引導(dǎo)案例

案例一標(biāo)王的故事

中國的廣告及廣告業(yè)也與市場經(jīng)濟(jì)一樣，正處在探索階段。而廣告主對廣告及廣告理論的了解更是少之又少，因此才會(huì)出現(xiàn)不惜血本打廣告、爭“標(biāo)王”的現(xiàn)象發(fā)生。1994年孔府宴酒以3079萬元拿下央視黃金時(shí)段的廣告后，利潤大增。這提醒了當(dāng)時(shí)名不見經(jīng)傳的秦池參與1995年的廣告競標(biāo)，并以6666萬元競得了央視的第一個(gè)“標(biāo)王”桂冠。1996年，秦池的產(chǎn)量增加了5倍，利潤增加了6倍。而這一年標(biāo)王的身價(jià)猛增至3.2億元，得主依然是秦池。此次競標(biāo)會(huì)上，開價(jià)1億元的企業(yè)就有10多家，和1995年相比，大家都以為自己能穩(wěn)坐標(biāo)王寶座。但讓大家沒想到的是，“齊民思”投進(jìn)了2.2億元，卻并不是最后的贏家，因?yàn)椤熬漂傋印鼻爻赜米约旱碾娫捥?hào)碼拋出了3.212118億元的“狂標(biāo)”。這種毫無理性的行為讓人不寒而栗。試想，如果秦池酒廠的電話號(hào)碼的首位數(shù)字不是3，而是4或5，以至更大的數(shù)字，那么它還會(huì)不會(huì)用電話號(hào)碼做標(biāo)底呢？照當(dāng)年秦池總經(jīng)理王卓勝此后放出的豪言“每天開進(jìn)央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪”來看，恐怕他的話已經(jīng)成了一句空話。因?yàn)榍爻鼐茦I(yè)早已樹倒猢猻散。僅僅時(shí)隔兩三年，秦池連手扶拖拉機(jī)都開不出來了。這個(gè)一擲千金的酒業(yè)集團(tuán)與當(dāng)年的“標(biāo)王”孔府宴酒一樣，早已是門前冷落鞍馬稀了。而孔府宴酒和秦池的沒落并沒有警醒一心想砸鍋賣鐵拼廣告而一戰(zhàn)成名的廣告主。此后，又有1998年的愛多VCD在央視投入2.1億元，時(shí)年28歲的愛多總經(jīng)理胡志標(biāo)登上“標(biāo)王”寶座后口出狂言：“2.1億，太便宜了！”但時(shí)間不長，這位年輕的老總便因?yàn)槠睋?jù)詐騙罪、挪用資金罪等四項(xiàng)罪名鋃鐺入獄，愛多也最終被拍賣。1999年、2000年的步步高VCD先后投入1.59億元和1.26億元。而如今這兩家企業(yè)也如它們的前輩一樣，早已春風(fēng)不在?？赘缗c孔府家火拼“標(biāo)王”，獲勝后的孔府宴總經(jīng)理稱：“大快人心事，打敗老大哥！”秦池為央視開出的3.2億元天標(biāo)，被業(yè)界稱為“酒瘋子”之舉。但統(tǒng)一潤滑油的總經(jīng)理李嘉在連續(xù)兩年中標(biāo)后都稱：“我們堅(jiān)持的基本原則——理性投標(biāo)是前提，絕不會(huì)多花冤枉錢。”

通過“標(biāo)王”的例子，我們可以得到一些啟示：企業(yè)盲目投入非常高的廣告費(fèi)是不明智的。投放廣告時(shí)一定要與企業(yè)的生產(chǎn)能力與利潤率聯(lián)系起來，要有理性地投入廣告費(fèi)，才能既起到廣告宣傳的作用，又可以避免浪費(fèi)。

案例二市場細(xì)分的案例

營銷大師科特勒曾說：“現(xiàn)代戰(zhàn)略營銷的中心，可定義為STP市場營銷——就是市場細(xì)分（Segmentation）、目標(biāo)市場（Targeting）和市場定位（Positio-ning）。”市場細(xì)分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的起點(diǎn)，其是對已進(jìn)入或希望通過評估來決策是否進(jìn)入的單一體市場，從消費(fèi)者或客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，對影響購買決策的外在行為和內(nèi)在考慮因素進(jìn)行一系列的市場調(diào)研和論證，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)等方法將單一的市場按照不同的標(biāo)準(zhǔn)和特性（從表象的二維變量到層級(jí)性的多維變量）劃分成多個(gè)具有某一或幾種相似特質(zhì)性的子市場（各子市場之間有時(shí)會(huì)有交叉）。企業(yè)則根據(jù)自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優(yōu)勢或認(rèn)為更具有投資價(jià)值的子市場作為企業(yè)的目標(biāo)市場。企業(yè)的一切營銷戰(zhàn)略，都必須從市場細(xì)分出發(fā)。沒有市場細(xì)分，企業(yè)在經(jīng)營時(shí)就如同“瞎子摸象、大海撈針”，根本無法鎖定自己的目標(biāo)市場，企業(yè)也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業(yè)也就無法規(guī)劃和塑造差異化的品牌形象并賦予品牌獨(dú)特的核心價(jià)值；當(dāng)然就更無法針對性地去設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品去滿足市場了。只有進(jìn)行市場細(xì)分，才有營銷戰(zhàn)略的差異化。因此，市場細(xì)分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的重要組成部分和平臺(tái)。

在碳酸飲料橫行的20世紀(jì)90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發(fā)。雖然當(dāng)時(shí)國內(nèi)已經(jīng)有一些小型企業(yè)開始零星生產(chǎn)和銷售果汁飲料，但大部分由于起點(diǎn)低、規(guī)模小而難有起色。而匯源是國內(nèi)第一家大規(guī)模進(jìn)入果汁飲料行業(yè)的企業(yè)，其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。匯源果汁充分滿足了人們當(dāng)時(shí)對于營養(yǎng)健康的需求，憑借其100%純果汁專業(yè)化的“大品牌”戰(zhàn)略和令人眼花繚亂的“新產(chǎn)品”開發(fā)速度，在短短幾年時(shí)間就躍升為中國飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，其銷售收入、市場占有率、利潤率等均在同行業(yè)中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當(dāng)之無愧的引領(lǐng)者，其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴(kuò)展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍(lán)莓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。應(yīng)該說這種對果汁飲料行業(yè)進(jìn)行廣度市場細(xì)分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵成功要素。

但當(dāng)1999年統(tǒng)一集團(tuán)涉足橙汁產(chǎn)品后一切就發(fā)生了變化，在2001年統(tǒng)一僅“鮮橙多”一項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入就近10億元，在第四季度，其銷量已超過匯源。巨大的潛力和統(tǒng)一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內(nèi)飲料企業(yè)的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時(shí)間群雄并起、硝煙彌漫。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心2002年第一季度的最新統(tǒng)計(jì)顯示，“匯源”的銷量同樣排在鮮橙多之后，除了西北區(qū)外，華東、華南、華中等六大區(qū)都被鮮橙多和康師傅的“每日C”搶得領(lǐng)先地位，可口可樂的“酷兒”也表現(xiàn)優(yōu)異，顯然“匯源”的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是由“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成，但在隨后花費(fèi)巨資引入數(shù)條PET生產(chǎn)線并在廣告方面投入重金加以市場反擊后，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的癥結(jié)并非如此簡單。

在市場的導(dǎo)入初期，由于客戶的需求較為簡單直接，市場細(xì)分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經(jīng)濟(jì)因素（如年齡、性別、家庭收入等）等廣度范圍展開的，與行業(yè)分類方法有點(diǎn)相似（注：行業(yè)細(xì)分一般只是把已存在（哪怕很?。┗驖撛诘氖袌鲇萌菀讌^(qū)分或識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)（如年齡、性別、性能、原料、產(chǎn)地等單一要素，最多為二維變量）來劃分成更小的子行業(yè)，以便于統(tǒng)計(jì)、分析和歸納其特性。各細(xì)分的子行業(yè)由于有易于識(shí)別的有形標(biāo)準(zhǔn)，相互間往往不交叉，且這種分類標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定后往往多年不變。其一般應(yīng)用在政府、行業(yè)協(xié)會(huì)及社會(huì)研究機(jī)構(gòu)等，主要目的是從行業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度加以引導(dǎo)和規(guī)范使其健康發(fā)展。）其特征表現(xiàn)在目標(biāo)細(xì)分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細(xì)分，其目標(biāo)細(xì)分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當(dāng)企業(yè)把市場分割為中老年人、青年人和兒童等幾個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場時(shí)，人們都能形象地知道這些細(xì)分市場的基本特征。由于這種“分類”方法簡單、易于操作、費(fèi)用低，大部分企業(yè)都可掌握且也樂于采用。但只有在市場啟動(dòng)和成長期的恰當(dāng)時(shí)機(jī)率先進(jìn)行廣度市場細(xì)分的企業(yè)才有機(jī)會(huì)占有更大的市場份額。這時(shí)候品牌競爭往往表現(xiàn)得不夠明顯，競爭一般會(huì)表現(xiàn)在產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格、渠道等方面，有人稱之為產(chǎn)品競爭時(shí)代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個(gè)專業(yè)品牌，并成為數(shù)年來果汁業(yè)的領(lǐng)跑者。

但當(dāng)客戶的需求多元化和復(fù)雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時(shí)候，此時(shí)市場競爭已經(jīng)由地域及經(jīng)濟(jì)層次的廣度覆蓋向需求結(jié)構(gòu)的縱深發(fā)展了，市場也從有形細(xì)分向無形細(xì)分（目標(biāo)市場抽象化）轉(zhuǎn)化，即細(xì)分后的目標(biāo)市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細(xì)分，找到“追求時(shí)尚”這一目標(biāo)細(xì)分市場。但這個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場在哪里？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經(jīng)濟(jì)因素特征？企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的方法與這個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場人群溝通？顯然，這時(shí)的目標(biāo)細(xì)分市場已經(jīng)復(fù)雜化和抽象化了，企業(yè)對消費(fèi)者的關(guān)注也已從外在因素進(jìn)入心理層面因素。同時(shí)，企業(yè)也無法用傳統(tǒng)的方法去接近所選擇的目標(biāo)細(xì)分市場，這時(shí)運(yùn)用科學(xué)的市場研究方法來正確地細(xì)分市場就顯得尤其重要了。而這時(shí)仍然運(yùn)用市場競爭初期的淺度市場細(xì)分方法或“行業(yè)細(xì)分”的方法對市場進(jìn)行細(xì)分已根本無法適應(yīng)市場競爭的要求。以統(tǒng)一“鮮橙多”為例，其通過深度市場細(xì)分的方法，選擇了追求健康、美麗、個(gè)性的年輕時(shí)尚女性作為目標(biāo)市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精致、適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點(diǎn)則直接指向消費(fèi)者的心理需求：“統(tǒng)一鮮橙多，多喝多漂亮?！逼渌械膹V告、公關(guān)活動(dòng)及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的“統(tǒng)一鮮橙多TV-Girl選拔賽”“統(tǒng)一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統(tǒng)一鮮橙多閃亮DJ大挑戰(zhàn)”等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產(chǎn)品在主要消費(fèi)人群中的知名度與美譽(yù)度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料“酷兒”，“酷兒”卡通形象的打造再次驗(yàn)證了可口可樂公司對品牌運(yùn)作的專業(yè)性，相信沒有哪一個(gè)兒童能抗拒“扮酷”的魔力，年輕的父母也對小“酷兒”的可愛形象大加贊賞。而“匯源”果汁飲料從市場初期的“營養(yǎng)、健康”訴求到現(xiàn)在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝為主，根本沒有具有明顯個(gè)性特征的目標(biāo)群體市場。只是運(yùn)用廣度（也是淺度）市場細(xì)分的方法切出“喝木瓜汁的人群”“喝野酸棗汁的人群”“喝野山楂汁的人群”“喝果肉型鮮桃汁的人群”“喝葡萄汁的人群”“喝藍(lán)莓汁的人群”等一大堆在果汁市場競爭中后期對企業(yè)而言已不再具有細(xì)分價(jià)值的市場。即使其在后期推出了500ML的PET瓶裝的“真”系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似（匯源近期推出的“他她水”功能飲料頗有新意，自是另當(dāng)別論）。

至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰(zhàn)中，匯源公司領(lǐng)導(dǎo)地位如此輕易被動(dòng)搖的真正原因。將匯源與統(tǒng)一、可口可樂公司比較，它們之間的經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)、市場細(xì)分方法的差異才是導(dǎo)致市場格局發(fā)生變化的關(guān)鍵因素。匯源是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，以靜態(tài)的廣度市場細(xì)分方法來看待和經(jīng)營果汁飲料市場；而統(tǒng)一、可口可樂等公司卻是從消費(fèi)者的角度出發(fā)，以動(dòng)態(tài)市場細(xì)分的原則（隨著市場競爭結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整其市場細(xì)分的重心）來切入和經(jīng)營市場。同樣是“細(xì)分”，但在市場的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現(xiàn)和結(jié)果。

由于市場細(xì)分的重要性，國內(nèi)越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注并加以應(yīng)用。但由于傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響及“市場細(xì)分”理論體系本身尚未完善，加之市場細(xì)分方法的實(shí)際應(yīng)用在國內(nèi)也鮮有流傳，故許多企業(yè)在運(yùn)用時(shí)往往容易陷入認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，即不管市場所處的競爭結(jié)構(gòu)和環(huán)境如何，只對市場進(jìn)行靜態(tài)的淺度市場細(xì)分，而當(dāng)市場的競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)仍然使用原有的市場細(xì)分方法，從而喪失了很多市場機(jī)會(huì)，甚至丟失已有的市場份額。

動(dòng)態(tài)的深度市場細(xì)分是市場競爭中、后期企業(yè)取得成功的必然選擇，因?yàn)橹挥羞@樣才能鎖定自己的目標(biāo)市場群體，集中有限資源，運(yùn)用差異化的深度溝通策略并輔以多種手段贏得其“芳心”并不斷培養(yǎng)其忠誠度，從而達(dá)到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態(tài)的淺度市場細(xì)分的企業(yè)，由于與客戶建立的是一種“不痛不癢”的關(guān)系，其客戶忠誠度極低，當(dāng)有更多的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)搶奪市場時(shí)，企業(yè)能采用的市場競爭手段也就是價(jià)格戰(zhàn)和增加廣告投入等常規(guī)方法了，其實(shí)這是眾多企業(yè)對市場細(xì)分認(rèn)識(shí)不足的一種無奈選擇。

【相關(guān)知識(shí)點(diǎn)】

一、廣告產(chǎn)出比分析

廣告投入產(chǎn)出分析，是評價(jià)廣告投入收益率的指標(biāo)，其計(jì)算公式為：

廣告投入產(chǎn)出比=訂單銷售總額/廣告投入

廣告投入產(chǎn)出分析用來比較各企業(yè)在廣告投入上的差異。這個(gè)指標(biāo)告訴經(jīng)營者本公司與競爭對手之間在廣告投入策略上的差距，以警示營銷總監(jiān)深入分析市場和競爭對手，尋求節(jié)約成本、策略取勝的突破口。

圖1-5-8中比較了第五年六個(gè)企業(yè)的廣告投入產(chǎn)出比，從圖中可以看出， C企業(yè)每1M的廣告投入可以為它帶來17M的銷售收入，因此廣告投入產(chǎn)出比勝過其他企業(yè)。通過相關(guān)數(shù)據(jù)分析原因，我們發(fā)現(xiàn)E組打廣告較為均衡，且避開了競爭較為激烈的市場，產(chǎn)品種類多，而E組在打廣告上的失誤是沒有充分分析市場，沒有注意到技術(shù)認(rèn)證的重要性，造成了產(chǎn)品的積壓，在這里，E企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析自己與C企業(yè)在廣告策略上的差距，做到取長補(bǔ)短。

圖1-5-8 廣告投入產(chǎn)出比

二、成本分析

成本分析從以下兩個(gè)方面著手：通過計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用占銷售的比例揭示成本與收入的關(guān)系；通過成本變化趨勢發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的問題。企業(yè)成本由多項(xiàng)費(fèi)用要素構(gòu)成，了解各費(fèi)用要素在總體成本中所占的比例，分析成本結(jié)構(gòu)，從比例較高的那些費(fèi)用支出項(xiàng)入手，分析發(fā)生的原因，提出控制費(fèi)用的有效方法。

費(fèi)用比例的計(jì)算公式為：

費(fèi)用比例=費(fèi)用/銷售收入

我們通過圖1-5-9的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

圖1-5-9 綜合費(fèi)用分析

我們將各費(fèi)用比例相加，再與1相比，則可以看出總費(fèi)用占銷售比例的多少，如圖1-5-9所示，B企業(yè)和F企業(yè)超過1，說明支出大于收入，企業(yè)虧損，并可以直觀地看出虧損的程度。通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)，B企業(yè)的廣告、利息和折舊都較大，而B企業(yè)本年的銷售額很大，說明B企業(yè)可能前期上的生產(chǎn)線較多，后期折舊就大，由于盲目投資，過度借貸，導(dǎo)致現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈，只能利用資金貼現(xiàn)或高利貸來維持企業(yè)運(yùn)營。這就要求B企業(yè)在下一年的運(yùn)營中要做好廣告策略，節(jié)省開支，做好籌資投資決策和財(cái)務(wù)預(yù)算。

企業(yè)經(jīng)營是持續(xù)性的活動(dòng)，由于資源的消耗和補(bǔ)充是緩慢進(jìn)行的，所以單從某一時(shí)間點(diǎn)上很難評價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的好壞。比如，廣告費(fèi)用占銷售的比例，單以一個(gè)時(shí)點(diǎn)來評價(jià)，無法評價(jià)好壞。但在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，可以將這個(gè)指標(biāo)同其他同類企業(yè)橫向來比，評價(jià)該企業(yè)在同類企業(yè)中的優(yōu)劣。在企業(yè)經(jīng)營過程中，很可能由于在某一時(shí)點(diǎn)出現(xiàn)了問題，而直接或間接地影響了企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)，所以不能輕視經(jīng)營活動(dòng)中的每一個(gè)時(shí)點(diǎn)的指標(biāo)狀況。那么如何通過每一時(shí)點(diǎn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題，引起我們的警惕呢？在這里，給出一個(gè)警示信號(hào)，這就是比例變化信號(hào)，如圖1-5-10所示。

圖1-5-10 成本分析圖

從圖1-5-10我們可以看出，D企業(yè)前三年的各費(fèi)用比率指標(biāo)均有很大的變化，說明該企業(yè)的經(jīng)營遇到了問題，經(jīng)營的環(huán)境正在發(fā)生變化，這個(gè)信號(hào)提醒管理者格外注意各種變化情況，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和策略。從第三年以后，D企業(yè)各種費(fèi)用指標(biāo)趨于平穩(wěn)，證明企業(yè)運(yùn)營走上了正常的軌道。