在不久的將來(lái)是要繼承的。對(duì)雷森夫婦來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過(guò)多地去用這筆資產(chǎn)來(lái)養(yǎng)老送終。

思考題：

1．對(duì)安娜來(lái)說(shuō)，有什么行動(dòng)方案可供選擇？

2．你建議采納哪種備選方案？

3．安娜的個(gè)人價(jià)值觀會(huì)對(duì)她作出決策有何關(guān)聯(lián)？

【復(fù)習(xí)思考題】

一、簡(jiǎn)答題

1．如何理解決策的定義？

2．集體決策的優(yōu)點(diǎn)有哪些？

3．什么叫風(fēng)險(xiǎn)型決策？

4．什么叫量本利分析法？

5．德?tīng)柗萍夹g(shù)運(yùn)用的關(guān)鍵是什么？

二、計(jì)算題

1．某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果表明有三種可能：銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般、銷(xiāo)路差。備選方案三個(gè)：擴(kuò)建、技術(shù)改造、維持現(xiàn)狀。擴(kuò)建需投資25萬(wàn)元，技術(shù)改造需投資15萬(wàn)元。各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值如下表：

（1）試用樂(lè)觀決策法、悲觀決策法、最小后悔值法進(jìn)行決策。

（2）若知銷(xiāo)路好的概率為0．5，銷(xiāo)路一般為0．3，銷(xiāo)路差為0．2，試用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。

2．某地為滿足某種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬規(guī)劃建廠，提出三個(gè)方案：

（1）新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，銷(xiāo)路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元，銷(xiāo)路不好時(shí)每年虧損20萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)期限為10年。

（2）新建小廠，投資140萬(wàn)元。銷(xiāo)路好時(shí)每年可獲利40萬(wàn)元，銷(xiāo)路不好時(shí)每年仍可獲利30萬(wàn)元。

（3）先建小廠，3年后銷(xiāo)路好再擴(kuò)建，投資200萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)期限為7年，每年估計(jì)獲利95萬(wàn)元。

其中市場(chǎng)銷(xiāo)售形勢(shì)預(yù)測(cè)是產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0．7，銷(xiāo)路不好的概率為0．3。

根據(jù)上述情況要求使用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。

【注釋】

[1]張文賢、朱永生、張格編著：《管理倫理學(xué)》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1995年版，第93～94頁(yè)。