第三節(jié)　案例剖析:核心資源整合深層因素分析

一、土地資源整合的深層因素分析

（一）企業(yè)決策者的濃厚土地情結(jié)

公司董事長(zhǎng)陳龍海是老三屆知青，從上海到慈溪，在農(nóng)村整整6年時(shí)間，對(duì)農(nóng)民、農(nóng)村與土地具有深厚的感情，這也是海通集團(tuán)能堅(jiān)持20多年做農(nóng)產(chǎn)品加工的一個(gè)主要原因。這個(gè)他女兒稱其為“老頑固”的人，打算要在農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)一條道走到“黑”，他確信“沒(méi)有投入，就沒(méi)有產(chǎn)出”。既然從事果蔬加工決心已定，那就非建園區(qū)不可。而且建園區(qū)、整合土地資源也可以提升海通集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)中的形象。在2000年海通集團(tuán)投資近3億元興建第一個(gè)大型生產(chǎn)園區(qū)——占地168畝的慈溪海通科技生產(chǎn)園區(qū)時(shí)，陳龍海在一次訪談中強(qiáng)調(diào):當(dāng)時(shí)他非常慎重，甚至有過(guò)猶豫，壓力也很大，因?yàn)檫@在中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)中從沒(méi)有過(guò)。但最終內(nèi)心深處濃厚的土地情結(jié)讓他力排眾議，堅(jiān)持土地資源是農(nóng)民的根本，也是農(nóng)業(yè)企業(yè)的立足之本。之后，在2003年和2004年海通集團(tuán)又分別在余姚和上海建立兩個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，這三大生產(chǎn)園區(qū)近400畝的占地、幾個(gè)億的投資意味著海通集團(tuán)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都得堅(jiān)持農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)。但陳龍海顯然已經(jīng)下定了決心要在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域扎根發(fā)芽，這都與陳龍海為代表的海通高層具備濃厚的農(nóng)村、農(nóng)民、土地情結(jié)有關(guān)。

（二）保證農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的根本要求

農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)最重要影響因素就是原材料的質(zhì)量，如果原材料的質(zhì)量不合格，很難生產(chǎn)出符合要求的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。海通集團(tuán)顯然更能清楚地意識(shí)到這點(diǎn)，為此海通集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量管理從生產(chǎn)領(lǐng)域向種植領(lǐng)域延伸，建立起三種類型的基地，嚴(yán)格控制農(nóng)殘。公司對(duì)1.6萬(wàn)畝緊密型基地建立了田間檔案，并向農(nóng)戶展示新品種、現(xiàn)代化種植，指導(dǎo)他們科學(xué)種植，按市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)。其主要做法是:對(duì)簽約農(nóng)戶和地塊進(jìn)行登記編號(hào)，發(fā)布種植計(jì)劃，規(guī)定農(nóng)戶采購(gòu)指定的種子，并對(duì)農(nóng)戶開(kāi)展技術(shù)培訓(xùn)；根據(jù)公司生產(chǎn)需要，合理安排播種時(shí)間；公司技術(shù)人員負(fù)責(zé)指導(dǎo)農(nóng)戶做好田間管理和相應(yīng)的記錄，如:播種、施肥、防治病毒、機(jī)械使用及清洗、收獲處理等各道環(huán)節(jié)，且每次記錄都要寫(xiě)明作業(yè)者姓名、作業(yè)目的、時(shí)間、用量等；農(nóng)戶要按訂單銷售，公司采購(gòu)部門要填寫(xiě)進(jìn)廠送貨單，詳細(xì)記錄每批產(chǎn)品的生產(chǎn)農(nóng)戶、地塊編號(hào)、數(shù)量等。通過(guò)建立基地和田間檔案，公司聯(lián)合千家萬(wàn)戶，提高了組織化程度，實(shí)現(xiàn)了小生產(chǎn)與大市場(chǎng)的對(duì)接，從源頭上杜絕農(nóng)殘，保證產(chǎn)品安全可靠。

當(dāng)前農(nóng)產(chǎn)品出口標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越高，特別是日本等國(guó)對(duì)蔬菜農(nóng)殘檢查越來(lái)越嚴(yán)格，與千家萬(wàn)戶的小生產(chǎn)相比，海通集團(tuán)對(duì)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的農(nóng)場(chǎng)的控制就容易多了。新型農(nóng)場(chǎng)用抓工業(yè)的理念經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，有利于提高農(nóng)產(chǎn)品商品化和國(guó)際化水平。比如以前對(duì)訂單農(nóng)戶，企業(yè)偏重于收購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行產(chǎn)后控制，而加盟農(nóng)場(chǎng)接受的是全程監(jiān)控。通過(guò)規(guī)范的操作管理手段，海通集團(tuán)可以最大限度地保證農(nóng)產(chǎn)品原料的質(zhì)量，從而在源頭上保障產(chǎn)品質(zhì)量。

（三）土地資源的增值空間巨大

海通集團(tuán)從事農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)，近年來(lái)一直是國(guó)家政策的重點(diǎn)扶持行業(yè)，在獲得土地方面享受巨大的政策優(yōu)惠，成本極低。這些雖然是農(nóng)業(yè)用地，但處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角地區(qū)，近年地價(jià)也是以倍數(shù)上升，隨著不斷推進(jìn)農(nóng)村城市化，區(qū)內(nèi)的農(nóng)地將有望被大量征用.原因在于隨著市區(qū)人口爆炸，房地產(chǎn)項(xiàng)目將要向市郊轉(zhuǎn)移，海通集團(tuán)手上擁有的大量土地資源，使得屆時(shí)農(nóng)業(yè)用地轉(zhuǎn)工業(yè)用地、工業(yè)用地轉(zhuǎn)住宅用地時(shí)的優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯，其土地增值的收益更是難以估量。公司還專門成立寧波海通置業(yè)有限公司，從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，發(fā)展前景非常廣闊。可以說(shuō)，海通集團(tuán)是名副其實(shí)的寧波地王。而根據(jù)新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)備，公司所擁有的8.5萬(wàn)余畝原料基地，合計(jì)392畝的三大生產(chǎn)園區(qū)，其價(jià)值將面臨重大重估，一旦確定為收益，將使得公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅提升。這也是海通集團(tuán)大量建設(shè)生產(chǎn)園區(qū)，整合土地資源的深層次因素之一。

二、市場(chǎng)資源整合的深層因素分析

（一）國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的不確定性

海通集團(tuán)建立初期一直做外銷，特別是以日本市場(chǎng)為主導(dǎo)。但進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家尤其是日本對(duì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口的各種貿(mào)易壁壘層出不窮，檢測(cè)指標(biāo)越來(lái)越多，質(zhì)量要求越來(lái)越高，同時(shí)還受到兩國(guó)政治關(guān)系的影響。在這樣的背景下，海通集團(tuán)決心“不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，開(kāi)始拓展其他國(guó)家市場(chǎng)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2007年爆發(fā)的全球金融危機(jī)更讓海通管理層意識(shí)到外銷市場(chǎng)具有非常大不確定性，不能“一條腿”走路。因此海通集團(tuán)在最近幾年對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行充分的整合:進(jìn)一步聚焦優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，減少貿(mào)易保護(hù)造成的出口貿(mào)易損失；進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)多元化的戰(zhàn)略，在穩(wěn)定日本市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，加快拓展美國(guó)、歐盟、中東以及澳洲市場(chǎng)，避免市場(chǎng)過(guò)于集中造成的貿(mào)易保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)；加快推進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，以“卡依之”楊梅汁為重點(diǎn)產(chǎn)品，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)高檔珍稀果汁飲料市場(chǎng)，并不斷優(yōu)化已經(jīng)在國(guó)內(nèi)銷售的其他果蔬加工產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售渠道，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額，打造品牌形象，同時(shí)公司將國(guó)際市場(chǎng)的銷售模式有選擇性地向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)制，加快開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

（二）國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策的大力扶持

海通集團(tuán)的發(fā)展壯大離不開(kāi)國(guó)家政策的大力扶持，各級(jí)政府部門對(duì)于農(nóng)業(yè)企業(yè)非常重視，在土地政策、產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)給予多方面的優(yōu)惠，公司董事長(zhǎng)陳龍海在多次公開(kāi)講話中都提到了海通集團(tuán)的快速發(fā)展得益于政府的大力支持。平時(shí)他提到最多的就是感謝國(guó)家政策、感謝政府的幫助。20世紀(jì)八九十年代是我國(guó)全面開(kāi)展對(duì)外開(kāi)放的時(shí)期，國(guó)家政策更傾向于鼓勵(lì)出口創(chuàng)匯，海通集團(tuán)管理層審時(shí)度勢(shì)，將產(chǎn)品市場(chǎng)定位為以日本為主的外銷市場(chǎng)，海通集團(tuán)作為一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，在生產(chǎn)規(guī)模、原料基地、研發(fā)技術(shù)、客戶資源、資金等方面具有較為明顯的優(yōu)勢(shì)，因此在整個(gè)八九十年代海通集團(tuán)的市場(chǎng)發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，這與當(dāng)時(shí)的產(chǎn)業(yè)政策密切相關(guān)。進(jìn)入21世紀(jì)，以日本為首的發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)出口的農(nóng)產(chǎn)品設(shè)置嚴(yán)格的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，貿(mào)易壁壘層出不窮，尤其是金融危機(jī)爆發(fā)更加劇了貿(mào)易保護(hù)，為促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展，促進(jìn)國(guó)內(nèi)消費(fèi)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的帶動(dòng)作用，國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)了多項(xiàng)優(yōu)惠政策，海通集團(tuán)管理層敏銳地意識(shí)到國(guó)家政策的變化，調(diào)整了公司內(nèi)部組織架構(gòu)，組建了以外銷業(yè)務(wù)為主的農(nóng)產(chǎn)品加工事業(yè)群和以內(nèi)銷業(yè)務(wù)為主的商品流通事業(yè)群，并配備了相應(yīng)的干部隊(duì)伍，引進(jìn)了高端內(nèi)銷業(yè)務(wù)人才，積極拓展國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，堅(jiān)持“兩條腿”走路。

（三）企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇

經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，海通集團(tuán)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，但由于路徑依賴，海通集團(tuán)的產(chǎn)品市場(chǎng)過(guò)于單一，主要集中在日本。為盡量避免單一的市場(chǎng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，海通集團(tuán)積極擴(kuò)大對(duì)多市場(chǎng)的出口。著力拓展歐美市場(chǎng)、中東市場(chǎng)及中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2001年公司董事會(huì)決定加大其他市場(chǎng)的拓展力度，走多元化市場(chǎng)拓展道路。但經(jīng)過(guò)一年多的發(fā)展，其多元化市場(chǎng)拓展過(guò)程并不順利，到2002年底公司對(duì)日本市場(chǎng)銷售收入為18365萬(wàn)元，占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的74.0%；其他國(guó)家和地區(qū)銷售收入為2282萬(wàn)元，占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的9.2%；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入為4148萬(wàn)元，占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的16.8%。顯然，海通集團(tuán)過(guò)于依賴日本市場(chǎng)的局面沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性改變，這對(duì)于一家國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)危險(xiǎn)的，也容易受到外部沖擊。在這樣的情況下，海通集團(tuán)在2003年底專門組織力量建設(shè)上海分公司，目的非常明確，就是將主要精力放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展方面，同時(shí)要求國(guó)際市場(chǎng)拓展人員繼續(xù)擴(kuò)展歐盟、美國(guó)以及新興經(jīng)濟(jì)體等發(fā)達(dá)國(guó)家和快速發(fā)展的發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，堅(jiān)持市場(chǎng)多元化的發(fā)展道路?？梢?jiàn)，市場(chǎng)資源的整合是海通集團(tuán)做大做強(qiáng)過(guò)程中的必然選擇，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

三、資本資源整合的深層因素分析

（一）順應(yīng)國(guó)家宏觀政策的理性選擇

分析海通集團(tuán)資本資源的整合過(guò)程，可以清晰地發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)的每次選擇都是與國(guó)家的宏觀政策密切相關(guān)。海通集團(tuán)的建立方式采用補(bǔ)償貿(mào)易方式，這與我國(guó)開(kāi)放初期的政策相一致。改革開(kāi)放初期，由于我國(guó)對(duì)外貿(mào)易的渠道不完善，信息不通暢，外匯儲(chǔ)備數(shù)量極其有限，因此國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)采取“三來(lái)一補(bǔ)”的方式開(kāi)展對(duì)外交流與合作，海通集團(tuán)正是在國(guó)家政策的鼓勵(lì)下，與日本企業(yè)開(kāi)展補(bǔ)償貿(mào)易建立起來(lái)的，正是采用這樣的資本資源整合方式，才使海通集團(tuán)在建立初期就擁有足夠的技術(shù)實(shí)力，順利地進(jìn)入了日本市場(chǎng)，并且能夠不斷發(fā)展壯大。海通集團(tuán)后來(lái)的集體股權(quán)退出，以陳龍海為代表的個(gè)人增加股份比重，是順應(yīng)國(guó)家當(dāng)時(shí)企業(yè)改革政策的選擇，在20世紀(jì)90年代初期，國(guó)家為塑造經(jīng)濟(jì)活力，重點(diǎn)進(jìn)行了企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改革，將原來(lái)的集體企業(yè)和部分國(guó)有企業(yè)民營(yíng)化，海通集團(tuán)就是在這樣的背景下，代表集體企業(yè)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓給個(gè)人，從而明晰了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了企業(yè)的活力，海通集團(tuán)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。2001年公司上市也是國(guó)家重點(diǎn)支持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的結(jié)果，進(jìn)入21世紀(jì)，從國(guó)家層面政府特別加強(qiáng)了新農(nóng)村建設(shè)，支持農(nóng)業(yè)企業(yè)，海通集團(tuán)成為“十五”時(shí)期國(guó)家龍頭企業(yè)，這為海通帶來(lái)了大量的榮譽(yù)，增加了海通的無(wú)形資產(chǎn)，也是海通發(fā)展的黃金時(shí)期。到2004年海通集團(tuán)與DEG的合作，當(dāng)時(shí)的宏觀背景是我國(guó)“入世”第一階段已經(jīng)結(jié)束，國(guó)外資本允許在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域投資，DEG公司作為戰(zhàn)略投資者清楚地意識(shí)到農(nóng)業(yè)對(duì)于13億人口的重要意義。因此DEG公司選擇海通集團(tuán)進(jìn)行投資，海通也可以借助DEG的資本和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)。海通集團(tuán)與億晶光電進(jìn)行資產(chǎn)置換同樣也與國(guó)家宏觀政策有關(guān)，為支持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國(guó)家出臺(tái)大量措施支持光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展，億晶光電正是行業(yè)的佼佼者，海通集團(tuán)與億晶光電進(jìn)行資本整合可以讓其正式進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，增加附加值，尋找企業(yè)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

（二）符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的最優(yōu)選擇

海通集團(tuán)在20多年的發(fā)展過(guò)程中，不斷進(jìn)行資本資源整合，并完成企業(yè)裂變，發(fā)展壯大，除了受到國(guó)家宏觀政策的影響之外，另一個(gè)非常主要的因素就是海通集團(tuán)的每次資本整合都是符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的最優(yōu)選擇。海通集團(tuán)通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易發(fā)展果蔬加工產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)楹Ｍ瘓F(tuán)前身——慈溪冷凍廠發(fā)展過(guò)程中遇到前所未有的挑戰(zhàn):技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷等嚴(yán)重問(wèn)題，正是在這樣的情況下，選擇通過(guò)補(bǔ)償貿(mào)易方式提升技術(shù)水平，改變產(chǎn)品發(fā)展方向，從而求得企業(yè)的生存和發(fā)展。在海通集團(tuán)持續(xù)發(fā)展中，由于集體產(chǎn)權(quán)占有較高比例，管理體制不明晰，企業(yè)發(fā)展思路不能持續(xù)，基于這樣的實(shí)際情況，在當(dāng)?shù)卣深A(yù)下，海通集團(tuán)進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改革，集體股份全面退出，這也為海通大發(fā)展奠定了良好的基石。海通集團(tuán)在上海證券交易所公開(kāi)上市，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)過(guò)前期的穩(wěn)步積累，已經(jīng)具備了上市的基礎(chǔ)，同時(shí)海通高層意識(shí)到一家企業(yè)只有做社會(huì)企業(yè)，才能發(fā)展壯大，才能可持續(xù)發(fā)展。

近幾年來(lái)，由于國(guó)外市場(chǎng)，特別是日本市場(chǎng)對(duì)我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品出口的各種限制，海通集團(tuán)經(jīng)營(yíng)遇到很大困難，特別是隨著“毒水餃”、“三聚氰胺”等一系列重大食品質(zhì)量安全事件的爆發(fā)，引發(fā)國(guó)外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)食品質(zhì)量安全的信任危機(jī)，導(dǎo)致中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品出口大幅度下滑，海通集團(tuán)用于檢驗(yàn)、檢測(cè)的食品安全監(jiān)管成本及通關(guān)、市場(chǎng)開(kāi)拓等銷售費(fèi)用明顯增加，經(jīng)營(yíng)壓力前所未有。2008年全年凈利潤(rùn)僅為584萬(wàn)元，較2007年下降了近1000萬(wàn)元，2009年更是較2008年虧損了277萬(wàn)元。若繼續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，短時(shí)間內(nèi)公司業(yè)績(jī)難以有較大程度地實(shí)質(zhì)性提升，故此考慮通過(guò)重大資產(chǎn)重組的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與公司價(jià)值和股東回報(bào)的提升。通過(guò)資本整合可以實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，從根本上改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，增強(qiáng)公司的持續(xù)盈利能力和發(fā)展?jié)摿Γ嵘緝r(jià)值和股東回報(bào)。