第七節(jié)　開創(chuàng)多元化發(fā)展

知識(shí)本身不會(huì)使一個(gè)人具有創(chuàng)造力，創(chuàng)造力的真正關(guān)鍵在于如何活用知識(shí)。

——羅杰·馮·伊莊

直銷模式，曾經(jīng)在很長一段時(shí)間里是幫助戴爾建功立業(yè)的營銷利器。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展、時(shí)代的變化，這種模式表現(xiàn)出很大的局限性，以至于戴爾公司的業(yè)務(wù)增長緩慢，甚至一度陷入低迷。2007年4月27日，邁克爾·戴爾表示，公司要考慮直銷以外的其他業(yè)務(wù)模式。很多人認(rèn)為，這是戴爾傳遞出的一個(gè)十分明顯的信號：直銷模式雖然為戴爾創(chuàng)造過諸多輝煌，但它確實(shí)已經(jīng)到了寶刀已老的地步，如果再不尋求變革，終將成為明日黃花。

那么，曾經(jīng)風(fēng)光無限的直銷模式，真的要在戴爾王國里被畫上句號嗎？

并不完全是這樣，只不過社會(huì)與時(shí)代都在發(fā)生轉(zhuǎn)變，用戶的需求也隨之變化，戴爾必須跟隨這些變化適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，簡化業(yè)務(wù)模式，選擇包括直銷模式在內(nèi)的多元化營銷模式。不過，戴爾的多元化戰(zhàn)略并非全盤鋪開運(yùn)作，他積極著力的重點(diǎn)項(xiàng)目主要集中在商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、存儲(chǔ)系統(tǒng)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域等方面。

就商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域來說，存在著大約500億美元的市場潛在機(jī)會(huì)。在這一領(lǐng)域，IBM、惠普、SUN等少數(shù)幾家公司是公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，它們也是戴爾公司的主要競爭對手。不過，一直到20世紀(jì)90年代中期，戴爾才決定進(jìn)軍這一市場，并且在短短三年的時(shí)間內(nèi)，其低端服務(wù)器就遠(yuǎn)超業(yè)界老大康柏，以31%的市場份額高居榜首，戰(zhàn)果不可謂不顯著。要問戴爾成功的秘訣何在，那就是，向業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)看齊，最大限度地模糊不同產(chǎn)品的區(qū)別?？梢哉f，戴爾的產(chǎn)品作為一種無差別的通用產(chǎn)品而受到廣大消費(fèi)者的歡迎。

在作為戴爾公司的主攻領(lǐng)域之一的存儲(chǔ)系統(tǒng)領(lǐng)域里，戴爾與主要競爭對手EMC、日立和惠普公司爭奪價(jià)值220億美元的市場份額。在這個(gè)領(lǐng)域中，不同廠商的產(chǎn)品通用性普通較好，因此戴爾在商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域取勝的秘訣在這里失去了效力，同時(shí)因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，戴爾在向這一領(lǐng)域進(jìn)軍的過程中遭到挫折。不過，戴爾及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略，它與業(yè)界老大EMC聯(lián)盟，從而很快扭轉(zhuǎn)了不利局面。

網(wǎng)絡(luò)交換產(chǎn)品領(lǐng)域的潛在市場高達(dá)130億美元，對戴爾公司來說，主要競爭對手是思科系統(tǒng)公司、Enterasys、北電網(wǎng)絡(luò)以及3Com。在這一領(lǐng)域中，戴爾的主打方向是路由器和交換機(jī)。戴爾針對這個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)品通用性較差，產(chǎn)品科技含量極高的特征做出戰(zhàn)略調(diào)整，在這一領(lǐng)域放緩腳步、謹(jǐn)慎行事，將發(fā)力的重點(diǎn)主要集中在低端市場。

長期以來，戴爾公司都靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來說話，因此，在轉(zhuǎn)型向服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍的時(shí)候，多少顯得有些底氣不足。這一領(lǐng)域大概是戴爾公司要面臨的最大挑戰(zhàn)，戴爾在這一領(lǐng)域的主要競爭對手有埃森哲、惠普、IBM等公司。然而服務(wù)領(lǐng)域的潛在市場商機(jī)巨大，約為3500億美元，如此誘人的市場和前景無法不讓人心動(dòng)。

戴爾希望通過自己的努力，得到消費(fèi)者的認(rèn)可，并進(jìn)而在服務(wù)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。其實(shí)，對于一個(gè)有著20年歷史的全球知名企業(yè)來說，戴爾的產(chǎn)品是值得我們信賴的，所以我們相信，即使無法在很短的時(shí)間內(nèi)取得巨大的成功，戴爾也有機(jī)會(huì)、有實(shí)力成為最后挺立潮頭的那一個(gè)。

實(shí)際上，多元化的發(fā)展模式，其未來和前景也許是美好的，也許是慘淡的，這一點(diǎn)誰也無法確定，然而無論怎樣，多元化經(jīng)營是需要經(jīng)過一個(gè)長期的過程才能夠?qū)崿F(xiàn)的。戴爾在轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的時(shí)候，經(jīng)歷了各種權(quán)衡與探索，也勢必會(huì)受到各種質(zhì)疑。然而公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾卻堅(jiān)信，這種轉(zhuǎn)變在戴爾的全部經(jīng)歷中會(huì)是一段別具意義的旅程，他說：“這是公司歷史上最令人興奮的一個(gè)階段?！彼麑θw成員的要求是，團(tuán)結(jié)一心，打贏這場意義深遠(yuǎn)的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。