阿米巴又稱(chēng)變形蟲(chóng)，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，蟲(chóng)體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將企業(yè)分解成若干個(gè)小集體，并由每個(gè)小集體自行管理、獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”由世界500強(qiáng)企業(yè)日本京瓷集團(tuán)和KDDI公司的創(chuàng)始人稻盛和夫提出，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”。它是京瓷集團(tuán)必不可少的經(jīng)營(yíng)手法，也是京瓷集團(tuán)成立60多年以來(lái)持續(xù)盈利的法寶。稻盛和夫作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解，被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”。他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷集團(tuán)和KDDI公司，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）之一。2010年稻盛和夫接受日本首相邀請(qǐng)拯救申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航，一年之后使日航實(shí)現(xiàn)1　400億日元的空前利潤(rùn)。他的經(jīng)營(yíng)之道被稱(chēng)為“稻盛哲學(xué)”和阿米巴經(jīng)營(yíng)。

京瓷集團(tuán)成立于1959年，最初為一家技術(shù)陶瓷生產(chǎn)商。技術(shù)陶瓷是指一系列具備獨(dú)特物理、化學(xué)和電子性能的先進(jìn)材料。經(jīng)過(guò)60多年的持續(xù)發(fā)展，京瓷集團(tuán)目前在全球的公司數(shù)已超過(guò)180家，員工人數(shù)超過(guò)了6萬(wàn)人。如今，京瓷集團(tuán)已經(jīng)把經(jīng)營(yíng)資源集中在“通信信息產(chǎn)業(yè)”“環(huán)境保護(hù)產(chǎn)業(yè)”和“生活文化產(chǎn)業(yè)”三大市場(chǎng)上，年銷(xiāo)售額超過(guò)100億美元。

京瓷成立之初，公司只有28個(gè)人，在不到5年間增加了100人，作為老板的稻盛和夫處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的大頭兵，陣陣不落。但是，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員的不斷增加，稻盛和夫就算再有分身術(shù)也管理不過(guò)來(lái)。稻盛和夫是從一線技術(shù)攻關(guān)的大頭兵起步的。在其原來(lái)所就職的公司快要倒閉的時(shí)候，正是他這個(gè)大頭兵，冒著當(dāng)“工賊”的風(fēng)險(xiǎn)，不去參加罷工，而是一心研究新產(chǎn)品，結(jié)果給公司帶來(lái)了大量訂單。他明白，公司的發(fā)展，不靠高層管理的高瞻遠(yuǎn)矚，也不靠總裁的英明果斷，而是靠關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)的員工，發(fā)奮努力把活做到極致。為此，稻盛和夫產(chǎn)生了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而有些干部能管理20～30人，可以讓他們當(dāng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們?nèi)ス芾?。把公司分成能開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的最小單位的組織單位，讓他們進(jìn)行獨(dú)立核算。

京瓷公司就是由3　000多個(gè)“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十多人組成。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。

目前日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并獲得了巨大的成功。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的思路其實(shí)很簡(jiǎn)單。以賣(mài)報(bào)紙為例，假設(shè)每天從一個(gè)布兜里拿錢(qián)去進(jìn)不同的報(bào)紙，之后每賣(mài)掉任何一種報(bào)紙就把錢(qián)放進(jìn)這個(gè)布兜。收攤后數(shù)一下布兜里的錢(qián)，就能算出當(dāng)天的總收入。但是，按照這種方式，賣(mài)報(bào)小販肯定會(huì)碰到一個(gè)問(wèn)題：他不清楚哪種報(bào)紙是賣(mài)的最好的，那么如果賣(mài)報(bào)小販為每種報(bào)紙準(zhǔn)備一個(gè)布兜，每個(gè)布兜的錢(qián)只用來(lái)進(jìn)這種報(bào)紙，每賣(mài)掉一個(gè)這報(bào)紙，就把錢(qián)放進(jìn)這個(gè)布兜，那么只要在收攤后清點(diǎn)一下每個(gè)布兜，就能很容易地掌握各種報(bào)紙的收益情況。

同樣地，在企業(yè)中，可以把每一段整合性的業(yè)務(wù)劃分成一個(gè)阿米巴，并獨(dú)立統(tǒng)計(jì)它的銷(xiāo)售額、費(fèi)用，便可以核算出該阿米巴的附加值。阿米巴經(jīng)營(yíng)是基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為小集體，像自由自在重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。阿米巴經(jīng)營(yíng)以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃。獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)目的：

第一，是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度。阿米巴經(jīng)營(yíng)又被稱(chēng)為小集體部門(mén)核算制度，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，每個(gè)阿米巴的盈利狀況都能一目了然。當(dāng)然，小集體部門(mén)核算制度不同于會(huì)計(jì)學(xué)意義上的核算。它的計(jì)算方法非常簡(jiǎn)單。各阿米巴給自己的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)定一個(gè)價(jià)格，按照這個(gè)價(jià)格和其他部門(mén)或其他公司進(jìn)行交易。交易所得金額就是該阿米巴的收入，從收入中扣除人工成本以外的所有費(fèi)用后便可得出該阿米巴創(chuàng)造的總附加值。然后用總附加值除以阿米巴成員的總勞動(dòng)時(shí)間，便可得出該阿米巴單位時(shí)間里所創(chuàng)造的附加價(jià)值。比如說(shuō)陶瓷廠生產(chǎn)可以分為原料、成型、燒結(jié)、加工等部門(mén)，原料部門(mén)向成型部門(mén)銷(xiāo)售原料，對(duì)于成型車(chē)間就是屬于采購(gòu)形式，這樣循環(huán)下去每一個(gè)流程就可以形成一個(gè)獨(dú)立核算單位，如果每一個(gè)部門(mén)都這樣實(shí)施的話(huà)就可以視為每一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)中小型企業(yè)，這樣他們的自主經(jīng)營(yíng)的意識(shí)更加強(qiáng)大，并且更加重視對(duì)于成本的把控和銷(xiāo)售量的提高，這樣更好地實(shí)踐了稻盛和夫說(shuō)的最根本的目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用最小化”，而附加值便是其收入。

第二，是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。阿米巴經(jīng)營(yíng)最根本的目的是培養(yǎng)人才。京瓷通過(guò)把阿米巴的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給員工，源源不斷地培育出了無(wú)數(shù)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，而且避免了隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而滋生“大企業(yè)病”。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人最初掌握的可能是規(guī)模很小的阿米巴，比如制造部門(mén)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人掌握的可能只是一臺(tái)設(shè)備，銷(xiāo)售部門(mén)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人掌握的只是某一個(gè)銷(xiāo)售地區(qū)。但是，正是這些小規(guī)模的阿米巴，讓原本沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的員工感受到了一種經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，讓員工由被動(dòng)變主動(dòng)，由原先的做著重復(fù)的工作拿著同樣的工資的員工的意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，有一種哪怕委屈自己也要改變經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的一種責(zé)任感，為了公司的發(fā)展而努力，從中體會(huì)到人生的成就感與幸福。從這樣的人中會(huì)源源不斷地涌出有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

第三，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，每位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就如同一個(gè)小工廠、小商店的老板經(jīng)營(yíng)自己的工廠、商店一樣，必須要有“自己的職場(chǎng)要靠自己去經(jīng)營(yíng)”的強(qiáng)烈意識(shí)。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)人自身并不是無(wú)所不能的，為了實(shí)現(xiàn)所在阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須集結(jié)員工的智慧，率領(lǐng)所有阿米巴成員共同努力。由于阿米巴規(guī)模小，而且由于是獨(dú)立核算，每一次改善的結(jié)果都會(huì)通過(guò)具體的金額反映出來(lái)，員工的建議一旦被采納，其產(chǎn)生的貢獻(xiàn)程度就變得一目了然，這大大激發(fā)了員工的自信心和積極性。阿米巴經(jīng)營(yíng)為所有員工提供了一個(gè)施展才能的舞臺(tái)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，每位員工都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的主角，并非流于形式。全體員工如果能夠積極地參與工作，并且有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，在自己的崗位上發(fā)揮作用，那樣員工就成為企業(yè)的合作伙伴，當(dāng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)時(shí)也會(huì)覺(jué)得人生的成就感與幸福感，全體員工為了共同目的而努力，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)的目的。

為了實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)目的，要成立一個(gè)阿米巴就必須要滿(mǎn)足以下幾個(gè)條件：

第一個(gè)條件，為了劃分后的阿米巴能夠成為“獨(dú)立核算組織”，需要有明確的收入，同時(shí)要確定獲取這些收入所要支付的成本。

第二個(gè)條件，最小單位組織的阿米巴必須是能獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。換而言之，阿米巴必須作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，擁有最小限度職能的單位，比如，一個(gè)工序。

第三個(gè)條件，能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。即使能夠明確計(jì)算收支情況，并且成為一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但如果妨礙了公司方針的實(shí)施就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴。其理由是，如果將組織細(xì)分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割得支離破碎，那就無(wú)法完成公司的使命。

下面以案例的形式介紹一家企業(yè)的阿米巴組織的細(xì)分情況。

案例背景：

Y公司創(chuàng)建于1998年，作為國(guó)內(nèi)最早的房地產(chǎn)企業(yè)之一，Y公司平均年開(kāi)發(fā)量在100萬(wàn)平方米以上，規(guī)劃開(kāi)發(fā)面積超過(guò)1　000萬(wàn)平方米，員工1　200人，銷(xiāo)售額已超100億。企業(yè)規(guī)模快速增長(zhǎng)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，Y公司在內(nèi)部管理方面出現(xiàn)了各種問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：一是集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司之間部分權(quán)限劃分不明確，部分權(quán)限職責(zé)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，部分權(quán)限劃分不合理；二是各部門(mén)間缺少橫向溝通，協(xié)同效果欠佳，影響整體工作效率與效果；三是績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，各項(xiàng)目公司的考核體系不統(tǒng)一，評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。

2010年Y公司開(kāi)始嘗試導(dǎo)入阿米巴理念，提出了聯(lián)合目標(biāo)共同體（UTF）經(jīng)營(yíng)模式，將企業(yè)內(nèi)部的組織劃分成若干個(gè)不同的UTF，每個(gè)UTF都是一個(gè)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算和經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體。Y公司阿米巴劃分遵循以下原則：

第一，分級(jí)設(shè)置原則。劃分過(guò)程中依據(jù)不同層級(jí)的核算主體，分別設(shè)置不同層級(jí)的阿米巴，例如：項(xiàng)目公司作為一個(gè)獨(dú)立阿米巴與各專(zhuān)業(yè)阿米巴分別屬于不同級(jí)別的核算主體，在阿米巴劃分過(guò)程中應(yīng)按照不同層級(jí)分別進(jìn)行，形成項(xiàng)目公司阿米巴—各專(zhuān)業(yè)阿米巴兩級(jí)結(jié)構(gòu)。

第二，職責(zé)匹配原則。專(zhuān)業(yè)阿米巴的劃分以職責(zé)為基礎(chǔ)，各專(zhuān)業(yè)阿米巴的劃分需與實(shí)際操作職能相匹配，各專(zhuān)業(yè)阿米巴調(diào)整需與實(shí)際操作職能相互匹配。

第三，責(zé)任明確原則。專(zhuān)業(yè)阿米巴的劃分應(yīng)可以體現(xiàn)明確的阿米巴責(zé)任，避免職責(zé)界線劃分不清晰造成的責(zé)任不明確問(wèn)題。

Y公司阿米巴組織架構(gòu)如圖6-1。

圖6-1　Y公司阿米巴組織架構(gòu)

表6-1　阿米巴與上級(jí)管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系

表6-2　阿米巴與非阿米巴部門(mén)的關(guān)系

案例分析：

阿米巴模式，關(guān)鍵是要將關(guān)注點(diǎn)由原來(lái)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的員工，充分實(shí)施簡(jiǎn)單、透明、以人為本、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的管理法則。在阿米巴模式下，集團(tuán)管理層成為服務(wù)平臺(tái)，為各阿米巴組織提供支持與協(xié)調(diào)。在各阿米巴中，每一位員工都是經(jīng)營(yíng)者。上游業(yè)務(wù)部門(mén)與下游業(yè)務(wù)部門(mén)之間根據(jù)獨(dú)立核算的市場(chǎng)化機(jī)制進(jìn)行交易。司整體水平不斷上升。

阿米巴的劃分并非越細(xì)越好，組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。對(duì)于Y公司，將以標(biāo)段為單位，把各標(biāo)段作為一個(gè)完整的核算單元，根據(jù)業(yè)務(wù)鏈上的不同環(huán)節(jié)，劃分為不同的阿米巴。根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，從三方面強(qiáng)調(diào)阿米巴長(zhǎng)的主要職責(zé)。第一，在公司的總體目標(biāo)和制度指導(dǎo)下，阿米巴長(zhǎng)負(fù)責(zé)阿米巴的全面經(jīng)營(yíng)與管理，包括制訂計(jì)劃、編制預(yù)算、業(yè)績(jī)考核、費(fèi)用管控等，追求銷(xiāo)售最大化和成本最小化，直接應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化。第二，阿米巴長(zhǎng)通過(guò)以身作則，率先垂范，以企業(yè)的價(jià)值觀影響團(tuán)隊(duì)成員，凝聚人心。在阿米中，人人都應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)者。為實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)，阿米巴長(zhǎng)要富有能動(dòng)性和積極性。第三，阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是希望能夠培養(yǎng)出更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力的人才，阿米巴長(zhǎng)有培養(yǎng)員工的義務(wù)，鼓勵(lì)員工追求進(jìn)步、不斷成長(zhǎng)，并為公司推薦優(yōu)秀的人才，從而使得公在培養(yǎng)下屬的過(guò)程中，阿米巴長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)營(yíng)能力也會(huì)獲得綜合提升，從而促使整個(gè)阿米巴的業(yè)績(jī)得到不斷提升。