身為領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營企業(yè)過程中，有時會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，就是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，會出現(xiàn)難以操縱的局面，這種局面表現(xiàn)在企業(yè)想謀求更好地發(fā)展，也就是說想擴大規(guī)模，但是發(fā)展?fàn)顩r又不像你想象中那樣。按行業(yè)用語，這種時期叫“瓶頸期”。實際上，企業(yè)的發(fā)展并不是規(guī)模越大越好，而是要適度，即經(jīng)濟學(xué)家所說的“適度規(guī)模原則”。

所謂適度規(guī)模經(jīng)營，是指在一定的適合的環(huán)境和適合的社會經(jīng)濟條件下，各生產(chǎn)要素即土地、勞動力、資金、設(shè)備、經(jīng)營管理、信息等的最優(yōu)組合和有效運行，取得最佳的經(jīng)濟效益。

當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)量實現(xiàn)最低平均成本時，就充分利用了規(guī)模收益遞減的原理，或者說實現(xiàn)了最適規(guī)模。經(jīng)營之神王永慶決策的制勝法寶，就是在企業(yè)中運用了適度規(guī)模原則。

1982年，王永慶的臺塑從STAUFFERCHEMICAL公司手中，接辦其設(shè)在德拉瓦州的乳化式PVC粉生產(chǎn)廠。受此產(chǎn)品的市場需求所限，臺塑接管以后陸續(xù)加以改革，逐一裁減，達到每月平均銷售量120798千磅，配置的營業(yè)人員為47人，公司在組織極為精簡的態(tài)勢下營運。

十多年來，公司雖沒有再擴大，但所創(chuàng)造的利潤可觀，客戶也不少，這時許多人都提議讓他擴大規(guī)模，王永慶沒有同意，仍然維持原來的生產(chǎn)規(guī)模，還把人員精簡至只有原來的55％。

1993年，王永慶把這個工廠以責(zé)任承包方式交由公司同仁承攬經(jīng)營，生產(chǎn)及營業(yè)等一切管理工作由承攬人負(fù)責(zé)，F(xiàn)PCUSA（臺塑美國公司）則以全面計算機化的管理制度提供協(xié)助。工廠生產(chǎn)線每天24小時運轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)一切生產(chǎn)費用及營業(yè)，包括盈虧的責(zé)任，總部則協(xié)助審查包括生產(chǎn)日報、生產(chǎn)異常情態(tài)單及生產(chǎn)異常報告表等三份表單。在FPCUSA的N. J總部，其他如財務(wù)及采購，各另有專門部門負(fù)責(zé)。例如采購作業(yè)，除了小額零星的采購交由工廠自行就近叫貨外，主要采購都由總部采購部協(xié)辦。

王永慶的管理模式就是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就要謀求管理合理化，必須經(jīng)由在管理實務(wù)中持續(xù)不斷的檢討改善，才能達到良好水平。

在他看來，企業(yè)經(jīng)營管理并不是制定一套規(guī)章制度就算大功告成，而是在于有效地實施。為了有效實施規(guī)章制度，除了日常的工作訓(xùn)練，王永慶還促使有關(guān)人員充分了解，妥善配合。在實施以后，他針對執(zhí)行上的障礙加以檢討改善，并且配合客觀條件的變化或者主觀要求層次的變動或提升來作必要的修正。

王永慶的成功不在于臺塑大，而在于臺塑實現(xiàn)了規(guī)模收益遞增的最優(yōu)規(guī)模。由此可見，企業(yè)謀求正常經(jīng)營，需要各種條件的配合。就內(nèi)部而言，經(jīng)營者固然必須了解事物的道理，建立正確的經(jīng)營理念，同時也有賴于外在環(huán)境的正?；?，才能加速促使企業(yè)經(jīng)營步入正軌。

世界500強企業(yè)也以這些行業(yè)居多。有些企業(yè)也認(rèn)為“大的就是好的”。實際上并非如此。因為企業(yè)規(guī)模擴大，管理效率下降，管理成本增加。同時，這樣的大企業(yè)就像政府機構(gòu)一樣會滋生官僚主義。除此以外，企業(yè)規(guī)模大也會缺乏靈活性，難以適應(yīng)千變?nèi)f化的市場。所以，“大就是好”并不適用于一切企業(yè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模過大引起成本增加、效益遞減時就存在內(nèi)在不經(jīng)濟，發(fā)生規(guī)模收益遞減。對那些認(rèn)為企業(yè)越大越好的企業(yè)來說，要特別注意企業(yè)規(guī)模大引起的種種問題?！靶〉囊彩敲篮玫摹薄４『玫纛^，那些設(shè)備、技術(shù)重要性較低而適應(yīng)市場能力較強的企業(yè)，就不要盲目追求規(guī)模。

在企業(yè)經(jīng)營上，領(lǐng)導(dǎo)者凡事要點點滴滴地尋求合理化，并且以“止于至善”作為最終的理想目標(biāo)。市場經(jīng)濟的運作基本法則就是“道”，這就要求企業(yè)要貫徹合理化的工作，謀求合乎市場經(jīng)濟的運作之道。而且唯有合乎其運作之道，才能求得生存及長遠穩(wěn)定發(fā)展。下面我們來看一個例子：

日本民營企業(yè)的有效經(jīng)營管理基礎(chǔ)留給外界相當(dāng)深刻的印象，就是這些民營企業(yè)總是在短時間內(nèi)就發(fā)展起來，成為極具規(guī)模的公司。

然而，在1990～2010年這段時期內(nèi)，若干規(guī)模較大的日本民營企業(yè)卻在不知不覺之間徐徐變質(zhì)，走向衰退，以致很難聽到日本大規(guī)模的民營企業(yè)有何種出色表現(xiàn)的消息。明治維新以后，在許多優(yōu)惠條件鼓勵下發(fā)展起來的日本十大紡（公司）在近一個世紀(jì)中都居于紡織界的領(lǐng)導(dǎo)地位，但后來的演變軌跡顯示，它們在不知不覺中落到中小企業(yè)同行之后，完全喪失了原有的風(fēng)采。

日本民營企業(yè)之所以走向衰退，分析其原因就會發(fā)現(xiàn)，正如俗語所言：“樹大分枝?！惫麡湫枰磕昙糁Γ駝t就會影響果實的成長，這是自然之道，也是非常淺顯的道理，但是對于這一事關(guān)企業(yè)存續(xù)的根本性問題，很多公司都坐視其自然演變，沒有及時采取必要的因應(yīng)措施。

現(xiàn)在有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，公司規(guī)模大就表示有成就，而且根基穩(wěn)固，因此毫無憂患意識，久而久之乃形成安逸的心態(tài)，導(dǎo)致公司各方面的管理作業(yè)逐漸僵化，經(jīng)營態(tài)勢也在不知不覺當(dāng)中由盛轉(zhuǎn)衰。

企業(yè)要防止過度膨脹所導(dǎo)致的管理效率不高，就得在經(jīng)營順利的情況下作長遠的考慮，及時實行“單位責(zé)任制”，或者將其業(yè)務(wù)區(qū)分，另外設(shè)立“子公司”來單獨負(fù)責(zé)營運，使責(zé)任分明，這樣才能有更好的發(fā)展?？上У氖?，有的企業(yè)不懂得這個道理，經(jīng)常會在規(guī)模不斷擴大后，仍然采取集中式管理，直到各項事務(wù)變得錯綜復(fù)雜以后，其總公司的管理中心階層負(fù)荷會日益加重，直至發(fā)展為超負(fù)荷，最終導(dǎo)致公司營運走下坡。

對于企業(yè)而言，謀求管理合理化的基本意義，應(yīng)該在于要維持人與事的精簡。任何企業(yè)或是組織，如果違反了精簡的原則，都有可能導(dǎo)致成本高、效率低的后果，包括員工的工作潛力無法正常發(fā)揮出來，事務(wù)的處理順序也易陷入混亂，兩者交相作用的結(jié)果，會使得員工的工作意志逐漸變得消極，甚至退化。其實企業(yè)要想做好，并不是一味求大或求小，而是要以效益為標(biāo)準(zhǔn)。那種盲目合并的企業(yè)，以及夢想著進世界500強的做法往往會事與愿違。所以，企業(yè)真正的成功在于能夠遵守適度規(guī)模的原則。