亞洲迫切需要一個嶄新的區(qū)域多邊金融機構(gòu)來填補巨大的基建融資缺口。與此同時，亞投行有望以創(chuàng)新的治理模式破除傳統(tǒng)多邊金融機構(gòu)的種種弊端。

李廣宇，呂文博，王祎楓

由中國倡導(dǎo)的亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（簡稱“亞投行”）甫一成立，就得到了國際社會的廣泛歡迎和支持。其與“一帶一路”倡議成為國際宏觀戰(zhàn)略與微觀戰(zhàn)術(shù)交相輝映的兩道靚麗風(fēng)景。但也有一些質(zhì)疑甚至批評的聲音。我們認為，亞投行的創(chuàng)立無疑將發(fā)揮顯著的積極作用。因為亞洲迫切需要一個嶄新的區(qū)域多邊金融機構(gòu)來填補巨大的基建融資缺口。與此同時，亞投行有望以創(chuàng)新的治理模式破解傳統(tǒng)區(qū)域多邊金融機構(gòu)的種種弊端。這項系統(tǒng)工程不是由某一個國家牽頭就可以完成的，必須凝聚多方的智慧、資源和經(jīng)驗，共筑平臺、同繪藍圖、攜手行動。

本文首先對亞投行創(chuàng)立的兩大背景進行分析，進而從五個方面探討區(qū)域多邊金融機構(gòu)應(yīng)如何創(chuàng)新發(fā)展。我們相信，堅持以創(chuàng)新為核心的亞投行有望對現(xiàn)有的基建投融資體系帶來“正能量沖擊”，有益于全球金融和世界經(jīng)濟的長期可持續(xù)發(fā)展。

背景一：亞洲基礎(chǔ)設(shè)施需求強勁，但資金供給遠遠不足

據(jù)麥肯錫統(tǒng)計，截至2015年3月，亞洲地區(qū)已公布的超大型基礎(chǔ)設(shè)施項目約有1300個，投資總額達4萬億美元（見圖1）。

根據(jù)亞洲開發(fā)銀行的測算，從現(xiàn)在到2020年，亞洲地區(qū)每年基礎(chǔ)設(shè)施投資需求將達到7300億美元。然而，融資缺口同樣巨大。目前亞開行和世行每年投資總額在300億美元左右，各國政府提供2000多億美元，每年資金缺口高達5000億美元。

造成投資匱乏主要有以下三個原因：首先，各國財政捉襟見肘，政府的財政壓力日益加劇，負債水平居高不下，很難依靠財政投入建設(shè)基建項目。其次，銀行放貸謹小慎微，作為基建項目資金主力的銀行貸款因《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》對監(jiān)管要求的增強而大幅減少。第三，基建債券杯水車薪，起不了太大作用。除馬來西亞、中國等個別國家外，國際資本市場上發(fā)行的基建投資債權(quán)往往需求不振。總體來看，最近3年銀行貸款和基建債權(quán)的規(guī)模不增反降，從2012年的490億美元銳減至2014年的210億美元（見圖2）。

圖1　截至2015年亞洲約有1300個超大型基礎(chǔ)建設(shè)項目，資金達4萬億美元

背景二：傳統(tǒng)多邊金融機構(gòu)需要提高運營效率

誠然，傳統(tǒng)多邊金融機構(gòu)和各國開發(fā)銀行在一定程度上可以彌補基礎(chǔ)建設(shè)投資的融資缺口，但官僚主義嚴重，運營效率低下，忽視新興經(jīng)濟體權(quán)益等問題也是廣受詬病。分析公開數(shù)據(jù)后我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)銀行的運營效率存在顯著差異（見圖3），比如2012年，中國國家開發(fā)銀行的成本/收入比為17%，而同期的世界銀行則高達60%。

圖2　項目融資雖有上升，但過去3年持續(xù)下滑，基礎(chǔ)設(shè)施債權(quán)發(fā)行走低

圖3　開發(fā)銀行之間的運營效率差異明顯

我們認為，傳統(tǒng)多邊金融機構(gòu)在五個環(huán)節(jié)上普遍存在“浪費”。

■項目開發(fā)環(huán)節(jié)。大部分員工將精力花在已有項目的內(nèi)部溝通上，無暇主動開發(fā)新項目，同時缺少有效的新項目開發(fā)激勵機制。

■項目立項環(huán)節(jié)。為爭取立項，員工耗費了過多精力準備所需材料，參與立項決策的人太多，流程冗長拖沓。

■盡職調(diào)查環(huán)節(jié)。項目團隊與法務(wù)、風(fēng)險、信貸等職能部門溝通節(jié)點太多，且跨部門溝通困難。有些團隊為避免職能部門的反對，做了過多的盡職調(diào)查工作。

■意向承諾環(huán)節(jié)。為獲得貸款意向承諾函，項目部門將大量精力花費在報告制作上。在提報評審委員會前，往往需要與委員會各成員逐個預(yù)先溝通，導(dǎo)致較高的溝通成本。

■款項支付環(huán)節(jié)?？铐椫Ц督?jīng)常由于前期未明確條款細節(jié)造成延遲，同時對款項支付及時性缺乏有效的監(jiān)督與考核，導(dǎo)致支付拖延。

由此看來，亞投行的創(chuàng)立的確令人耳目一新。亞投行給亞洲基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來的不僅僅是資金，更是嶄新的投融資體制。亞投行在籌備期間釋放出許多積極信號：它以“各方共建的最高標準的新型多邊開發(fā)銀行”為定位，以“精干、廉潔、綠色”為核心理念。最為核心的是，亞投行不是以減貧為主要目標，而是通過為具備可投資性（Investable）的基礎(chǔ)設(shè)施項目提供支持，來幫助亞洲實現(xiàn)可持續(xù)的互聯(lián)互通，這一目標與世行、IMF以及亞開行的定位并不完全相同。

我們嘗試著從資本合作、商業(yè)模式、組織機制、管理流程和數(shù)字化平臺等五個方面思考如何富有創(chuàng)新性地打造具備新時代特征的區(qū)域多邊金融機構(gòu)。

資本合作創(chuàng)新：創(chuàng)建多元資本融合的平臺

可通過三種方式打造多元資本融合、專注于可投資項目的平臺。第一，允許多元資本注入。亞投行的資本不應(yīng)僅僅局限于各成員國，而是可以廣開門路吸引各類金融機構(gòu)，包括養(yǎng)老基金、共同基金、保險資金甚至是其他區(qū)域的多邊銀行。更多元的外部出資方會更加注重項目的盈利性，這樣也能增加亞投行的可信度。第二，就單個項目與多元資本合作。通過與熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅馁Y本合作，向合作伙伴快速學(xué)習(xí)、雙方共擔(dān)風(fēng)險。第三，投資于商業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施基金。一方面，可以依托商業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施基金高效的項目開發(fā)和專業(yè)的盡職調(diào)查增強發(fā)現(xiàn)可投資項目的能力，還可以通過亞投行資金的注入產(chǎn)生“虹吸作用”，撬動更多社會資本的參與。

商業(yè)模式創(chuàng)新：提供“靈活的項目資金+商業(yè)建議”的全方位服務(wù)模式

靈活的項目資金形式可以多樣，不僅應(yīng)包括傳統(tǒng)的借貸，更應(yīng)考慮股權(quán)參與。通常金融機構(gòu)只負責(zé)提供資金，放款之后就任由業(yè)主自行開展基建項目，并不參與管理執(zhí)行。亞投行除了提供資金，還可以為業(yè)主提供更多的商業(yè)建議，比如：為業(yè)主推薦合適的項目承包方，在規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備采購、政府溝通等端到端環(huán)節(jié)提供及時、專業(yè)的咨詢服務(wù)。一方面，幫助缺乏經(jīng)驗的業(yè)主更有效地推進項目，另一方面，通過深入?yún)⑴c后端環(huán)節(jié)，可以及早發(fā)現(xiàn)項目運營風(fēng)險，爭取充裕的時間設(shè)計相關(guān)的風(fēng)險控制方案，不斷完善項目相關(guān)的機制與架構(gòu)，從而幫助項目順利實現(xiàn)預(yù)期的收益與影響。

組織機制創(chuàng)新：借鑒私營企業(yè)組織架構(gòu)的最佳實踐

為切實貫徹“精干”原則，亞投行需要建立簡潔的治理架構(gòu)以及高效的決策機制。私營企業(yè)的董事會架構(gòu)遠比多邊金融機構(gòu)簡潔高效。其中有兩條最佳實踐經(jīng)驗值得借鑒：一，盡可能減少董事會及下設(shè)專門委員會的人數(shù)。一般私營企業(yè)的董事會為8～10人，戰(zhàn)略、投資、運營等專門委員會的人數(shù)更少。二，根據(jù)經(jīng)驗和能力選擇董事會成員。應(yīng)組建經(jīng)驗豐富、決策果斷的專家型董事會，力求避免人浮于事、決策緩慢的政客型董事會。此外，還應(yīng)該創(chuàng)造性地考慮設(shè)置“非常駐”董事會，把更多的經(jīng)營責(zé)權(quán)下放給管理團隊。

管理流程：制定精益化的管理流程

亞投行可引入精益化管理，重新定義多邊金融機構(gòu)的管理流程，可從以下幾個方面入手：第一，強化項目團隊與職能部門的通力合作：在項目初期就指定信貸、法律等職能部門的專家參與，讓他們成為項目跨部門對接人。第二，根據(jù)不同項目類型建立標準審批流程：現(xiàn)有的多邊金融機構(gòu)往往由于流程不順暢導(dǎo)致后期工作進展無法預(yù)測，因此根據(jù)不同項目類型制定和編制審批流程并設(shè)定工作時限，就會使得工作流程更加標準透明。第三，由專人負責(zé)“端到端”的項目推進：設(shè)立項目推進專責(zé)經(jīng)理負責(zé)項目全流程，在關(guān)注項目進展的同時注重團隊健康度。

數(shù)字化平臺創(chuàng)新：依托“互聯(lián)網(wǎng)+”建設(shè)透明、高效的內(nèi)外溝通平臺

如果能夠成為第一個實現(xiàn)數(shù)字化的區(qū)域多邊金融機構(gòu)，無疑將是亞投行創(chuàng)新之舉的最直接體現(xiàn)。不妨借鑒商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些成功經(jīng)驗，利用信息通信技術(shù)在項目開發(fā)、風(fēng)險預(yù)防、項目管理等環(huán)節(jié)實現(xiàn)“數(shù)字化”。比如：建立可投資項目大數(shù)據(jù)庫、業(yè)主信用記錄數(shù)據(jù)庫，挖掘潛在可投資項目和業(yè)主；建立風(fēng)險預(yù)測模型，科學(xué)地評估國家風(fēng)險、項目風(fēng)險等；開發(fā)項目進度查詢客戶端APP，方便客戶通過該APP實時查詢項目申請進度、資金批復(fù)情況、資金使用情況及還款信息。

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毋庸置疑，亞投行的創(chuàng)立必將為世界多邊金融機構(gòu)格局注入清新活力。吸取前人經(jīng)驗，取長補短，亞投行將以其創(chuàng)新的投融資體制成為亞洲區(qū)域合作的強大引擎，為亞洲的整體崛起貢獻力量，同時也能為國際經(jīng)濟和金融秩序帶來積極正面的影響。

李廣宇為麥肯錫全球資深董事，常駐上海分公司，他同時也是麥肯錫亞太地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)及公共部門業(yè)務(wù)的負責(zé)人；

呂文博為麥肯錫全球副董事，常駐上海分公司；

王祎楓為麥肯錫項目經(jīng)理，常駐上海分公司。

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