1.嘉寶公司簡介

嘉寶公司是德國嘉寶集團(tuán)在中國設(shè)立的一家汽車零部件生產(chǎn)公司。嘉寶集團(tuán)是世界領(lǐng)先的汽車技術(shù)、工業(yè)技術(shù)及服務(wù)供應(yīng)商，在全球有近30萬名員工，秉承科技創(chuàng)新精神、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、以人為本的服務(wù)理念和精益求精的研發(fā)原則，贏得了廣泛的社會聲譽。

嘉寶集團(tuán)開拓中國市場已有100多年的歷史，目前其所有業(yè)務(wù)部門均已落戶中國，擁有50家公司，分布于上海、杭州、蘇州、無錫、大連等城市。

2007年嘉寶集團(tuán)并購了一家上市公司澳洲汽車技術(shù)有限公司，先后收購了該公司90%的股份，投入1.2億歐元，成立了嘉寶公司，落戶于大連，占地約15萬平方米，現(xiàn)有員工1200余名。嘉寶公司主要為汽車動力系統(tǒng)提供創(chuàng)新解決方案，擁有比較完備的工藝及生產(chǎn)流程。

嘉寶集團(tuán)在并購時原則上保留了被并購公司的高管團(tuán)隊。總經(jīng)理由澳大利亞人Peter擔(dān)任。Peter是被并購公司的總經(jīng)理，在澳洲汽車技術(shù)有限公司任職10年，是一個職業(yè)經(jīng)理人，為人謙和，倡導(dǎo)開明式管理，將澳大利亞文化與中國本土文化相融合，組建了一個具有領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的高管團(tuán)隊。

財務(wù)部經(jīng)理由李曉茹擔(dān)任，人事部經(jīng)理由周洪剛擔(dān)任，制造部經(jīng)理由趙亮擔(dān)任，運營部經(jīng)理由周輝擔(dān)任，物流部經(jīng)理由孫鵬擔(dān)任，鑄造廠廠長由張品擔(dān)任，加工廠廠長由吳迪擔(dān)任，儀器廠廠長由方一卓擔(dān)任。高管團(tuán)隊中財務(wù)部經(jīng)理李曉茹、人事部經(jīng)理周洪剛、運營部經(jīng)理周輝、制造部經(jīng)理趙亮、物流部經(jīng)理孫鵬、鑄造廠廠長張品均為被并購公司高管，加工廠廠長吳迪、儀器廠廠長方一卓是并購公司從嘉寶集團(tuán)總部和其他分公司派來的。

2.Fred到任與推行5S管理

公司并購不久，嘉寶集團(tuán)總部派來了一位中國區(qū)制造工程總監(jiān)Fred，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量，推行嘉寶集團(tuán)倡導(dǎo)的5S管理。這樣，制造部經(jīng)理趙亮實際上成了Fred的助手，必須向Fred匯報工作。

5S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKET-SU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）。所謂整理，就是要將工作場所的東西分為“要的”和“不要的”，把二者明確、嚴(yán)格地區(qū)分開來。整理的目的是改善和增加作業(yè)面積，現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率，消除管理上的混放、混料等差錯事故，有利于減少庫存、節(jié)約資金。所謂整頓就是要把留下來的必要的東西依規(guī)定的位置，分門別類排列好，明確數(shù)量，進(jìn)行有效的標(biāo)志。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定量，合理定置，擺放整齊。所謂清掃就是要徹底將工作環(huán)境打掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的在于培養(yǎng)全員講衛(wèi)生的習(xí)慣，創(chuàng)造一個干凈、清爽的工作環(huán)境。所謂清潔，就是指對整理、整頓、清掃之后的工作成果要認(rèn)真維護(hù)，使現(xiàn)場保持完美和最佳狀態(tài)。所謂素養(yǎng)，是指要努力提高人員的素養(yǎng)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)。

5S管理由Fred負(fù)責(zé)宣傳、推廣。Fred來自嘉寶集團(tuán)，35歲，在嘉寶集團(tuán)工作了9年，在歐洲工廠擔(dān)任過車間主任，在中國蘇州工廠擔(dān)任過部長助理，在嘉寶集團(tuán)總部擔(dān)任過區(qū)域主管。Fred個性張揚、性格直率，具有德國人的自信、嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮、認(rèn)真等特征，但比較孤傲、自大、武斷。Fred對5S管理情有獨鐘，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)沒有實行5S管理后，便在全公司辦公室、車間等實行5S管理，并制定了懲罰措施。被并購企業(yè)原來屬于澳資企業(yè)，是一家上市公司，實行的是將澳洲文化與中國本土化相結(jié)合的管理模式，構(gòu)建了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，有比較完備的管理制度和流程，各部門分工明確、責(zé)任清晰，能夠確保產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)按期保質(zhì)保量完成。因此，在實行5S管理時，許多管理人員和員工都未達(dá)到5S管理要求，或因違反5S管理規(guī)則被警告或罰款。5S管理在被并購企業(yè)員工看來，中看不中用，過分強調(diào)工作環(huán)境清潔、物品擺放整齊和外表形象，把大量時間用于5S管理，卻忽視產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度，致使企業(yè)無法按期交貨，產(chǎn)品質(zhì)量無法滿足客戶要求。

而Fred卻對被并購公司過去的管理方法大加鞭撻，指責(zé)被并購企業(yè)的高管團(tuán)隊成員不配合5S管理的推行，并向嘉寶集團(tuán)告狀。Fred的行為引起了被并購企業(yè)高管團(tuán)隊成員的不滿，也紛紛向嘉寶集團(tuán)提出改革的意見和建議，主張逐步推進(jìn)5S管理，而不是像現(xiàn)在這樣強行推進(jìn)，造成員工不適應(yīng)，引起部分技術(shù)嫻熟的老員工離職，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。由于無法按期交貨，物流部經(jīng)理孫鵬在多次建議無果的情況下提出辭職，并很快得到批準(zhǔn)。財務(wù)部經(jīng)理李曉茹對基于5S管理的財務(wù)制度改革提出異議，因為并購前澳洲汽車技術(shù)有限公司是一家上市公司，已經(jīng)建立起非常規(guī)范的財務(wù)制度，而并購后的嘉寶公司非上市公司，并購后主動退市，其財務(wù)管理與上市公司的制度有很大不同，這樣，推行5S管理，在短時間內(nèi)財務(wù)部的工作十分被動。結(jié)果，李曉茹的財務(wù)部屢次被點名批評：工作報表不合格、工作效率低下、領(lǐng)導(dǎo)不力等。無奈之下，李曉茹主動提出辭職。嘉寶集團(tuán)很快派來了一位財務(wù)部經(jīng)理。

3.團(tuán)隊內(nèi)部的沖突

Fred推行5S管理，制造部經(jīng)理趙亮一直密切配合。按照5S管理要求，必須對設(shè)備進(jìn)行清洗，于是，F(xiàn)red找了一位從德國某大學(xué)來的實習(xí)生，簡單介紹了清洗設(shè)備的方法后，就讓這位實習(xí)生編制了一份設(shè)備清洗流程。然后在公司高管擴(kuò)大會上討論這份設(shè)備清洗流程。在討論過程中，大家發(fā)現(xiàn)這份設(shè)備清洗流程有許多地方不符合實際，并提出了一些意見，結(jié)果引起了Fred的不滿，要求大家按照制定的流程執(zhí)行。趙亮反駁Fred說：“我們是多年從事制造工程工作的，對設(shè)備的維護(hù)了如指掌，如果要求我們完全按照實習(xí)生制定的流程去做，那還要我們討論什么？”這次沖突導(dǎo)致了Fred和趙亮關(guān)系緊張，甚至二者都不愿意見面。其后不久，趙亮便遞交了辭呈。

總經(jīng)理Peter對孫鵬、李曉茹、趙亮的辭職一直感到歉疚，并且，其權(quán)威性也受到了Fred的多次挑戰(zhàn)，在趙亮離職三個月后，Peter也提出辭職，回到了澳大利亞。Peter離職后，嘉寶集團(tuán)從歐洲派來了新的總經(jīng)理Johnson，并將Fred提升為二把手，相應(yīng)地，將被并購公司的高管團(tuán)隊成員的權(quán)力逐漸削弱。Peter的離職，猶如流行性感冒一樣傳染了余下的被并購企業(yè)幾位高管團(tuán)隊成員，一種無形的壓力襲來。隨著Fred地位的提升和權(quán)力的擴(kuò)大，幾位高管團(tuán)隊成員與Fred的沖突和矛盾時有發(fā)生。就這樣，在Peter離職一個月后，運營部經(jīng)理周輝也遞交了辭呈。

運營部經(jīng)理周輝，42歲，獲得國內(nèi)某重點大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，曾任職于通用汽車、固特異等外資企業(yè)，擔(dān)任制造廠廠長、中方經(jīng)理等。2005年受聘于澳洲汽車技術(shù)有限公司，擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理，后榮升為中方經(jīng)理。周輝為人豪爽，性格耿直，嚴(yán)于律己，敢作敢為，講究誠信，信守合同，重視生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)心員工生活及福利，作為澳洲汽車技術(shù)有限公司的創(chuàng)始人之一，他將自己多年積累的管理知識和實踐經(jīng)驗應(yīng)用于企業(yè)建設(shè)和發(fā)展之中，在澳洲汽車技術(shù)有限公司享有很高的威望。嘉寶集團(tuán)并購澳洲汽車技術(shù)有限公司后，周輝在嘉寶公司擔(dān)任運營部經(jīng)理，負(fù)責(zé)鑄造廠、加工廠、儀器廠的生產(chǎn)與質(zhì)量管理等。

周輝在工作中極力支持5S管理的推廣，積極配合Fred的工作。在一次高管例會上，周輝就5S管理推行過程中存在越權(quán)行事、不顧產(chǎn)品質(zhì)量、忽視員工情感等問題提出了自己的意見和建議，卻受到Fred的指責(zé)，批評周輝不配合5S管理的推行。周輝認(rèn)為自己反映的是客觀存在的事實，便與Fred據(jù)理力爭。不久，周輝的某些工作被要求由其他經(jīng)理負(fù)責(zé)，并且由新來的總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)運營部工作。周輝感到職業(yè)發(fā)展前途渺茫，便遞交了辭職信。很快，幾家獵頭公司便找上門來。目前，周輝己在國內(nèi)另一家汽車配件生產(chǎn)公司擔(dān)任中方經(jīng)理。

此外，人事部經(jīng)理周洪剛也與Fred發(fā)生了沖突。Fred在高管碰頭會上說，他感覺操作人員過剩，要求裁員。而周洪剛認(rèn)為由于公司操作人員，尤其是熟練工人頻繁流失，加上公司已經(jīng)制訂了增加產(chǎn)量的計劃，目前不應(yīng)裁員。Fred便拿出了一份自己計算的崗位及人員分布情況，認(rèn)為完全可以裁員，而且這樣做也會得到中國區(qū)總經(jīng)理的信任。周洪剛針對Fred計算的崗位及人員分布情況，一一指出其漏洞，并認(rèn)為必須有足夠的人員才能確保產(chǎn)品質(zhì)量。Fred說：“我們嘉寶集團(tuán)擁有100多年的管理經(jīng)驗，你執(zhí)行就行了，不允許討價還價?！睋?jù)說，人事部經(jīng)理周洪剛也萌生去意，私下里正在與獵頭公司溝通。

就這樣，在不到兩年的時間里，五位被并購企業(yè)的高管團(tuán)隊成員離開了嘉寶公司。此外，被并購企業(yè)65%的中層管理人員、80%的技術(shù)嫻熟的老員工也先后離開了嘉寶公司。

（案例來源：郭文臣，肖洪鈞.被并購企業(yè)高管團(tuán)隊成員集體離職的影響因素探究——基于嘉寶公司的案例分析 [J] .管理案例研究與評論，2011，4（5）：353-360）

思考題：

1.結(jié)合案例，請分析影響高管團(tuán)隊集體離職的因素是什么？

2.為了有效防范核心人才的流失，并購企業(yè)應(yīng)注意的問題是什么？

案例評析要點：

1.影響嘉寶公司高管團(tuán)隊成員集體離職的因素主要包括組織因素和個體因素。組織因素主要是嘉寶公司忽視了并購企業(yè)與被并購企業(yè)的文化差異及文化沖突、自主權(quán)轉(zhuǎn)移、相對規(guī)模等對高管團(tuán)隊成員產(chǎn)生的影響；個體因素主要是高管團(tuán)隊成員出現(xiàn)了易變性和無邊界職業(yè)生涯傾向，即具有價值驅(qū)動、自我導(dǎo)向、無邊界職業(yè)思想和跨組織流動性偏好。

2.并購企業(yè)要有效防范核心人才的流失。（1）必須注意文化差異；（2）高管團(tuán)隊成員是企業(yè)最重要的人力資源，必須賦予其相應(yīng)的職權(quán)，尊重每一位高管團(tuán)隊成員的價值，給予其應(yīng)有的發(fā)揮其才能的空間和環(huán)境，提高其對并購企業(yè)的認(rèn)同和忠誠度；（3）應(yīng)避免因相對規(guī)模因素引發(fā)的團(tuán)隊沖突、組織管理制度及方式方法沖突；（4）并購企業(yè)必須密切關(guān)注高管團(tuán)隊成員的易變性和無邊界職業(yè)生涯傾向，及時發(fā)現(xiàn)其個性、心理變化，采取有針對性的措施加以疏導(dǎo)，尤其要重視高管團(tuán)隊成員的職業(yè)生涯管理，為其提供適宜的職業(yè)發(fā)展路徑，避免核心人才的非正常流失。