第十二章　人力資源整合

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,為了適應(yīng)市場的需求,企業(yè)紛紛加快了變革的腳步以提升企業(yè)的核心競爭力。人力資本是企業(yè)運轉(zhuǎn)的重要載體之一,核心人力資本更是企業(yè)實現(xiàn)其核心競爭力的重要保證與基石。在市場變革日益加速的今天,企業(yè)的人力資源整合的重要性也在不斷上升。從企業(yè)外部邊界的重新設(shè)定(收購、兼并、重組)到企業(yè)內(nèi)部制度變革以及企業(yè)管理方式的改進(jìn),人力資源整合在企業(yè)的發(fā)展變革中扮演著越來越重要的角色。本章對人力資源整合將主要分析其基本概念、特征、作用,并重點分析購并企業(yè)的人力資源整合,包括整合的重要性、整合的新特點以及影響購并企業(yè)人力資源整合的因素和整合的階段等方面,最后從人力資源的穩(wěn)定策略、文化整合策略和激勵策略進(jìn)行相應(yīng)的整合策略研究。

第一節(jié)　人力資源整合概述

從人力資源管理的角度來看,國際競爭的根本是人才競爭,是人力資源綜合素質(zhì)的競爭,人力資源已成為當(dāng)前最重要的生產(chǎn)要素,并將直接決定企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)競爭勝負(fù)的關(guān)鍵取決于能否將人力資本內(nèi)化為決定企業(yè)體制的制度性要素,從而充分激發(fā)出人力資本所有者的積極性和創(chuàng)造性。人力資源整合就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。

一、人力資源整合的概念

人力資源整合(Human Resource Integration,HRI),是依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整,引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近,從而改善各成員行為規(guī)范,提高組織績效的過程。它既是目的,也是一個過程。

人力資源整合具有廣義與狹義之分。廣義的人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段,與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面進(jìn)行相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升,形成高凝聚力的團(tuán)隊的過程,是通過測試、評估、培訓(xùn)和激勵等一系列手段對組織內(nèi)的人力資源進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化、重組以挖掘其潛能的系統(tǒng)工程。^[1]它包括企業(yè)在運行的各個階段的人力資源整合,既包括企業(yè)常態(tài)運行之下的人力資源整合,即日常的人力資源管理,也包括企業(yè)變革時期的人力資源整合,如兼并收購下的人力資源整合等。狹義的人力資源整合,是與日常的人力資源管理相對應(yīng)的,是在特殊情形下(企業(yè)變革)的人力資源管理。兩者相比較而言,人力資源整合強(qiáng)調(diào)的是一定的動態(tài)性,是有針對性的在企業(yè)變革時期對現(xiàn)有的人力資源存量進(jìn)行重新合理的配置,而人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是相對的穩(wěn)定性,是在一般情況下對人力資源這一生產(chǎn)要素所進(jìn)行的計劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)等過程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo),是人力資源管理的發(fā)展;人力資源整合是基于系統(tǒng)觀點和行為重組理論的激勵,是發(fā)展了的激勵。

人力資源整合有兩種效率,具體可以劃分為靜態(tài)效率和動態(tài)效率。人力資源整合的靜態(tài)效率是指如何以最有效的方式對質(zhì)量給定的要素進(jìn)行重新組合,即現(xiàn)有的人力資本存量如何得到重新優(yōu)化組合;動態(tài)效率是在當(dāng)前的人力資源的存量調(diào)整和優(yōu)化的基礎(chǔ)上,改進(jìn)人力資源的質(zhì)量,從而更大程度地發(fā)揮人力資源對企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取能力。

人力資源整合的對象是“人”,主要有兩大方面的內(nèi)容。首先是人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)包括的內(nèi)容非常廣泛,概括地說,就是科學(xué)合理、充分自由地發(fā)展和利用人力資源,通過培訓(xùn)教育、激勵機(jī)制、合理使用人才、建立完善的薪酬體系等一系列手段,對人力資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、指導(dǎo),其目的在于人盡其才、人盡其能,讓每個組織成員都能充分地、自由地發(fā)展,充分調(diào)動員工的工作積極性及創(chuàng)新能力,并最終達(dá)到提高企業(yè)整體活力的活動。其次是人力資源調(diào)配。它所要解決的問題是人力資源科學(xué)的、合理的配置,達(dá)到人力資源的“效益”最大化。通過企業(yè)文化、人力資源管理制度和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等方面的整合,使企業(yè)人力資源得到科學(xué)合理的調(diào)配使用,解決企業(yè)人力資源管理問題。

鑒于前面的章節(jié)已經(jīng)對常態(tài)下的人力資源整合,即日常的人力資源管理做了較為詳盡的敘述,包括如何在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)如招聘、培訓(xùn)、激勵等,通過協(xié)調(diào)控制組織成員的目標(biāo)動機(jī)和行為傾向,充分調(diào)動員工的積極性和人力資本潛能,并最大限度地凝聚和轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。因此,本節(jié)著重于對狹義的人力資源整合,即企業(yè)變革時期的人力資源整合進(jìn)行闡述。

二、人力資源整合的特征

人力資源整合是指引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近,從而改善各成員行為規(guī)范、提高組織績效的過程。因此,人力資源整合有以下特征:

第一,整體性。人力資源整合強(qiáng)調(diào)的是對組織內(nèi)全體成員的目標(biāo)、價值觀、愿望等基本達(dá)成一致,形成統(tǒng)一的整體。每個組織由許多成員組成,不僅組織與成員各自有不同的目標(biāo),而且各成員間的目標(biāo)也各異。人力資源整合的目的就是設(shè)法將各個方向的目標(biāo)進(jìn)行重組,朝一個方向延伸,這不僅需要各成員間形成一個整體,成員和組織也要形成一個整體。

第二,持續(xù)性。人力資源整合是一個過程,而且是一個持續(xù)的過程。整合作用的發(fā)揮又是長期性的、延續(xù)性的。

第三,互動性。整合是雙向的,個人改變以適應(yīng)組織,組織調(diào)整以適應(yīng)個人,即各個體與整體間互相影響,因此人力資源整合過程是一個“互動”的過程。

第四,快速適應(yīng)性。企業(yè)必須時刻應(yīng)對外部環(huán)境的快速變化,在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。人力資源整合能夠根據(jù)企業(yè)的環(huán)境迅速作出調(diào)整,保持員工的一致性,具有快速適應(yīng)的能力。

三、人力資源整合的作用

人力資源整合的實質(zhì)就是以不斷追求企業(yè)效益為目標(biāo)挖掘人力資源潛能的過程。對于不同的企業(yè),在實物資本總投入量相同的基礎(chǔ)上,往往會帶來差別懸殊的收益增長,而產(chǎn)生差別的根本原因就在于人力資源質(zhì)量的差異及企業(yè)對人力資源整合的水平上。即人力資源質(zhì)量和人力資源整合水平較高的企業(yè),往往能夠獲得人力資源帶來的顯著效應(yīng),從而獲得市場競爭力。

人力資源整合對提升企業(yè)的核心競爭力意義重大。通過明確地、有意識地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源治理工作的績效,有目的地進(jìn)行人力資源的整合,可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能,和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工之間的關(guān)系,并對相應(yīng)的各種治理活動,予以計劃、組織、指揮和控制,從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

一個成功的企業(yè)并不要求每一個個體都必須是全才,但是通過制度的整合、文化的整合、人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,使每一個個體都能發(fā)揮自己最大的能力卻是眾多企業(yè)成功的關(guān)鍵。人力資源整合能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的潛力,形成“1+ 1＞ 2”的合力,從而促進(jìn)企業(yè)整體的發(fā)展。

四、人力資源整合遵循的基本原理

人力資源整合是一項系統(tǒng)工程,本身具有一系列的規(guī)律。人們只有認(rèn)識并掌握了這些規(guī)律,才能使整合科學(xué)化,并使人們在實踐中有意識地遵循這些規(guī)律,提高整合的質(zhì)量。整合的基本原理,就是對整合一般規(guī)律的概括歸納,具有一定的普遍性。

(一)整體性原理

整體性原理是指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào),局部服從整體。實際上就是從整體著眼,部分著手,統(tǒng)籌考慮,各方協(xié)調(diào),達(dá)到整體的最優(yōu)化。在人力資源整合過程中,要充分考慮企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中各個要素之間的關(guān)系,將最合適的人安排在最合適的崗位上,統(tǒng)籌兼顧,局部服從整體,以求在企業(yè)全局上使人力資源狀況達(dá)到最優(yōu)。

(二)人本原理

人本原理就是以人為中心的管理思想,是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心理念在管理實踐中的體現(xiàn),它要求管理者在制定人力資源管理與開發(fā)規(guī)劃時,要時刻意識到以下幾點:(1)職工是企業(yè)的主體;(2)有效管理的關(guān)鍵是職工的參與;(3)現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完善的發(fā)展;(4)管理是為人服務(wù)的,尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人,是人本原理思想的基本內(nèi)容和特點。

(三)責(zé)任原理

管理是一個追求效益的過程。在這個過程中,要挖掘人的潛能,就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。

(四)效益原理

效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益,效益的高低直接影響著組織的生存與發(fā)展。因此,效益是人力資源整合的根本目的,人力資源整合就是對效益的不斷追求。

第二節(jié)　企業(yè)購并中的人力資源整合

在目前企業(yè)發(fā)展壯大的過程中,購并是大多數(shù)企業(yè)主動采取的策略之一。企業(yè)購并能夠為企業(yè)減少交易成本、提高經(jīng)營效率、獲取協(xié)同效應(yīng),進(jìn)而獲得市場勢力,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。然而,并非所有購并企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),大多數(shù)的購并都以失敗告終。購并專家布魯斯·沃瑟斯坦(Bruce Wasserstein)曾指出:“購并成功與否不是僅依靠被購并企業(yè)創(chuàng)造價值的能力,而是更大程度上依靠購并后的整合?！币虼?在企業(yè)購并過程中,必須不斷地進(jìn)行資源整合。在企業(yè)的資源中,人力資源是各種資源中最重要的資源,企業(yè)購并中的人力資源對企業(yè)購并的成敗起著決定性的作用。購并企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略評估,尤其在后期的整合階段都要考慮人力資源因素,而且在一些購并中,目標(biāo)企業(yè)的人力資源本身就是企業(yè)購并的目標(biāo)。

購并企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)中帶來的任何變化都必須考慮它對人的影響。在購并失敗的案例中,很多源于人力資源的因素。購并活動展開時,如果不能處理好員工的問題,購并之后企業(yè)的優(yōu)勢將在激烈的市場競爭中消失殆盡。這樣的購并不符合企業(yè)原有的購并目標(biāo),沒有獲得購并的價值。因此,進(jìn)行人力資源的整合對企業(yè)購并的效率起著重要的作用。

購并中的人力資源整合是指購并企業(yè)在人力資源方面所作的變革,是購并雙方通過運用組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、文化融合等手段,使雙方成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面進(jìn)行相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進(jìn)、共同提升,形成新的工作團(tuán)隊的過程。它包括人員整合和人力資源管理實踐整合。人員整合是指購并企業(yè)在人員方面所作的變革,具體包括員工留任、崗位和升遷上的變革;人力資源管理實踐整合指購并組織在人力資源管理實踐上所作的變革,包括崗位設(shè)計、招聘與甄選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、員工關(guān)系上的變革。

一、人力資源整合對于企業(yè)購并的重要性

在一項調(diào)查中,來自巴西、中國、中國香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們中的75%以上的人認(rèn)為,留住人才是購并成功的關(guān)鍵所在。畢馬威分析了1996~ 1998年間700例成交額最高的國際兼并案,并采訪了相關(guān)公司的107名執(zhí)行官,在采訪中,畢馬威發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)兼并成功的因素共包括六大要素:三大硬件和三大軟件。三大硬件分別是:協(xié)同評估(兩家公司的業(yè)務(wù)匹配程度)、綜合規(guī)劃和勤奮工作;三大軟件則指的是在宣布兼并前必須研究的人力資源問題,包括管理隊伍選擇、文化問題以及與員工、股東及供貨商等的溝通等。研究表明,那些強(qiáng)調(diào)管理隊伍選擇以減少因不確定因素帶來的組織問題的公司,注重解決文化差異問題,注重溝通,在兼并進(jìn)行之前就著手解決人力資源整合問題的公司,購并成功的可能性較大。因此可以看到人力資源整合是企業(yè)購并成功的重要因素,人力資源整合效率直接決定企業(yè)購并的成敗。

(一)正確地引導(dǎo)員工行為

企業(yè)購并在帶來正向的協(xié)同效應(yīng)的同時,也會帶來負(fù)的效應(yīng)。購并會給目標(biāo)企業(yè)的員工帶來巨大的不確定性和不安全感,表現(xiàn)為員工心理和行為上的變化。心理上主要體現(xiàn)在模糊感增強(qiáng)、信任度降低、自我保護(hù)意識提高等方面;行為上的影響主要體現(xiàn)在溝通受阻、等待觀望、效率下降、協(xié)作困難、爭奪權(quán)力、員工流失等方面。企業(yè)的人力資源整合能夠及時地重塑組織愿景,快速地調(diào)整組織機(jī)制和搭建人力資源有效運行的平臺,很好地引導(dǎo)員工這些負(fù)面的心理和行為。

(二)應(yīng)對高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)

現(xiàn)代科技的發(fā)展、信息技術(shù)的普及伴隨著大量的知識性工作者的出現(xiàn),同時也要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。處于企業(yè)變革時期的企業(yè),在購并進(jìn)程中展開有效的人力資源整合是應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的有效手段和良好時機(jī)。要通過有效的人力資源整合及時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)員工知識層次、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)從而帶來管理和生產(chǎn)效率上的巨大收益。

(三)控制購并成本

企業(yè)的購并不可避免地會產(chǎn)生大量人力成本,如優(yōu)秀人才的流失造成的流失成本、管理層的文化沖突和權(quán)力沖突造成的沖突成本、進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的員工培訓(xùn)成本、尋找新的管理人員和技術(shù)人員的招聘成本、安排富余和淘汰人員的安置成本、由于組織結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致的人員配置成本等。而這些成本主要是由于企業(yè)購并過程中人力資源變異而產(chǎn)生的,這種變異主要是指人力資源的喪失(包括人力資源的流失和人力資源績效的降低)。人力資源整合通過對人力資源隊伍整體能力的改善與開發(fā),引導(dǎo)購并后企業(yè)人力資源的各自目標(biāo)盡量與組織目標(biāo)達(dá)成一致,組成具有高凝聚力的團(tuán)隊,從而減少上述成本,控制它們的增加。

(四)提高企業(yè)購并后的價值

企業(yè)購并的目的之一是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)帶動企業(yè)價值的持續(xù)增長。人力資源的整合對企業(yè)購并后的價值創(chuàng)造同樣起著不可替代的作用。根據(jù)威廉姆斯的資產(chǎn)專用性定義,人力資本是企業(yè)專用資產(chǎn)中專用性最強(qiáng)的資產(chǎn)。企業(yè)購并正是由于專用性人力資本的內(nèi)部交易成本與市場交易成本均衡和人力資本供求均衡共同決定的,只要企業(yè)人力資本內(nèi)部交易的收益大于市場交易費用,企業(yè)就有成長的動力和空間。而實際上,企業(yè)人力資本內(nèi)部交易的收益主要來源于企業(yè)購并后通過人力資源的整合所創(chuàng)造的價值。

通過購并后的有效的人力資源整合,企業(yè)獲得了管理、銷售、技術(shù)等優(yōu)質(zhì)的人力資本為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值,使得購并后的企業(yè)產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢來源于人力資本的專用性和人力資源政策的不可模仿性。購并后的人力資源整合能夠擴(kuò)大經(jīng)驗曲線效應(yīng),促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造。因為購并可以保留原有企業(yè)人員的經(jīng)驗,使原有經(jīng)驗進(jìn)一步豐富;企業(yè)通過購并還可以快速低價獲得目標(biāo)企業(yè)人員的經(jīng)驗,使經(jīng)驗共享和互補(bǔ),取得更多經(jīng)驗效應(yīng),實現(xiàn)對價值創(chuàng)造的顯著放大。

二、企業(yè)購并中的人力資源整合特點

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,與傳統(tǒng)企業(yè)購并相比現(xiàn)今的企業(yè)購并的人力資源整合顯現(xiàn)出新的特點。

(一)人力資源整合對購并成敗的重要性明顯提高

彼德·德魯克在購并成功的五要素中指出,公司高層管理人員的任免是購并成功與否的關(guān)鍵所在。托比·J.特騰鮑姆(Toby.J.Tetenbaum,1999)也提出,在參加購并談判的部門中,沒有人事部門的參與是導(dǎo)致購并失敗的重要原因之一。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和寶貴財富。誰擁有了優(yōu)秀人才,誰就掌握了這筆寶貴財富,就可以搶占市場先機(jī),贏得市場競爭的主動權(quán)。可見,牢牢留住和不斷吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運作成功的根本,當(dāng)然對于企業(yè)購并來說也不例外。如果目標(biāo)企業(yè)核心人員離開了企業(yè),那么企業(yè)通過購并所得到的只是企業(yè)的硬資產(chǎn),而沒有獲得企業(yè)的真正優(yōu)勢資源,實際上意味著購并并沒有獲得成功。由此可見,企業(yè)購并能否成功,很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。

(二)人力資源的質(zhì)和量都發(fā)生了重大變化

企業(yè)購并中的人力資源整合,不同于在原有企業(yè)內(nèi)部,在原有人員的基礎(chǔ)上,通過改變管理規(guī)章制度和管理方式使得原有人員發(fā)揮更大的積極性和創(chuàng)造性。在原有企業(yè)中,人力資源數(shù)量并不改變,但人力資源的質(zhì)量通過自身整合卻提高了,這屬于對原有人力資源自身潛力的挖掘。購并中的人力資源整合也不同于對新進(jìn)入員工的培訓(xùn)和教育,目的是使新員工能盡快熟悉本企業(yè)的管理制度和管理方式,融入到新的企業(yè)文化中,雖然人力資源的數(shù)量變化了,但人力資源管理的內(nèi)涵卻沒變。上述兩種情況是原有企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理和整合。

企業(yè)購并是一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán),無論采取何種購并形式,都會使人力資源的數(shù)量發(fā)生很大的變化;同時,人力資源的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化。擁有不同管理體制、不同經(jīng)營機(jī)制和不同文化背景的人走到一起,必然會產(chǎn)生相互間的碰撞和摩擦,需要經(jīng)過較長時間的磨合才能相互適應(yīng),因此,其管理和整合的難度相對要大得多。

(三)建立新的人力資源管理機(jī)制

無論是購并過程中維持原有公司的運作,還是接管或合并被收購公司,或者成立新的公司,要使購并活動真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng),都需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍。因為,即使挽留住了人才,也并不意味著原先購并企業(yè)的文化和管理體制等被目標(biāo)企業(yè)的員工所認(rèn)同、所接受。在企業(yè)購并完成之后,新的人力資源管理機(jī)制才剛剛開始。企業(yè)購并后,人力資源管理的任務(wù)就在于如何通過建立有效的激勵和約束機(jī)制,使新的企業(yè)文化盡快地融入到新員工的行動之中。

三、企業(yè)購并中的人力資源整合問題

企業(yè)購并進(jìn)程中,管理人員和其他雇員來自不同的企業(yè),根植于不同的企業(yè)文化,甚至根植于不同的民族文化,可能會有截然不同的價值觀,這就使購并中的人力資源整合與一般的人力資源管理相比更加復(fù)雜。企業(yè)購并中所面臨的人力資源問題是多方面的,有顯性的,也有隱性的,主要有文化上的融合問題、員工的心理行為問題以及企業(yè)的制度體系整合問題。

(一)文化融合問題

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式,包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。企業(yè)文化有助于建立一些準(zhǔn)則和不成文的制度,以指導(dǎo)雇員的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)核心競爭力之一。每個企業(yè)都具有各自的企業(yè)文化。對目標(biāo)企業(yè)來說,原有的企業(yè)文化不會因為被購并而立即消失,文化沖突不可避免,它會在較長時期內(nèi)影響被購并企業(yè)員工的心理和行為模式。在原先的企業(yè)文化構(gòu)建下,員工的某些行為是被鼓勵的,而在新的企業(yè)文化背景下,這種行為卻是不可接受的,甚至是被懲罰的。而且衡量員工行為的尺度也隨之改變,特別是在原企業(yè)消失之后,原有職工可能會意識到他們的企業(yè)價值觀和工作方式受到危害,而這將導(dǎo)致他們采取抵制的態(tài)度。當(dāng)工作準(zhǔn)則變動、新舊經(jīng)營方式出現(xiàn)不一致時,文化沖突便開始了。

忽視或沒有進(jìn)行有效文化融合或者購并主體間的文化不相容或相容性弱都會造成企業(yè)文化融合上的障礙。企業(yè)的人力資源整合戰(zhàn)略中應(yīng)有一部分專門用于解決文化差異,致力于企業(yè)文化融合。這對企業(yè)管理措施的選擇,對人員之間的交往方式、工作設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)都會帶來極大的影響。另外,購并中的較大文化差異對整合過程的有效性和股東的利益有著破壞性影響。其文化差異越大,購并整合過程的有效性就越低。購并雙方文化差異的程度和維度不同,可導(dǎo)致文化相容和文化不相容兩種結(jié)果。如果文化不相容,則購并整合成功的可能性就很小。為了防止文化差異方面的問題出現(xiàn),購并企業(yè)應(yīng)努力消除文化差異,如允許被購并的企業(yè)保留獨立的經(jīng)營方式,將文化差異影響降低到最低點。

(二)員工的心理行為問題

購并必然導(dǎo)致新的員工群體的形成,或者說員工群體要進(jìn)行新的組合。特別是對目標(biāo)企業(yè)而言,進(jìn)入新的群體,容易產(chǎn)生焦慮、壓抑、緊張和陌生等的心理感受,這種心理感受也必然要對員工的行為產(chǎn)生影響。購并中目標(biāo)企業(yè)員工經(jīng)歷的一系列情緒反應(yīng)稱為“購并情緒綜合征”(merger emotional syndrome)。在購并過程中,員工會經(jīng)歷一個從否認(rèn)、反對購并到認(rèn)同、接受新的現(xiàn)實的過程。這種情緒在目標(biāo)企業(yè)與購并企業(yè)中同時存在。通常目標(biāo)企業(yè)的員工要比購并企業(yè)的員工經(jīng)歷更大程度的恐慌時期。在規(guī)模不等的情況下,目標(biāo)企業(yè)員工認(rèn)為他們處在更大的失去職業(yè)和職位的風(fēng)險中,即使在規(guī)模相同的企業(yè)購并中,同樣也存在著員工焦慮和緊張的現(xiàn)象。因此,準(zhǔn)確把握這些消極因素的形成原因及對員工行為產(chǎn)生的影響程度,是進(jìn)行人力資源整合的必備前提。

1.購并對員工的心理影響

企業(yè)員工存在員工心理契約。廣義心理契約是“雇傭雙方基于各種形式的(書面的、口頭的、組織制度和組織慣例約定的)承諾對交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解”;狹義心理契約是“雇員出于對組織政策、實踐和文化的理解和各級組織代理人作出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的,對其與組織之間的,并不一定被組織各級代理人所意識到的相互義務(wù)的一系列信念”。一般來說,組織的員工心理契約具有主觀性和動態(tài)性特征,且與期望、組織承諾等存在關(guān)聯(lián)性。

由于企業(yè)重組將引起組織架構(gòu)和人力資源安排的變化重組。根據(jù)大量研究,外部情境的變化對心理契約存在巨大影響,并將最終影響員工,因此,當(dāng)企業(yè)重組給員工心理契約造成沖擊時,人力資源整合就應(yīng)該考慮員工心理契約的動態(tài)變化路徑,并且根據(jù)員工心理契約可能的動態(tài)路徑,選擇適當(dāng)?shù)墓芾聿呗?使其統(tǒng)一到新的適合企業(yè)系統(tǒng)性整合要求的路徑上來。

購并所帶來的員工心理變化主要體現(xiàn)在模糊感增強(qiáng)、信任度降低、自我保護(hù)意識提高等方面。隨著購并計劃的宣布,首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài),各個層次的員工會感到自己處在一個信息真空的環(huán)境中,他們對企業(yè)的未來發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計和確定。這種模糊感會使員工在工作中失去方向和奮斗的目標(biāo),對自己的處境感到不知所措,對未來的前景焦躁不安。這種心理狀態(tài)必然在員工行為上表現(xiàn)出來,從而對生產(chǎn)效率產(chǎn)生不利影響。隨著員工對企業(yè)的模糊感增強(qiáng)和信任度下降,會使大多數(shù)員工自我保護(hù)的意識增強(qiáng),采取自我保護(hù)的態(tài)度和行為,降低企業(yè)效率。

2.購并對員工行為的影響

員工心理變化,必然要以一定行為方式表現(xiàn)出來,購并對員工的行為影響主要體現(xiàn)在溝通受阻、等待觀望、效率下降與協(xié)作困難、爭奪權(quán)力、員工流失等方面。

(1)溝通受阻。溝通是可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。在溝通過程中,如果受到外界的干擾等,信息就會被丟失或曲解,使得信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用。當(dāng)企業(yè)購并發(fā)生后,隨著員工對組織信任水平的下降,人們的言行大多格外謹(jǐn)慎,坦誠交談的機(jī)會減少,員工從正常渠道獲得的信息量減少,最終信息接受者所能得到的信息可能都是經(jīng)過過濾、刪改或扭曲了的信息?，F(xiàn)實中,員工都寄希望于從別人那里得到更多的信息,而又不愿意把真實、可靠的信息傳遞給別人,由此導(dǎo)致了不確定消息、各種猜疑和流言填補(bǔ)了信息交流上的空白。這使組織的信任水平進(jìn)一步下降,而失去信任又會進(jìn)一步引起溝通的困難,使組織陷入一種“不信任—溝通不暢—進(jìn)一步不信任”的惡性循環(huán)中。

(2)等待觀望。企業(yè)購并后,員工加入新的群體的第一心態(tài)是對新群體和新環(huán)境不了解。在這種情況下,作為一種本能的自衛(wèi)行為是對周圍一切事物先行觀望。最直接的結(jié)果是對各種工作不是主動去做,而是等待。等待是個人主觀能動性的冬眠,是創(chuàng)新能力的抑制,是員工積極性的損失。這種狀況會使企業(yè)錯過發(fā)展機(jī)遇,降低發(fā)展速度水平,在等待中逐漸形成惰性。

(3)效率下降與協(xié)作困難。員工在購并中進(jìn)入新群體后,心理上的防范、觀望必然會使工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性受到傷害,必然會在被動狀態(tài)下履行職責(zé),自然會導(dǎo)致企業(yè)效率下降。而對一個企業(yè)來說,無論采取直線制、直線職能制或事業(yè)部制的管理體制,協(xié)作都是一種必不可少的行為。協(xié)作行為的產(chǎn)生一部分是建立在企業(yè)明確的制度規(guī)定上的,而在更大程度上是依靠不成文的協(xié)作機(jī)制、協(xié)作氛圍的。購并之后的企業(yè)的協(xié)作機(jī)制、協(xié)作氛圍都需要重新建立,在一定的時期內(nèi)會使協(xié)作的主動性降低和創(chuàng)造性降低。

(4)爭奪權(quán)力。企業(yè)購并的過程,必然是一個新的群體形成的過程,隨著原有工作崗位、職位和地位的改變,必然會導(dǎo)致進(jìn)行新的地位排列和權(quán)力的分配。這里所說的地位排列和權(quán)利分配,不僅包括行政職務(wù)所說的地位排列和權(quán)力分配,而且包括工作性質(zhì)、崗位重要程度、崗位報酬差別、與上級接觸程度等多方面的地位排列和權(quán)力分配。一般情況下,人們不會甘心自己地位的下降,因而購并后員工之間地位之爭和權(quán)力重新配置必然不可避免。

(5)員工流失。購并之后,往往伴隨著大量的員工流失,其比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正常流失水平,這顯然與購并本身有關(guān)。因為企業(yè)購并完成后,要在新的條件下進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動,新的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境既會使崗位增加,也會使崗位減少。如果購并使管理崗位和員工崗位減少,員工流失是一種正常現(xiàn)象。員工流失包括高級管理人員的流失和普通員工的退出。

人員的大量流失特別是高級管理者的流失不僅會直接損害企業(yè)的能力,而且還會在留下來的員工中引起不利的反應(yīng),影響員工進(jìn)取的士氣。據(jù)研究發(fā)現(xiàn),目標(biāo)公司中高層經(jīng)理在購并后一年內(nèi)有近50%會自愿離開,另外又有25%會在三年內(nèi)離開,這對購并后的經(jīng)營業(yè)績是有害的。高層經(jīng)理高流失率原因主要是由于強(qiáng)烈的不確定感和缺乏有效的、有價值的信息。信息缺乏本身更強(qiáng)化了不確定感。

分析關(guān)鍵人才流失的原因,除了購并使目標(biāo)企業(yè)的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不確定感、壓力外,組織結(jié)構(gòu)的變化造成權(quán)力和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,造成的管理者的匯報對象及管理層級的變化而導(dǎo)致的心理落差也會導(dǎo)致人才的流失;公司的管理體系、制度的變化,整體文化不適應(yīng),這些都可能導(dǎo)致人才流失。還有因為溝通渠道不暢通,一些非正式消息的傳播會導(dǎo)致人心惶惶,很多人員會對未來的崗位保留產(chǎn)生懷疑,可能選擇主動離職。

從企業(yè)購并人力資源整合的角度分析,應(yīng)當(dāng)格外引起關(guān)注的是,由于心理因素而導(dǎo)致的員工“跳槽”。這種由于心理因素導(dǎo)致的員工“跳槽”包括以下幾種情況:①購并后進(jìn)入新群體,有一種寄人籬下的感覺,與其委曲求全,不如主動行動,另謀生路;②審視新的員工群體,認(rèn)為自己在新的群體中處于劣勢,不可能獲得合適和理想崗位,或難以實現(xiàn)成就感,與其矮人三分,不如另尋適合自己生存的地方;③自視素質(zhì)高、能力強(qiáng),購并完成后的新企業(yè),不足以實現(xiàn)自己的抱負(fù),進(jìn)而選擇離開企業(yè),另謀高就;④對購并后的新群體,有一種敵視心態(tài),留戀過去。

(三)制度體系整合問題

人力資源效率的發(fā)揮離不開特定的環(huán)境,購并使企業(yè)的人力資源環(huán)境尤其是包括企業(yè)制度與文化的內(nèi)環(huán)境發(fā)生了非常顯著的變化。參與購并的企業(yè)雙方都有各自獨立的企業(yè)制度體系,包括薪酬、福利、培訓(xùn)等。當(dāng)多個企業(yè)實體走到一起時,各種獨具特色的制度相互激蕩,制度重構(gòu)成為新企業(yè)的唯一出路。在制度存在差異或者差異比較大的情況下,制度整合對接的難度會非常大。^[2]企業(yè)購并后的制度重構(gòu)主要面臨兩方面的問題:一是優(yōu)勢制度對劣勢制度的替代或者將各種制度融合成一個新的具有特殊適應(yīng)性的制度體系,提供一系列兼顧員工與企業(yè)目標(biāo)的行為準(zhǔn)則;二是搞好新舊制度的交替,既要防止出現(xiàn)制度真空,又要防止舊制度侵吞新制度的生命力。^[3]如何整合企業(yè)的制度是人力資源整合的重要內(nèi)容。有效的制度整合不僅可以提高員工的激勵水平,還可以改善員工對企業(yè)人力資源政策公平性的感知。

新的人力資源運營制度在舊的制度基礎(chǔ)上應(yīng)體現(xiàn)穩(wěn)定性、持續(xù)性和激勵性,內(nèi)容包括人員招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、績效與發(fā)展管理制度、學(xué)習(xí)與發(fā)展制度等。一般設(shè)計的方法是首先評估兩家企業(yè)人力資源系統(tǒng)和制度的差異,其次了解被購并企業(yè)員工對舊人力資源制度存在的意見或建議,最后根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和人員要求,設(shè)計新的人力資源運營制度。

具體地,在崗位管理制度中,做到按照因事設(shè)崗、標(biāo)準(zhǔn)一致、崗位隔離等原則進(jìn)行崗位分析和崗位評價,對各部門的工作進(jìn)行系統(tǒng)分析。根據(jù)工作需要,制定各部門崗位設(shè)置及定員表;根據(jù)崗位設(shè)置制定出崗位名稱和職務(wù)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)全員崗位排序表中的職務(wù)責(zé)任,對崗位進(jìn)行評價,按照崗位的管理幅度、管理半徑和崗位重要性等因素,確定崗位職級和崗位薪酬系數(shù);制定并由最高決策層簽發(fā)企業(yè)崗位管理制度,形成完整的崗位管理程序,對崗位如何變動、如何考核、考核周期的確定、考核結(jié)果的應(yīng)用及反饋等進(jìn)行制度化管理。^[4]

績效考核制度是在崗位分析的基礎(chǔ)上,制定全員職務(wù)說明書,明確各級、各類職務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作目標(biāo),以此作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ),根據(jù)崗位的不同、工作性質(zhì)的不同制定不同的部門考核辦法。

企業(yè)薪酬管理制度是人力資源管理中員工激勵的核心內(nèi)容,它也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重點內(nèi)容之一。薪酬永遠(yuǎn)是影響員工滿意度最關(guān)鍵、最敏感的因素,廣義上的薪酬包含了福利。對購并雙方的薪酬福利進(jìn)行一個差異性比較分析,有助于對難題的評估,并最終解決由此而引發(fā)的種種問題。薪酬福利比較表的編制包括對職位、崗位描述、薪酬等級和幅度、福利項目的調(diào)查以及員工個體的薪酬的調(diào)查。由于崗位類別和工資等級的比較對于整體公平性的評價具有至關(guān)重要的影響,因此在編制薪酬福利比較表的時候,最好是購并雙方的薪酬專家能在一起編制完成。在對購并雙方的薪酬福利要素進(jìn)行比較之后,就要進(jìn)行匯總工作,比較的結(jié)果中會包含有利因素和不利因素。要處理各種差異,就薪酬福利變化問題與員工們進(jìn)行溝通。另外,在制定薪酬福利過渡策略的過程中,要注意平衡預(yù)算和員工利益之間的關(guān)系。

四、影響企業(yè)購并的人力資源整合因素

從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境到微觀企業(yè)環(huán)境,企業(yè)購并的人力資源整合難度受到很多因素的影響。而微觀企業(yè)環(huán)境對企業(yè)購并的人力資源整合的影響最直接、最顯著。具體有購并形式、購并前準(zhǔn)備和目標(biāo)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)建設(shè)情況以及人力資源整合團(tuán)隊的素質(zhì)等諸多因素。

(一)企業(yè)購并的形式

從人力資源整合的角度進(jìn)行對購并的重新分類,即按照購并后人力資源的吸收和保留以及購并后組織機(jī)構(gòu)的保留程度來對購并進(jìn)行分類,可以將購并歸納為完全并存式的購并、部分覆蓋(并存)式的購并和完全覆蓋式的購并三種類型。

完全并存式購并是指企業(yè)購并后人員基本保留,組織機(jī)構(gòu)基本維持原樣的購并類型。完全并存式一般存在于混合購并中,即兩家主營業(yè)務(wù)根本無法關(guān)聯(lián)的企業(yè)實施購并。這是由于購并企業(yè)間的業(yè)務(wù)不關(guān)聯(lián),人員的結(jié)構(gòu)、職能也互不關(guān)聯(lián)造成的。這種購并類型一般在整合過程中不會形成大規(guī)模的裁員行為,同時企業(yè)的原有業(yè)務(wù)會有所保留。當(dāng)然,所有的混合購并并不一定都是完全并存式的。

部分覆蓋(并存)式的購并是指被購并企業(yè)的人力資源部分地被吸收,組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行部分部門的保留,而其余部分則通過市場化運作,通過向市場釋放的解決方式,保留部分被購并企業(yè)的人力資源管理模式,也加入了部分購并企業(yè)的管理模式。部分覆蓋式有時也稱為部分并存式,這是基于視角的不同,假如從收購者的角度則認(rèn)定為這種購并類型是部分覆蓋式,而從被收購者的角度則認(rèn)定為這是一種部分并存式。部分覆蓋式基本發(fā)生在橫向購并或縱向購并行為中,畢竟企業(yè)購并會帶來一定數(shù)量的冗員,部分裁員行為也是可能發(fā)生的。

完全覆蓋式的購并是指被購并企業(yè)的人力資源完全被另一方所排斥,即原有企業(yè)中的人力資源被全部推向市場,組織機(jī)構(gòu)完全被減除,通過支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞綇?qiáng)行解除勞動合同,由此而形成完全覆蓋式的購并類型。完全覆蓋式的企業(yè)購并類型破壞力最大,由此引發(fā)的震蕩也最大,因此在所有的購并類型中是最應(yīng)該慎重對待的。

企業(yè)購并中人力資源整合的上述三種類型,主要反映購并企業(yè)原有員工在多大程度上被整合到購并后企業(yè)的差別。但是企業(yè)購并的人力資源整合并非只是人員選留過程,而是人力資源管理諸要素的整合過程。完全并存式的購并未必一定整合成功,完全覆蓋式的購并也并不等同于整合失敗。

完全并存式、部分覆蓋式、完全覆蓋式三種購并類型的人力資源整合,無論從內(nèi)容層面還是從過程三階段看,都呈現(xiàn)出一定的差別特征。對三種購并類型在人力資源整合過程三階段的整合工作難度和應(yīng)予特別關(guān)注的難點進(jìn)行比較,可以將歸納出的一些主要類別特征列于表12-1中。

表12-1　企業(yè)購并中人力資源整合的類別特征

資料來源:劉大衛(wèi):《企業(yè)并購中的人力資源整合》,中國經(jīng)濟(jì)出版社2007年版。

完全并存式的企業(yè)購并,由于總體來說人員變動不大,不存在最易引發(fā)危機(jī)的大量裁員問題,相對而言在購并初期的購并方案容易獲得廣大員工支持。但是,在中后期的整合中,由于企業(yè)文化的不同,企業(yè)人力資源整合的難度將加大。企業(yè)文化的沖突很可能逐漸或突發(fā)性地顯露出來,這種沖突不僅會表現(xiàn)為原屬不同企業(yè)在崗員工間的矛盾摩擦,還會表現(xiàn)為因文化沖突導(dǎo)致的人力資源流失。所以,對于完全并存式的企業(yè)購并來說,在購并方案宣布后的人力資源整合前期階段,必須及早重視旨在形成購并企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的文化整合。

部分覆蓋式則是所有企業(yè)購并類型中最復(fù)雜的,其任何一個過程的工作難度都很高,極易引致危機(jī)產(chǎn)生。任何一步的實施不當(dāng)都有可能導(dǎo)致整合失敗,因此這是企業(yè)購并人力資源整合方程式中最難求解的一種。

對于完全覆蓋式,其最大的風(fēng)險來自整合前期,且主要風(fēng)險源自法律制度整合。只要企業(yè)一宣布購并,由于人員幾乎全部遣散,勞動關(guān)系幾乎完全解除,因此極有可能在整合開始前就引發(fā)大規(guī)模的沖突。相反在危機(jī)解除整合完成后其后續(xù)工作卻是比較輕松的,因為不再存在人力資源整合問題,僅僅是財產(chǎn)資產(chǎn)的整合問題,工作難度驟降。

(二)購并前雙方企業(yè)的人力資源系統(tǒng)狀況

購并雙方的人力資源系統(tǒng)的狀況會直接影響人力資源整合的難易程度,也會影響購并的難易程度。對人力資源系統(tǒng)狀況分為完善、欠缺兩個等級進(jìn)行描述建立購并企業(yè)人力資源整合難易程度評估模型,如圖12-1所示,圖中橫坐標(biāo)表示購并企業(yè)的人力資源系統(tǒng)狀況,而縱坐標(biāo)表示目標(biāo)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)狀況。

圖12-1　購并企業(yè)人力資源整合難易程度評估模型

第Ⅰ象限中購并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)人力資源系統(tǒng)相對都比較完善,整合是有一定難度的,購并企業(yè)的目標(biāo)是建設(shè)更好、更適用的人力資源系統(tǒng)。第Ⅱ象限中購并企業(yè)人力資源系統(tǒng)比較欠缺,而目標(biāo)企業(yè)人力資源系統(tǒng)比較完善,可能會出現(xiàn)兩種情況,如果購并企業(yè)能夠迅速學(xué)習(xí),而且吸收目標(biāo)企業(yè)的人力資源管理方式,則整合相對容易;相反,如果不能接受,那么整合難度就會很大。第Ⅲ象限中購并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)人力資源體系建設(shè)都比較欠缺,這種情況相對比較少見,整合難度很大。第Ⅳ象限中購并企業(yè)人力資源體系完善,目標(biāo)企業(yè)人力資源系統(tǒng)欠缺,相對而言,這是最容易的整合情況。

(三)人力資源整合的工作團(tuán)隊的影響

人力資源整合的工作團(tuán)隊在企業(yè)的整個購并過程中和購并后的運行中都發(fā)揮著重要的作用。一個強(qiáng)有力的人力資源整合團(tuán)隊對于提高人力資源整合的效率意義重大。一個合理高效的人力資源整合團(tuán)隊,在人員素質(zhì)要求方面,必須是在企業(yè)中有影響力和權(quán)威性的,必須具備人力資源專業(yè)知識,熟知相關(guān)勞動法規(guī)及整個購并事件,具備突發(fā)事件的迅速處理能力等。整合團(tuán)隊的人員構(gòu)成也很重要,雙方企業(yè)各有一定比例的人員參與的整合團(tuán)隊會更趨于合理。

五、企業(yè)購并中人力資源整合原則

購并在給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇的時候,會使企業(yè)進(jìn)入快速的成長期,但這只是可能。購并能否真正給企業(yè)帶來有利的影響,還要看購并后的整合效果,特別是人力資源有效配置和優(yōu)化組合的效果,這是企業(yè)購并能否取得預(yù)期效果的關(guān)鍵所在。人力資源整合管理是一項比較特殊的工作,涉及面廣,政策性強(qiáng),比較復(fù)雜,而且較難評價。為了保證整合工作績效,在人力資源整合過程中應(yīng)遵循以下原則。

(一)平穩(wěn)過渡原則

人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險最大的整合。因此應(yīng)先確定購并要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng),進(jìn)行全面規(guī)劃,扎實推進(jìn),以求平穩(wěn)過渡。在采取各種整合方案的同時,充分進(jìn)行購并雙方的管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通,以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

(二)保護(hù)人才原則

善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、合理使用人才和保護(hù)人才,是人力資源管理的根本。在已有的購并實踐中,購并的過程同時也是大量的人才流失的過程,這應(yīng)當(dāng)說是人力資源整合的最大失敗。由于不同企業(yè)的目標(biāo)不同,所需的人才也不會完全相同,企業(yè)購并中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才,應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補(bǔ)、人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。

(三)降低成本原則

任何經(jīng)濟(jì)活動都要講求經(jīng)濟(jì)效益,都要以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出,人力資源整合也不例外。人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要構(gòu)成部分。針對不同的人力組合,企業(yè)就應(yīng)支付不同的人力成本。因此降低人力成本是企業(yè)的重要課題之一。但是降低成本,不是以降低員工的報酬為特征,而是以降低最優(yōu)群體形成的成本為標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該以人力資源知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。

(四)權(quán)變原則

人力資源整合受到目標(biāo)和環(huán)境的制約,因而不同類型的整合過程所需時間不同,不同階段采取的措施也不一樣。人力資源整合措施需隨購并方式、購并前提、進(jìn)程以及人力資源的不同側(cè)面等因素的變化而變化。在人力資源整合過程中,必須充分考慮購并的類型、環(huán)境、條件、對象和時間等多種因素,確定多種方式,并將這些方式進(jìn)行科學(xué)的組合、巧妙的運用。

(五)效率效益原則

人力資源整合要綜合考慮企業(yè)整合的效率和效益。一方面,要提高整合的效率,縮短整合的時間;另一方面,還要追求整合的質(zhì)量,提高人力資源整合的效益。只有真正實現(xiàn)人力資源的一體化,購并后的企業(yè)才能取得預(yù)想的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

(六)公平原則

按照赫茨博格的雙因素理論,公平因素屬于保健因素,而不公平則有很強(qiáng)的負(fù)激勵作用,它會給人力資源整合帶來很大的負(fù)面影響。例如,挫傷員工的積極性,降低滿意度;產(chǎn)生嚴(yán)重的人際矛盾;使領(lǐng)導(dǎo)的威信下降、組織政策受抵觸;組織的團(tuán)隊精神減弱,凝聚力降低。因此,公平原則在購并后的企業(yè)中極為重要。

企業(yè)實施購并后,兩個企業(yè)的員工都是新家庭中的一員,都有平等的權(quán)利和義務(wù)。在整合時,應(yīng)根據(jù)公開、公正的原則對新企業(yè)的人事安排做出調(diào)整,不能讓被購并企業(yè)的員工感到受歧視。

六、企業(yè)購并中人力資源整合的階段

在企業(yè)購并過程中,人力資源整合工作起始于購并前期準(zhǔn)備工作,并且貫穿于整個購并過程,當(dāng)購并的人力資源整合工作全面結(jié)束后,購并過程才算結(jié)束。企業(yè)購并中人力資源整合分為三個階段,分別是調(diào)查準(zhǔn)備階段、快速整合階段及全面融合階段。當(dāng)然,這三個階段并不是截然分開的,相反,而是緊密聯(lián)系在一起的。

(一)調(diào)查準(zhǔn)備階段

調(diào)查準(zhǔn)備階段是指從購并雙方有購并意向,開始進(jìn)行接觸,一直到購并協(xié)議達(dá)成、經(jīng)理入駐被購并企業(yè),包括了購并前的準(zhǔn)備工作和購并談判以及協(xié)議的簽訂這一段時期。調(diào)查準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)包括成立人力資源整合小組、挑選整合經(jīng)理、調(diào)查評估雙方,尤其是目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員寫出評估報告、制定人力資源整合計劃、確定整合戰(zhàn)略和實施方案等。其中成立人力資源整合小組是整個整合工作的開始。

為保證組織機(jī)制的快速調(diào)整,以獲取在市場進(jìn)入、技術(shù)進(jìn)步、員工認(rèn)同、人力資源優(yōu)化和顧客價值滿足等方面戰(zhàn)略性資產(chǎn),或者防止這些資源被破壞,建立過渡期的人力資源整合領(lǐng)導(dǎo)小組對實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整非常重要。領(lǐng)導(dǎo)小組的成員最好是那些曾經(jīng)參與購并前期調(diào)查工作的人員,而且要由購并雙方的人員共同組成,其工作職責(zé)主要是確定戰(zhàn)略性資產(chǎn),并制定整合的計劃,其中前者是根本性任務(wù)。小組成員一般可以由購并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被購并企業(yè)的員工以及從社會上聘請的企業(yè)人力資源管理專家組成,小組成員還應(yīng)適當(dāng)?shù)剡x擇非正式組織中的“核心”人物,以增強(qiáng)小組的信任度和領(lǐng)導(dǎo)能力。該小組直接向購并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé),組織、規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源的全部運營過程。當(dāng)人力資源整合全部完成以后,這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。

(二)快速整合階段

快速整合階段是指整合經(jīng)理入駐被購并企業(yè)后進(jìn)行人事調(diào)整和優(yōu)化組合,按照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重新配置兩家企業(yè)的人力資源的階段。其主要任務(wù)包括委任合適的主管人員;穩(wěn)住人才,防止關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才的流失;做好被裁減員工的安置、安撫工作;進(jìn)行廣泛的溝通交流工作,了解員工的心態(tài),快速推行人力資源的整合計劃,按照企業(yè)實際需要和人盡其才的原則進(jìn)行人力資源的重新配備;等等。

(三)全面融合階段

全面融合階段是指快速整合完成后,進(jìn)一步使購并后的兩家企業(yè)員工真正在觀念意識上融為一體的階段。這一階段工作的特點是細(xì)致、深入,要了解和把握每一個細(xì)節(jié),要與員工進(jìn)行心與心的交流。其主要任務(wù)包括:進(jìn)行以企業(yè)文化為主要內(nèi)容的人員培訓(xùn),增強(qiáng)集體凝聚力;制定長期的激勵政策和管理制度,開發(fā)員工的潛力;加強(qiáng)雙向溝通,對整合出現(xiàn)的問題加以調(diào)整;等等。人力資源整合各階段的主要任務(wù)如表12-2所示:

表12-2　人力資源整合各階段的主要任務(wù)

續(xù)表

資料來源:蘇晉、李英禹:《企業(yè)跨國并購中的人力資源整合》,《中國林業(yè)企業(yè)》2005年第11期。

第三節(jié)　企業(yè)購并中的人力資源整合策略

作為企業(yè)成長擴(kuò)張的重要手段,購并活動通過改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布形式實現(xiàn)資源的重新配置,從而釋放出雙方企業(yè)的更大效率,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這種改變對物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行的,而就企業(yè)中最重要也最特殊的資源——人力資源而言,是最難操作的。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景和觀念、作業(yè)程序等方面存在的不同,對被購并或購并企業(yè)的組織與員工都會造成較大的影響或沖擊。因此,對購并目標(biāo)企業(yè)的人力資源整合要有計劃、有策略地進(jìn)行。企業(yè)購并中的人力資源整合策略主要有人力資源的穩(wěn)定策略、人力資源的文化整合策略以及人力資源的激勵策略。

一、人力資源的穩(wěn)定策略

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭,人才是企業(yè)的重要資源,尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。購并活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率,更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的“軟資產(chǎn)”,如高級技術(shù)人才(員工技能、對核心技術(shù)的開發(fā)能力)、管理人才以及與關(guān)鍵客戶的關(guān)系等。購并活動會給購并雙方人員的工作和生活帶來較大的影響,尤其是目標(biāo)企業(yè)的人員,他們對未來的預(yù)期感到極大的不確定性,形成沉重的心理負(fù)擔(dān),從而造成優(yōu)秀員工的流失。約瑟夫·克拉林格指出,在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時,發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免購并失敗的首要也是最重要的一個環(huán)節(jié),這包括試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。內(nèi)部的致命缺陷主要包括:企業(yè)核心人員的流失或即將流失;一個或更多主要客戶最近流失或即將流失;企業(yè)即將面臨的財務(wù)危機(jī)等。其中,購并過程中人力資本的損失是購并中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷。而客戶的流失和即將流失,從某種意義上說,就是因為人才的流失所引起的。

人才流失會使企業(yè)購并所追逐的“軟資產(chǎn)”不復(fù)存在?？陀^地講,最優(yōu)秀的人會感到離職很容易,放棄職位的往往都是那些優(yōu)秀的人才,如企業(yè)的主管、經(jīng)理或技術(shù)專家,他們是企業(yè)的核心員工,是企業(yè)當(dāng)前與未來成功的關(guān)鍵。關(guān)鍵人才的大量流失使購并達(dá)不到預(yù)期效果。因此,購并企業(yè)如何穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的核心人力資源,盡快消除其心理壓力,留住關(guān)鍵的員工是整合工作中的一項主要內(nèi)容。

(一)保留關(guān)鍵人才

為了穩(wěn)定員工隊伍、保留核心員工,需要做很多細(xì)致的工作。

首先必須明確整體上對目標(biāo)企業(yè)員工的策略是以穩(wěn)定為主,因為整體的團(tuán)隊氛圍對員工個人行為會產(chǎn)生影響。其次,需要對公司員工進(jìn)行梳理,掌握哪些員工是公司著重保留的核心人員,哪些員工具有不可替代性,對核心員工的策略是以保留為主。管理層應(yīng)該根據(jù)業(yè)績、技能和對公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵的員工和團(tuán)隊。然后,列出一份關(guān)鍵員工和團(tuán)隊的名單,并衡量這些人的離職可能對公司造成的損失,如關(guān)鍵技能的流失、重要客戶的流失,或者公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位的流失等。如果結(jié)果表明某一員工或團(tuán)隊的流失會給公司造成巨大的傷害,那么他就是公司應(yīng)該挽留的首選目標(biāo)。再次,根據(jù)不同員工群體的不同需求采用相應(yīng)的穩(wěn)定對策。每個人都有不同的價值觀,對某一個員工十分有效的激勵手段,可能對另一個人毫無用處。因此深入和準(zhǔn)確地了解員工的激勵因素是成功的關(guān)鍵。對于要保留的關(guān)鍵人才,在確保薪酬的同時,不僅要考慮福利方面是否適合,還要考慮與其在原目標(biāo)公司的職業(yè)生涯設(shè)計、培訓(xùn)安排等的連貫性。

無論是員工隊伍的穩(wěn)定還是核心員工的保留都必須有配套的人力資源政策支撐,這其中物質(zhì)激勵和精神激勵要適當(dāng)結(jié)合,兩者不可分割、不可偏廢。

(二)員工柔性流動以增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性

留住核心員工是為了更好地保留企業(yè)人力資源的價值創(chuàng)造能力,而安排好不稱職的員工是為了控制企業(yè)的人工成本,這是在企業(yè)購并過程中不可避免的兩個問題。

企業(yè)在整合過程中,由于部門合并、職能合一或某些工作班組的取消,一般都有超員現(xiàn)象,此時裁員就變得不可避免,但是裁員不應(yīng)該只是經(jīng)過董事會討論的簡單的一紙協(xié)議。一個企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力大小與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。為了維持員工對企業(yè)的信任,建立留下來的員工對自身工作的安全感,最好的辦法是在裁員之前、之中、之后,盡可能地公開、透明和坦率。建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量誰去誰留的問題,能大大減弱員工的疑慮與恐慌。

明確界定要解雇的對象,可以很好地控制人力資源整合過程,同時,也有利于企業(yè)各項整合工作效率的提高。在企業(yè)購并整合實踐的操作中,要解雇的對象主要有以下幾種:反對購并的人和蓄意阻撓的人;重疊的人員;不履行職責(zé)或能力低下者和企業(yè)冗員。對于不適合企業(yè)發(fā)展的人員,要下決心辭退或降職。對于可替代的員工可以辭退,說明具體原因,并幫助其辦理相關(guān)事宜。對于原來在企業(yè)中有一定權(quán)力,并有可能對企業(yè)人力資源整合產(chǎn)生阻礙作用的員工,強(qiáng)行辭退或降職會給企業(yè)帶來負(fù)面影響,為此,可以采取工資福利暫時不變而職位變動或者通過“金色降落傘計劃”等,讓其通過緩沖期來退出企業(yè)。或者采取裁員培訓(xùn)策略,以更人情化的方式,根據(jù)員工的興趣、愛好和特長等,為其提供或購買中介機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)服務(wù),并給予一定數(shù)額的貨幣補(bǔ)償,這樣不僅可以消除被裁員工的恐懼和擔(dān)憂,又能使其很快找到更適合其興趣和發(fā)展的工作。

公司購并解雇員工最好采取的是一種“斜刀切”的原則方法,見圖12-2。各層級的員工按照不同的比例裁減,在金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中,管理層級越高,裁減的比例越大,以保證大多數(shù)員工的積極性以及合理的成本結(jié)構(gòu)。

在解雇策略上,對待離職人員絕非一裁了之,對那些因工作需要或因特殊原因暫時需要留下,但將來肯定要離開的人員,企業(yè)可提供特殊的獎勵計劃,鼓勵他們留下來站好“最后一班崗”。因為這些人一旦突然走掉,很多的工作后來者可能接不上,會給購并帶來負(fù)面影響。除此之外,對于那些關(guān)鍵崗位的經(jīng)理和員工則提供“挽留獎金”,希望他們能留下來至少一年以上,以保證購并的順利進(jìn)行和業(yè)務(wù)的正常運作。

圖12-2　“斜刀切”原則方法

(三)員工溝通策略

企業(yè)購并引起的壓力,常會使員工對企業(yè)未來的動向產(chǎn)生憂慮、不確定和憤怒,從而產(chǎn)生抗拒心理。最后即使接受這一現(xiàn)實,但伴隨而來的是失落感,對企業(yè)失去信賴,以自我為中心,不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的,及時、坦率的溝通是購并順利進(jìn)行的潤滑劑。有效的溝通是組織存在與運行的基石。巴納德認(rèn)為:“一個協(xié)作系統(tǒng)的形成取決于共同的目標(biāo),協(xié)作的意愿及信息溝通。”溝通可以最大限度地減少購并過程中由于信息分布的不完全而造成的情緒波動,可以盡量減少購并給員工所帶來的沖擊和震蕩,降低摩擦成本,有利于大大增加企業(yè)購并成功的機(jī)會。

首先,溝通有利于全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在實施兼并時,往往忽略把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)傳遞給員工,尤其是被兼并企業(yè)的員工,而這對兼并的成功又具有重要的意義。只有明確傳達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo),才能從員工那里獲得期望的員工行為,以利于目標(biāo)的實施與完成。

其次,有效的溝通有助于企業(yè)內(nèi)成員的相互了解、交流,結(jié)成伙伴關(guān)系,達(dá)成合作的目的。在購并宣布后,購并企業(yè)需派代表到目標(biāo)企業(yè),與該企業(yè)員工交流溝通,設(shè)法留住企業(yè)的核心人才。在合理的范圍內(nèi),為員工提供人力資源方面的資訊:誰是新任的最高層領(lǐng)導(dǎo)、未來經(jīng)營方向如何等,還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮和擔(dān)憂,如裁員問題、福利狀況、個人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動。通過人員溝通,購并企業(yè)力爭取得目標(biāo)企業(yè)人員的認(rèn)同和支持,努力消除雙方企業(yè)文化差異而造成的障礙和沖突,共建新的企業(yè)文化,充分發(fā)揮整合效果。因此在購并過程中應(yīng)始終保持并不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的溝通,使購并活動能夠順利進(jìn)行,最終達(dá)到預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

溝通是一個雙向的行為,一方是公司,另一方是員工。一方面,公司把需要傳達(dá)給員工的以合適的方式傳達(dá)給員工,包括正常渠道和非正常渠道,如定期向員工發(fā)布購并相關(guān)信息、召開員工大會,告知有關(guān)公司組織規(guī)范調(diào)整、業(yè)績進(jìn)展、人力資源政策整合等員工所關(guān)心的問題。另一方面是員工的信息也需要向公司傳遞,公司可以設(shè)立專門的溝通咨詢機(jī)構(gòu),接待有疑問的員工,答復(fù)員工擔(dān)心的問題;還可以制定一些調(diào)查問卷,定期調(diào)查員工的狀態(tài),除了人力資源部門外,直線經(jīng)理也應(yīng)加強(qiáng)溝通,多了解員工心態(tài),消除員工的不安心理、戒備心理和悲觀情緒。正常渠道溝通暢通,小道消息的傳播才會減少。員工的知曉和理解,有利于緩解員工壓力,贏得理解、信任、支持。當(dāng)員工了解了公司購并的進(jìn)展?fàn)顩r,找準(zhǔn)自己在新企業(yè)的定位時,購并整合工作的開展會順利許多。

(四)高層管理人員的選擇

如果被購并企業(yè)的高層管理人員十分優(yōu)秀,并有繼續(xù)留任的意愿,短期而言,留用該企業(yè)高層管理人員是最佳的選擇。但是,實際情況往往是,或者目標(biāo)企業(yè)主管比較平庸,或者目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)秀高層管理人員會另謀高職。購并企業(yè)必須能夠及時選派合適的人才擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的高層主管,其不僅必須具備專業(yè)管理才能,還要有應(yīng)付文化沖突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員,在被購并企業(yè)人員心目中往往被視為購并企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何決定及對待人才的態(tài)度、行為均會被認(rèn)為是購并企業(yè)的意思表達(dá),影響目標(biāo)企業(yè)人才的去留。因此,新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是帶動整個新的企業(yè)營運策略的執(zhí)行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關(guān)鍵。

二、文化整合策略

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的,并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和,它是一種管理文化、經(jīng)濟(jì)文化及組織文化,影響著員工的思維、行為模式。企業(yè)文化是企業(yè)特有的道德行為規(guī)范在群體中的內(nèi)化。企業(yè)文化的整合是群體信念、行為方式的革命,是一個長期的藝術(shù)化的過程,是共同經(jīng)歷和體驗的結(jié)果。企業(yè)購并帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革、雙方不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理缺乏有效的溝通勢必造成購并后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。購并企業(yè)常常希望將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳播給目標(biāo)企業(yè),用優(yōu)良的作風(fēng)、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工,實現(xiàn)軟性的和微妙的管理控制。

由于企業(yè)文化的復(fù)雜性、特殊性和多維性,而且由于每一個企業(yè)都有著與其他企業(yè)不同的屬于自身的企業(yè)文化,因此,尋找一種適合所有企業(yè)的文化融合形式將是徒勞的?？尚械姆绞綉?yīng)為根據(jù)購并的規(guī)律和特點劃分出不同的購并戰(zhàn)略,再根據(jù)購并的戰(zhàn)略以及購并企業(yè)雙方的具體情況進(jìn)行企業(yè)文化融合以發(fā)揮文化融合的效力和作用。

(一)文化融合階段

文化融合是一個比較“軟性化”的東西,很難用一種統(tǒng)一和規(guī)范的方式進(jìn)行,在操作中需要較高的藝術(shù)性。整合新的企業(yè)文化和協(xié)調(diào)新企業(yè)員工的價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則,不僅需要購并企業(yè)雙方在購并活動展開之前,就文化適配性問題進(jìn)行深入的考察和分析,還要在購并過程中密切合作和真誠配合,在購并之后進(jìn)一步溝通和磨合。不僅如此,成功的購并還需要考慮雙方共同從宏觀著眼,從微觀入手,系統(tǒng)整合購并中出現(xiàn)的各種關(guān)系沖突、各種文化摩擦以及各種利益糾葛。一般來說,購并雙方企業(yè)文化融合的具體實施主要分為文化親和力識別、文化融合重建和行為規(guī)范落實三個階段。

1.文化親和力識別階段

為了降低或消除購并雙方之間的文化沖突,事先對雙方文化之間的親和力進(jìn)行分析是非常必要的。需要從理念、價值觀和行為三個方面對文化親和力進(jìn)行識別。理念層面的文化親和力分析,重點在于研究不同企業(yè)之間全部行為的最高指導(dǎo)原則;價值觀層面的文化親和力分析關(guān)注的是不同企業(yè)內(nèi)部員工的價值觀念、思維方式和文化習(xí)俗的相容性;行為層面的文化親和力分析可以通過不同組織間員工的日常行為方式來觀察。

由于文化的潛在性和隱蔽性特征,在親和力識別過程中,有效的方式是關(guān)注雙方的顯性表象,因為顯性表象是隱性內(nèi)涵的具體化,對表象的觀察可以把隱性內(nèi)涵識別出來。對組織協(xié)同性表象的分析是挖掘隱性文化內(nèi)涵和文化之間的親和力的有效途徑。

2.文化融合重建階段

文化融合重建的根本是解決文化沖突,它主要表現(xiàn)為三種形式:一是注入式,即購并雙方中的某一方將自身文化強(qiáng)加于購并后的整合組織中;二是雙向互動融合式,即購并雙方的文化,彼此互動融合成一種全新的文化模式;三是相對獨立式的融合模式,即購并雙方各自保持自己相對獨立的文化特征及文化認(rèn)可。購并企業(yè)文化融合類型的選擇主要受購并企業(yè)各自文化類型及購并整合水平選擇的影響。

3.行為規(guī)范的具體落實階段

選擇合適的文化整合模式后要做到:一是確立新的企業(yè)文化,讓員工積極參與到新文化的塑造中來,有利于企業(yè)文化的順利傳播和執(zhí)行;二是傳播新的企業(yè)文化,可以采取觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化;三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化,可通過制定一系列的考核跟蹤制度,確保新文化的貫徹實施。

文化融合管理具體落實到行動上,關(guān)鍵在于有效地組織業(yè)務(wù)活動,積極發(fā)揮領(lǐng)袖人物的作用。前者是自下而上的自發(fā)性融合,后者是自上而下的自主性融合,通過兩個方面的同時作用,形成了和諧的工作關(guān)系和強(qiáng)烈的組織認(rèn)同感。在日常交流中,要注意善意的溝通,因為哪怕最簡單的善意問候,也有助于雙方人員消除陌生感、危機(jī)感、孤立感和敵對情緒。

在工作中要運用團(tuán)隊工作的力量,它是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的有效手段,而且這種融合形成的組織能力和文化是他人難以模仿的。在人員安排上,要最大限度地留用原有經(jīng)理,派駐高層管理人員與關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人合作是實現(xiàn)文化融合的主要方式之一。

(二)不同文化相融程度下的文化融合模式

購并企業(yè)雙方文化的類型決定其相容性程度。當(dāng)購并雙方的企業(yè)文化不相容時,應(yīng)選擇相對獨立式的文化融合模式,這樣可以避免因文化沖突所帶來的后果。當(dāng)文化具有相容性或相容性較強(qiáng)時,可以選擇注入式或互動融合式模式。不同的購并整合水平要求不同的文化融合水平。高水平的后購并整合水平,要求是注入式或互動融合式文化融合模式,目的是達(dá)到后購并組織認(rèn)同上的高度一致;低水平的后購并整合水平,即對應(yīng)相對獨立式的文化融合模式。

圖12-3　后購并整合水平、文化融合方式和購并組織文化類型對應(yīng)關(guān)系

第一種模式是文化吸收與同化。當(dāng)被購并企業(yè)失去法人資格,并被完全吸收入購并方企業(yè)時,購并方企業(yè)就會選擇這種文化融合模式。大量案例研究發(fā)現(xiàn),購并方為實現(xiàn)文化吸收與同行,傾向于更換對方高層領(lǐng)導(dǎo),這對目標(biāo)企業(yè)員工的工作積極性打擊很大,因而,當(dāng)今的許多大企業(yè)傾向于制定周密的購并整合計劃,將目標(biāo)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)吸收入新的企業(yè),并用更好的機(jī)會和更高的薪水留住他們,還通過各種培訓(xùn)使其適應(yīng)新的環(huán)境和系統(tǒng)。這些都是文化融合的必要條件。

第二種模式是文化互動融合。文化互動融合是最復(fù)雜的文化融合形式,當(dāng)雙方企業(yè)文化各具特色,且均可以給企業(yè)帶來豐厚的利潤回報時,該形式被采用得比較多,但由于在該模式中,企業(yè)文化非一方主導(dǎo),需要實現(xiàn)雙方強(qiáng)勢文化間的合二為一。同時,由于原來雙方員工對自身文化的優(yōu)勢認(rèn)可度較高,使得融合起來難度很大,這時最需要的是,通過雙方共同工作來認(rèn)清對方的文化特色,并通過相互學(xué)習(xí),共同制定管理工作計劃,對文化融合的具體安排做出可執(zhí)行的計劃。

第三種模式是文化共生。文化共生是建立一種多元化的文化格局,即購并方的企業(yè)文化與具有獨立經(jīng)營自主權(quán)的被購并方企業(yè)文化同時存在,形成并行文化體系格局。這種形式更多體現(xiàn)在購并方企業(yè)通過純粹多元化購并實現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。

無數(shù)的事實表明,企業(yè)文化融合的成功與否,直接關(guān)系到購并的成敗,影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在購并之前就對目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行評估,預(yù)測可能發(fā)生的文化沖突,并通過多種溝通渠道解決文化沖突:(1)通過在雙方高層之間,尤其是與被購并企業(yè)關(guān)鍵人才的溝通,迅速了解其態(tài)度和動向,爭取獲得支持并留住他們;(2)通過與被購并企業(yè)的各相關(guān)利益群體(工會、社區(qū)、供應(yīng)商等)的溝通,了解他們對企業(yè)的期望,幫助被購并企業(yè)處理好與他們的關(guān)系;(3)通過與購并企業(yè)員工的溝通,將企業(yè)文化融合及工作計劃信息傳遞給員工,獲得他們精神上和行動上的支持,最終使這種企業(yè)文化在被購并企業(yè)中被重新塑造起來。

三、人力資源的激勵策略

購并活動中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實質(zhì)性的激勵措施,為有能力的人才提供更好的前景和發(fā)展機(jī)會。僅留住人才是不夠的,這只是前提條件,要引導(dǎo)人才為企業(yè)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)才是整合活動的實質(zhì)。

對人力資源的激勵與維護(hù)是人力資源管理的核心,企業(yè)購并改變了既有人力資源激勵機(jī)制的合理適用性?？己思顧C(jī)制會影響員工的去留決定以及工作的積極性。人力資源激勵整合是從新企業(yè)的視角重新審視人力資源激勵問題,借助物質(zhì)的與非物質(zhì)的媒介,建立新的人力資源激勵機(jī)制。

對目標(biāo)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵,購并中要對目標(biāo)企業(yè)員工采取各種有效的激勵措施,這會在緩解壓力、增加信任的同時,使購并帶來的混亂和各種不確定因素轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)擺脫“困難”的動力,留住關(guān)鍵人才,增強(qiáng)其主動性、積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)購并的過程中,對于需要留下的人員,應(yīng)采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式。利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一,除此之外,員工在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的物理環(huán)境,工作的氛圍如同事之間的關(guān)系、上下級之間的關(guān)系,新公司為其所展示的發(fā)展前景等因素。物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵有機(jī)結(jié)合,兩者不可分割、不可偏廢。

在實施統(tǒng)一的考核與激勵機(jī)制之前,企業(yè)可以允許在一定的過渡期里兩種考核辦法與激勵機(jī)制共存,并逐步消除差距建立統(tǒng)一的激勵、考核體制。在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立后,企業(yè)應(yīng)該對所有的員工一視同仁。只有用合適的標(biāo)準(zhǔn)來考核評估員工,才不會讓被兼并企業(yè)的員工感到受歧視。

(一)建立公平高效的用人機(jī)制

購并后企業(yè)要調(diào)動起企業(yè)員工的積極性,應(yīng)積極營造公開、平等、競爭和擇優(yōu)的環(huán)境,建立一套能上能下、能進(jìn)能出和充滿活力的用人機(jī)制。公開、平等、高效的用人機(jī)制能夠為員工提供制度上的激勵保障,最大限度地提高員工的工作積極性。

(二)精神激勵

1.企業(yè)的前景規(guī)劃

企業(yè)需要一種能夠鼓舞員工的前景規(guī)劃,這個前景規(guī)劃必須明確地加以表述,并傳達(dá)給每位員工。當(dāng)激動人心的前景規(guī)劃出現(xiàn)時,員工對他們所做的工作感到興奮,企業(yè)中彌漫著一種驕傲、神圣的氣氛,每天參加工作并努力工作是值得的。人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺。從而,工作中的意義轉(zhuǎn)變成能量,前景規(guī)劃變成現(xiàn)實。

2.多采用鼓勵和肯定的態(tài)度

如果購并方對待目標(biāo)企業(yè)員工的態(tài)度表現(xiàn)出輕蔑、挑剔,就會增加員工的不安和憂慮,使得員工情緒低落,謹(jǐn)小慎微,只能保持一種最低的工作標(biāo)準(zhǔn)。因此,購并方的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度,對目標(biāo)企業(yè)的員工給以積極的激勵和鼓勵,應(yīng)利用每一個機(jī)會不失時機(jī)地表揚(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工或團(tuán)體。新的組織氣氛應(yīng)是肯定、積極、鼓勵和挑戰(zhàn)性的,而不是威脅、批評和壓抑性的。

3.晉升激勵

員工在工作中不再是僅僅為經(jīng)濟(jì)利益而奮斗,而是將工作視為有意義的人生體驗,追求職業(yè)生涯上的發(fā)展,因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德·德魯克指出,在兼并的第一年內(nèi),極為重要的是要讓兩個企業(yè)管理隊伍的大批人員都受到跨越界限的重大晉升,使得兩個企業(yè)的管理者都相信兼并為他們提供了個人機(jī)會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上,也要運用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上,因為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻(xiàn)身。

(三)合理的薪酬體系

薪酬是“員工因?qū)M織提供勞動或勞務(wù)而得到的報償”。狹義的薪酬僅指員工從企業(yè)取得的物質(zhì)報酬,廣義的薪酬則包括員工從企業(yè)得到的各種滿足。建立合理的薪酬體系具體應(yīng)做好以下幾方面工作:(1)整合薪酬標(biāo)準(zhǔn),制定一個適合全體員工的薪酬尺度;(2)根據(jù)企業(yè)實際和發(fā)展需要,賦予年資、職務(wù)、職能以及績效等薪酬因子合理的權(quán)重,科學(xué)地確定薪酬結(jié)構(gòu);(3)綜合權(quán)衡成本與競爭力、公平與差距等矛盾,制定合理的薪酬水平,盡量使員工的薪酬有所增加;(4)根據(jù)員工特點及企業(yè)財務(wù)狀況,靈活運用現(xiàn)金、實物以及股權(quán)等支付手段,合理劃分支付時間,確定最優(yōu)的薪酬支付方式。其中股權(quán)激勵是實現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實操作轉(zhuǎn)變的價值實體。股權(quán)激勵使員工真正成為企業(yè)的主人,與企業(yè)的成敗興衰利益相關(guān)。從一定意義上講,員工對企業(yè)的忠誠和奉獻(xiàn)是對個人利益維護(hù)的延伸。當(dāng)物質(zhì)利益發(fā)生位移后,員工會主動關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標(biāo)實現(xiàn),積極參與企業(yè)的決策和管理,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。員工認(rèn)股成為重要人員留任的激勵措施,對重要的管理人員和核心專業(yè)技術(shù)人才給予一定數(shù)量的股權(quán)激勵,可以吸引和穩(wěn)定人才隊伍,保持企業(yè)的競爭力和生命力。

由于薪酬制度調(diào)整直接影響利益分配,因此必然會遇到既得利益集團(tuán)的抵制。所以,必須注意運用一些具體的策略,如私下溝通與勸說、求助于外部薪酬專家以及情感交流等。

案例分析

案例簡介

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年,由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦,到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。公司于1994年在中國香港上市,1999年聯(lián)想集團(tuán)成為亞太區(qū)(除日本外)首要PC廠商。2002財年營業(yè)額達(dá)到202億港元,擁有員工12 000余人。2002年第二季度,聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五,其中消費電腦世界排名第三。在北京、上海和惠陽設(shè)有PC生產(chǎn)基地,年產(chǎn)量約500萬臺;在廈門設(shè)有手機(jī)生產(chǎn)基地,在北京、深圳和上海設(shè)有研發(fā)中心;在中國擁有龐大的PC分銷網(wǎng)絡(luò),包括約4 400家零售店。但自2004年以來,聯(lián)想的股價下跌,而同期香港恒生指數(shù)僅下滑了0.8%。聯(lián)想集團(tuán)的國際化和多元化策略也屢敗屢戰(zhàn),處在一個迷惘的十字路口。為擺脫窘境,聯(lián)想重新把自己單純定位為一個電腦制造商。這次全面收購IBM的PC業(yè)務(wù),更是聯(lián)想重返專業(yè)化道路、進(jìn)行國際化規(guī)模拓展的重要一步。

IBM個人電腦事業(yè)部主要從事筆記本和臺式電腦的生產(chǎn)和銷售,在北卡羅來納州羅利和日本大和設(shè)有研發(fā)中心,擁有約9 500名員工。1981年IBM個人電腦事業(yè)部推出首款個人電腦,20世紀(jì)80年代中后期, PC業(yè)務(wù)成為IBM業(yè)務(wù)中最大的營業(yè)收入和盈利部分之一。1986年推出首款筆記本電腦,1992年推出ThinkPad,ThinkPad是市場首款擁有10.4英寸彩色屏的筆記本產(chǎn)品,后來成為IBM PC品牌中的最核心的部分。至2003年,ThinkPad筆記本電腦出貨量達(dá)到2 000萬臺。2004年,PC出貨量達(dá)到1億臺(包括臺式機(jī)和筆記本)。但是,由于營銷的不成功,IBM PC擁有絕對領(lǐng)先的技術(shù)但并未形成絕對領(lǐng)先的市場,自2001年起,IBM個人電腦事業(yè)部持續(xù)虧損已達(dá)三年半之久,累計虧損額近10億美元。

2004年12月8日,聯(lián)想集團(tuán)宣布以6. 5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票,總計12. 5億美元收購了IBM全球PC業(yè)務(wù),IBM公司將擁有18. 5%左右的股份。在股份收購上,聯(lián)想以每股2. 675港元,向IBM發(fā)行包括8. 21億股新股及9. 216億股無投票權(quán)的股份。在收購資產(chǎn)上,聯(lián)想獲得IBM在全球范圍的筆記本及臺式機(jī)業(yè)務(wù),以及Think系列品牌。2005年5月1日下午3點,聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商,年銷售PC約為1 400萬臺,年收入規(guī)模約120億美元,進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。

圖1　聯(lián)想集團(tuán)2005~ 2010財年營業(yè)收入柱狀圖

表1　聯(lián)想集團(tuán)2005~ 2010財年營業(yè)收入

圖2　聯(lián)想2005~ 2010財年季度銷售量增長與市場對比

表2　聯(lián)想2005~ 2010財年季度銷售量增長率與市場對比　(單位:%)

從以上數(shù)據(jù)可以看出,聯(lián)想整合開始后到2010年的5年時間里,聯(lián)想的業(yè)績大致可以分為四階段。第一階段為平穩(wěn)整合期(2005財年第一季度~ 2006財年第四季度),這一時期聯(lián)想的銷售量增長率都略高于市場的平均增長率,平穩(wěn)地度過了整合后的第一階段。第二階段為快速增長期(2007財年第一季度~ 2008年財年第一季度),這一時期每個季度的銷量增長都高于市場平均增長率,營業(yè)額都比同期有了兩位數(shù)的增長,毛利率大幅提升。這主要是源于客觀上全球電腦市場的快速增長,主觀上是由于聯(lián)想總裁阿梅里奧大幅削減管理費用,提高全球運營效率。第三階段為低谷期(2008財年第二季度~ 2008財年第四季度),這一期間受全球金融危機(jī)的影響,聯(lián)想也出現(xiàn)虧損。第四階段為重整旗鼓期(2009年第一季度至今),這一期間,聯(lián)想在柳傳志等的帶領(lǐng)下重新盈利。2010年5月27日,聯(lián)想集團(tuán)公布了2009~ 2010財年第四季度及全年業(yè)績,四季度集團(tuán)綜合銷售額比上年同期增長56%,增幅創(chuàng)歷史新高,而同期整體市場銷售量增幅為27%。集團(tuán)的毛利率比去年同期增長50%,毛利率為10.4%。事實表明,聯(lián)想集團(tuán)成功地實現(xiàn)了“蛇吞象”的跨國購并,為企業(yè)的發(fā)展帶來新的契機(jī)。

分析

聯(lián)想購并IBM PC業(yè)務(wù)部的工作并不輕松,在頂著資金壓力、盈利壓力和競爭壓力的情況下,聯(lián)想在購并中還面臨著以下人力資源整合困難:

1.員工心理壓力

購并的消息一經(jīng)傳出,IBM PC部門普通員工心里并不舒暢,對新企業(yè)的前途持懷疑態(tài)度。IBM上海團(tuán)隊的員工都在位于瑞安廣場的辦公室收聽網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場直播,“員工們大多神情黯淡,很多新來的大學(xué)生在看完直播之后當(dāng)場就哭了”?！耙郧拔沂菫镮BM工作,而現(xiàn)在是為一個從沒聽說過的公司工作,人們都還在觀望?！币幻碚f:“大家普遍感覺前途莫測?！薄癙C部門的員工現(xiàn)在人心惶惶,大家都很敏感,不知道誰要到新公司,誰要留下,”一位不愿透露姓名的IBM中國員工對記者說。“新業(yè)主也許會做一些讓員工們不易接受的事,如降低工資、減少福利等,也許18個月之后,所有的人都會被辭退。”一位IBM退休員工猜測說:“他們(聯(lián)想)最好把品牌(Lenovo)換一下,在我來看,沒有美國人會買這種名稱的品牌。”

2. IBM PC業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才可能流失 聯(lián)想購并IBM PC業(yè)務(wù)部門,關(guān)鍵人才是聯(lián)想關(guān)注的重點,但由于聯(lián)想在PC業(yè)界與IBM存在天壤之別,而且聯(lián)想是中國企業(yè),而IBM是美國企業(yè),關(guān)鍵人才難免會遭遇文化沖擊,而且收入上企業(yè)差距很大,培訓(xùn)體系上,聯(lián)想也無法與IBM媲美,加上惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對這些人才凱覦很久,因此關(guān)鍵人才流失風(fēng)險很大。

3.客戶流失風(fēng)險

客戶方面的事實是在聯(lián)想購并IBM電腦業(yè)務(wù)僅僅半個月,惠普、戴爾等海外競爭對手就開始了全面的攻勢,大肆地?fù)寠ZIBM的電腦客戶,業(yè)內(nèi)將此形象地稱為“IBM客戶追逐計劃”。

4.人力資源政策整合困難

聯(lián)想和IBM在人才招聘、培訓(xùn)、選拔、考核和薪酬制度上有一定的相同點,比如說都重視員工的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊精神,培養(yǎng)人才上都采用輪崗。但是也存在不同之處:(1)聯(lián)想高級人才注重內(nèi)部培養(yǎng);(2)聯(lián)想在選拔人才上重視認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化,而IBM的首要關(guān)注因素是品德;(3)IBM的培訓(xùn)機(jī)制比聯(lián)想完善;(4)IBM的薪酬制度比聯(lián)想高級,且總體薪酬在數(shù)量上遠(yuǎn)高過聯(lián)想。IBM制定有完善的福利項目,包括帶薪假期、住房補(bǔ)助、進(jìn)修資助、醫(yī)療及退休保障計劃,IBM還替員工建立了團(tuán)體人壽保險、人身意外傷害保險等保險計劃。其中,薪酬最敏感也最容易引起員工的不滿,因此,如何進(jìn)行薪酬制度整合是一個很大的難點。

5.雙方的文化沖突

IBM和聯(lián)想都是具有各自成熟的企業(yè)文化的企業(yè),且由于東西方文化本身的差異,加上各自的公司發(fā)展的經(jīng)歷不同,存在很大的差異,短期內(nèi)整合文化存在困難。

針對以上困難,聯(lián)想公司采取了如下的策略:

1.組建人力資源整合團(tuán)隊

在5月1日聯(lián)想宣布完成對IBM PC業(yè)務(wù)的收購之后,公司成立了一個由高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)的整合小組,負(fù)責(zé)管理各項整合工作,并聘請了世界知名的管理咨詢公司麥肯錫公司作為此次購并的咨詢顧問。

2.確定整合的指導(dǎo)思想

第一是坦誠,文化存在差異,如果不坦誠地面對問題就很難真正互相了解和認(rèn)同;第二是尊重,兩家公司各方面差別很大,市場的不同,文化的不同,如果不能欣賞和尊重對方,則兩個團(tuán)隊就無法融合;第三是妥協(xié),若要達(dá)成一些共識和共同的結(jié)論,必須有一定的妥協(xié)。

3.采取不裁員政策

聯(lián)想公司前董事長楊元慶表示,整合IBM PC途徑眾多,不需要裁員。并且在華的IBM員工工資不會改變。此外,IBM高層在周二的員工大會上向即將轉(zhuǎn)投聯(lián)想旗下的員工保證,他們的職位是安全的,薪水及福利待遇大致會跟IBM保持同樣水準(zhǔn)。

4.最高管理人員的選擇

聯(lián)想在整合初期是直接任命原IBM高級副總裁史蒂夫·沃德為聯(lián)想的CEO,實現(xiàn)了整合初期的平穩(wěn)過渡,而在快速整合時期,聯(lián)想又任命原戴爾高級副總裁阿梅里奧為公司的CEO,進(jìn)行了有效迅速的重組,裁減冗員。

5.成立了聯(lián)合溝通小組

聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了聯(lián)合溝通工作小組,由雙方負(fù)責(zé)溝通工作的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭,還包括投資銀行及公關(guān)顧問。從正式宣布收購到收購結(jié)束的整個過程中,溝通小組都確保所有一切溝通活動的信息口徑高度一致。聯(lián)合溝通工作小組為各部門提供的各種文件,無論是短信、電郵、講稿,其中的信息都口徑一致。從始至終溝通小組都密切監(jiān)視媒體動態(tài),在每一個關(guān)鍵時刻都要做出幾套溝通計劃以應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的情況,計劃中包括溝通對象、溝通的形式、由誰去溝通、設(shè)定時間、發(fā)出什么信息等,安排非常周密;溝通形式上包括了短信、電子郵件、員工大會、渠道大會、網(wǎng)上交流、國際投資者電話會議等多種途徑。聯(lián)想購并IBM PC部門之后,溝通行動迅速開展,其中包括IBM員工參觀聯(lián)想研究院、工廠、流程等,還包括雙方對渠道的溝通、交流等。

6.挽留關(guān)鍵人才

IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門中有經(jīng)驗的人,尤其是銷售第一線的是聯(lián)想最希望得到的,此次聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門,把關(guān)于IBM員工的條款也寫進(jìn)合同,可見其對IBM的優(yōu)秀人才的重視,尤其是對約800名原IBM一線銷售經(jīng)理的渴望。宣布購并后,聯(lián)想首先專門與對方的高層骨干談遠(yuǎn)景和新公司的戰(zhàn)略目標(biāo),并承諾他們工資待遇不變,他們在IBM的股權(quán)、期權(quán)改成聯(lián)想的期權(quán)。

7.進(jìn)行文化整合

聯(lián)想成立了一個專門的文化整合小組,稱為聯(lián)想文化整合小組。由聯(lián)想的人力資源部和IBM PC事業(yè)部的人力資源管理人員組成。文化整合小組在購并前期做了充分的準(zhǔn)備工作,了解兩個公司的文化的不同點、相同點,然后成立很多虛擬的團(tuán)隊,去應(yīng)對和解決每一個文化沖突的問題,找到一個能夠解決的辦法。

2006年6月26日開始,為了加速內(nèi)部文化融合,聯(lián)想啟動文化的雞尾酒行動(culture discovery),開始專注、系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部的文化整合工作。這個行動主要包括:征集案例文章,表現(xiàn)文化差異體驗與認(rèn)識,進(jìn)行趣味文化活動,如中國的禮儀文化、飲食文化、社交文化等講座與論壇等。

8.建立了合適的薪酬體系

聯(lián)想的薪酬策略采取了并行的薪酬體系,并公開聲稱原IBM員工的薪酬在3年內(nèi)不變,以此穩(wěn)定收入7倍于聯(lián)想的IBM員工軍心。不過,薪酬不變的是總額,薪酬結(jié)構(gòu)將被調(diào)整,譬如原先固定薪酬是100個單位,可變薪酬為50個單位,被調(diào)整為固定薪酬120個單位,可變薪酬30個單位。這種調(diào)整并未將對方員工納入自己的薪酬體系,反而是公司為員工承擔(dān)了更多的風(fēng)險。

9.實現(xiàn)職位的對接

購并初期原IBM和原聯(lián)想的職位體系有著較大的不同,相應(yīng)地其職務(wù)對比具體見表3。

表3　原聯(lián)想與IBM的職位對比

通過職位對比,在雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上,聯(lián)想制定了新的公司職位體系。新的職位體系在CEO下分為5 級,分別是:①高級副總裁,②副總裁,③高級總監(jiān),④總監(jiān),⑤經(jīng)理。

案例分析題

1.結(jié)合相關(guān)資料,評價至目前為止聯(lián)想購并IBM后的四個階段的人力資源整合策略。

2.簡述聯(lián)想購并后的人力資源整合策略對中國企業(yè)跨國購并的啟示(成功及其不足之處)。

本章思考題

1.簡述企業(yè)購并中人力資源問題。

2.從微觀角度看,影響購并企業(yè)人力資源整合的因素有哪些?

3.簡述文化融合的具體實施階段。

參考文獻(xiàn)

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[8]鄒紅、戰(zhàn)炤磊:《試論企業(yè)購并后的人力資源整合管理》,《華東經(jīng)濟(jì)管理》2003年第6期。

【注釋】

[1]羅瑾璉:《企業(yè)績效的人力資源整合》,同濟(jì)大學(xué)出版社2000年版。

[2]陳曉萍:《并購企業(yè)人力資源整合問題研究》,《上海交通大學(xué)學(xué)報》2007年第4期。

[3]鄒紅、戰(zhàn)炤磊:《試論企業(yè)并購后的人力資源整合管理》,《華東經(jīng)濟(jì)管理》2003年第6期。

[4]周秀梅:《人力資源整合的理論與實踐》,《合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)》2003年第10期。