是金子，就一定會發(fā)光嗎?據(jù)推算，地殼中金的含量只占地球總的金含量的很小一部分，98%的金都存在于地核之中，而沉積成已知金礦的金含量只占了地殼中金（包括游離態(tài)）的總量的千萬分之七。[4]此外，世界現(xiàn)有探明的黃金儲量中2/3以上為難處理礦。[5] [6]即使是易處理的金礦，也要需復(fù)雜的冶煉提取工藝。黃金生產(chǎn)提取系統(tǒng)由10個主要單元工藝過程組成，其中有物理學(xué)或表面化學(xué)過程，以及濕法或火法的化學(xué)工藝過程，如表3-2、圖3-2所示。[6]

表3-2金提取的單元工藝過程[6]

圖3-2黃金生產(chǎn)工藝簡單流程圖[7]

每一步工藝過程又有很多方法，如選礦中有混汞法、浮選法、煤一金團聚法（CGA）、重選法等；預(yù)處理工藝有焙燒氧化法、加壓氧化法、微生物氧化法、微波氧化法、化學(xué)氧化法等；浸出工藝有氰化浸出工藝（攪拌氰化法、堆浸法），非氰化浸金工藝等；金的提取與回收工藝有鋅置換法、吸附法、電積法、溶劑萃取法等[7]。從外部條件來看，是金子也可能埋藏在“地核”中，不為人力所能開采到。即使在地殼表面的金礦，也需要“機遇和冶煉”才能有機會發(fā)光；從內(nèi)部條件來看，不要存在僥幸心理，先提升自己，使自身具有金子的品質(zhì)。

事例Ⅳ

在解決問題的討論會上，工程師E指出產(chǎn)品在廠商處已經(jīng)100%測試，合格后才發(fā)貨，在我們生產(chǎn)線上仍有1.3%的測試不合格。要解決這個問題，需要熟悉Six Sigma工具的工程師，將廠內(nèi)每周的測試數(shù)據(jù)和廠商處的測試結(jié)果進行T-Test檢驗，驗證兩邊的測試結(jié)果是否有顯著性差異，再分析是測試系統(tǒng)差異的問題，還是失效產(chǎn)品接近規(guī)格上下限導(dǎo)致的測量準確性的問題，針對性地解決……”

“你這種方法不行，公司內(nèi)沒有人對Six Sigma精通，再說現(xiàn)在人力緊張，你收集這些數(shù)據(jù)要花費多少時間和精力，結(jié)果不一定有用。”經(jīng)理F打斷道。

“我有……”

“不必了，這一定是測試系統(tǒng)前端引線和夾具的校準和補償問題，你把這個徹底查一下?！苯?jīng)理F斬釘截鐵地說道。

事例Ⅴ

降低成本、供應(yīng)商本地化的流程見下表：

工程師E：“根據(jù)目前的流程，我們供應(yīng)商質(zhì)量工程師負責本地化的進度，正在進行本地化的3個項目和即將進行的項目，全部延期，沒有按計劃完成。主要的原因是本地化的零件的數(shù)量不精確，經(jīng)常更改，而且不能及時提供；此外，最主要的產(chǎn)品功能測試階段花費時間過長，這兩個方面我們都無法控制，已經(jīng)和相關(guān)采購經(jīng)理和產(chǎn)品質(zhì)量工程師溝通，效果并不明顯。按這樣下去，其他的項目也會延期。因此，應(yīng)該由負責本地化項目和零件數(shù)量的采購經(jīng)理或者是測試周期最長的產(chǎn)品質(zhì)量工程師負責整個進度，我們處在中間過程的部門，應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的目標，如1個星期內(nèi)完成零件樣品的測試和驗證。我們已經(jīng)和相關(guān)人員溝通過，需要您和相關(guān)部門的經(jīng)理去協(xié)調(diào)確定最終方案，把流程優(yōu)化，以提高效率。”

“這個流程是和美國一起定的，運行了幾個月了，我相信你們一定有能力把這個事情做好。”經(jīng)理F回答。

“運行下來有問題，而且零件本地化要持續(xù)幾年，優(yōu)化一下為好?；蛘吣l(fā)個郵件或和其他經(jīng)理打個招呼，授權(quán)我來處理也可以?！?/p>

“以后再說吧?！?/p>

事例Ⅵ

工程師E：“SAP系統(tǒng)中的物料轉(zhuǎn)賬不合理，8條生產(chǎn)線的線長和物料管理員，都有權(quán)限將賬目轉(zhuǎn)移到我們所負責的MRB庫位。檢驗員已經(jīng)反映很多次了，賬目轉(zhuǎn)過來了，但實物沒有送過來，也查不到是誰轉(zhuǎn)賬的，只能打電話去一一詢問，MRB區(qū)賬目很混亂。我們向SAP管理員申請，將MRB庫位的權(quán)限僅給我們部門的人，見實物轉(zhuǎn)賬。按文件規(guī)定，需要生產(chǎn)線經(jīng)理和您的同意才可以，請幫忙和生產(chǎn)部的經(jīng)理協(xié)調(diào)一下?！?/p>

“不可能出現(xiàn)這種情況，我相信大家的素質(zhì)，一定會按實物轉(zhuǎn)賬的。”經(jīng)理F回答。

“但是我們每天都被這料賬不一致的情況困擾，耗費不必要的時間。”

“我相信，這畢竟是少數(shù)。”

幾次事情以后，工程師E再也不提出建議和問題，其他人也是如此，部門會議從此出現(xiàn)了難得的“欣欣向榮”和“太平盛世”。事例I I中的工程師C也意識到自身的“問題”，和工程師E一樣，做一個領(lǐng)導(dǎo)讓向東就向東，讓向西就向西，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么，不讓做就什么也不做的“標準好員工”。從而提出“異議”的責任和義務(wù)變成了一種風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視、正視下屬的建議，不應(yīng)該約束人，也不應(yīng)該試圖將一切掌控在手中，而是引導(dǎo)人們，激勵人們，打破桎梏。此外，很多領(lǐng)導(dǎo)者不想與其他人分擔責任，因為他們不想因此而失去自己的權(quán)力，短視行為往往也會導(dǎo)致短視的職業(yè)生涯；很多領(lǐng)導(dǎo)者過度參與或疏于承擔責任，是因為沒有認識到或者清晰地意識到自己的職責所在。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有排除員工難以逾越的障礙，沒有足夠的指導(dǎo)、授權(quán)，就沒有員工的獨立自主和思考力，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就會局限于某些特定的、具體的事情，而不是部門的發(fā)展和職責的全局。受限于上司的能力、思維、規(guī)則和對其的“心理畏懼”，個人和組織不會有太大的進步和突破。每次遇到事情時，首先想到的不是如何解決問題，而是如何回答上司的問題。直到困難降臨，沒有一個人能夠回答和給出對策時，或者因獨立完成工作而處理得一塌糊涂時，領(lǐng)導(dǎo)者大發(fā)雷霆，或無可奈何地嘆氣，“為什么會有你們這樣一群無能的人?”

究竟是誰造成了這樣無可救藥的后果?

一些領(lǐng)導(dǎo)儼然成了其團隊和組織發(fā)展的阻礙，其中最典型的就是那些身處領(lǐng)導(dǎo)崗位卻不懂得管理職責的人，那些不懂得授權(quán)、培養(yǎng)下屬的人和承擔責任的人。有時我們不僅要反思：

使用電子郵件，將信息和要求從CEO可以直接發(fā)到每一位工程師，難道你的職責只是閱讀和轉(zhuǎn)發(fā)郵件嗎?

千方百計地尋找、花費高薪資去招募人才，為什么卻不給人才發(fā)揮才能或建言的機會?

美國第26屆總統(tǒng)西奧多·羅斯福（Theodore Roosevelt）曾經(jīng)說過：“最佳的領(lǐng)導(dǎo)者具備足夠的理智來挑選優(yōu)秀的人完成他們想做的事，也具備足夠的自制力避免在他們做事的時候攪擾他們。”[8]第34屆總統(tǒng)艾森豪威爾（Dwight.D.Eisenhower）也曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)力是讓別人去做你想完成的事的一門藝術(shù)，因為他們想做這件事?！盵20]