根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)招聘員工的經(jīng)驗(yàn)，跨國企業(yè)的高層和中層管理人員一般由母公司派出；中層和基層管理人員則從東道國、第三國或母公司選拔；其他員工，尤其是一線的操作員工，基本上是在東道國配備。由此可見，跨國企業(yè)在挑選管理人員時(shí)，可以有三類員工供選擇：母公司員工、東道國員工和第三國員工。這三類不同來源的員工，對跨國企業(yè)而言各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（一）母公司員工

母公司員工（Home-Country Nationals）作為駐外管理人員到海外分公司工作，這對跨國公司而言，在發(fā)展的初期非常重要，也是最理想的。這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方式以及各項(xiàng)政策，可以很好地貫徹母公司的宗旨和意圖，使海外分公司與母公司保持良好的溝通，從而確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致。另外，獲外派機(jī)會的母公司員工可以獲得國際性工作的經(jīng)驗(yàn)，這對員工個(gè)人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)都是非常有利的。

但是，挑選母公司員工作為駐外管理人員，也存在一些缺點(diǎn)。一是外派人員可能需要很長時(shí)間適應(yīng)東道國的文化、語言、政治和法律環(huán)境，在這段時(shí)間里，他們很可能因?yàn)椴皇煜で闆r而做出錯(cuò)誤的決策；二是為外派人員及其家庭所支出的挑選、培訓(xùn)、報(bào)酬以及維持費(fèi)用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；三是這種人員配備方法，限制了東道國員工的提升機(jī)會，可能導(dǎo)致這部分員工的低生產(chǎn)率和高流動率，也不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通和合作。

（二）東道國員工

跨國企業(yè)通常招聘東道國員工（Host-Country Nationals）來管理海外分公司，也有少部分東道國員工被招聘到母公司工作。在跨國企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)也積累了比較豐富的國際企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)以后，就可以考慮開發(fā)和利用東道國的人力資源。從東道國招聘員工有許多優(yōu)點(diǎn)：一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應(yīng)新工作崗位的要求，而且也有利于分公司管理層與當(dāng)?shù)貑T工之間的溝通，使當(dāng)?shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感；二是可以加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠螅M(jìn)一步與其建立良好關(guān)系；三是從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，這一方面是因?yàn)闁|道國當(dāng)?shù)氐墓べY水平較低，跨國企業(yè)可以花較少的錢招聘到高質(zhì)量的管理人員，另一方面也可以節(jié)約由母公司外派管理人員所導(dǎo)致的高額培訓(xùn)維持費(fèi)用。

但是，招聘東道國員工也有不足的地方：一是東道國員工不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式，因此往往不能起到母公司與分公司之間的橋梁作用；二是可能受強(qiáng)烈的民族意識影響，難以做到全心全意為母公司服務(wù)。

（三）第三國員工

自第二次世界大戰(zhàn)以來，西方發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)紛紛設(shè)法從第三國選擇合格的人才。第三國員工（Third-Country Nationals）的優(yōu)點(diǎn)在于這些人才一般都是職業(yè)的跨國經(jīng)營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進(jìn)入工作角色。另外，招聘第三國員工，在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員。

招聘第三國員工也有不少缺點(diǎn)：一是這種招聘方法通常需要花費(fèi)大量的時(shí)間和費(fèi)用；二是第三國員工的薪酬和福利也要高于東道國員工；三是有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境工作。

管理專家認(rèn)為，隨著跨國企業(yè)的發(fā)展，國際人力資源管理者必須考慮招募來自不同國家的人才。采取這樣的人事政策與跨國企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢相一致。跨國企業(yè)不但應(yīng)該在全球范圍合理地調(diào)配和利用物質(zhì)資源、金融資源和技術(shù)，也應(yīng)該在全球范圍合理地調(diào)配和使用人力資源，使跨國企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。