由于很多客人有吸煙的習(xí)慣，所以酒店的地毯總是被燒壞。為了杜絕這個問題，酒店制定了一項制度——燒壞一個洞，賠款100元。有位客人是個“煙鬼”，并且還非常粗心大意，一不小心就把酒店的地毯燒了3個洞。退房的時候，服務(wù)員說了，先生，燒壞一個洞100元，您燒壞了3個，要賠300元?？腿艘宦?，你確定燒壞一個洞100元？服務(wù)員點頭稱是?？腿诉@時不退房了，轉(zhuǎn)身回到房間，點燃煙頭，將3個小洞連成了一個大洞。

考核的標準在哪里，員工的行動就在哪里。

事情就是這樣，考核的標準在哪里，員工的行動就在哪里。考核是推進企業(yè)管理工作的利器。如今，很多企業(yè)總裁都已經(jīng)形成了一個共識，那就是你想要什么，你就要考核什么。比如，如果我們想要更迅速地占領(lǐng)市場，那么我們就要考核員工的速度；如果我們想要提升客戶滿意度，那么我們就要考核員工的服務(wù)水平；如果我們想要提升企業(yè)流程化管理水平，那么我們就要建立起面向流程的績效考核，等等。這給企業(yè)中層管理者的啟示就是，我們必須基于企業(yè)實際情況，建立起一套科學(xué)合理的績效考核標準。當(dāng)然，在建立這個標準之前，我們首先應(yīng)該知道什么才是好標準。

1.績效標準應(yīng)是具體的、可衡量的

考核，首先就應(yīng)該有一個可以量化、衡量的標準，否則，考核也就無從談起。在培訓(xùn)中，我接觸到的一些團隊的考核標準是什么呢？都是服務(wù)好、有責(zé)任心、工作態(tài)度好等一些虛無縹緲的東西。這個東西，你給他10分，還是5分，恐怕都能找到理由。這樣，這個考核就容易失去公平公正，也容易使考核成為走過場，甚至成為某些人建立利益小團體、獲取私利的手段。因此，好標準的第一個特征就應(yīng)該是具體的、可衡量的，能落實到人、到崗的。

2.績效標準是為人所知的

績效標準制定的目的是引導(dǎo)員工和團隊的發(fā)展，而只有保證這個標準是為人所知的，才能起到這個作用?？己苏咧挥兄肋@個標準，才能更好地開展工作，更好地對員工的工作進行引導(dǎo)和輔導(dǎo)；被考核者只有知道了這個標準，才能明確努力的方向，然后根據(jù)標準調(diào)整自己的行為。因此，好標準的第二個特征就是團隊中的所有人都清楚地、無歧義地了解企業(yè)績效考核標準，落實到中層管理者這里，就是中層管理者和下屬對績效標準的理解必須是共同的、一致的，經(jīng)過雙方確認沒有歧義的。

3.績效標準是合乎組織目標的

企業(yè)的任何管理活動都是為了達成企業(yè)的目標而進行的，它們不是目的而是手段?？冃Э己艘膊焕??？傮w而言，績效標準是配合企業(yè)實現(xiàn)的，是基于企業(yè)目標制定的，具體來看，目標的設(shè)定，是績效考核標準制定的基礎(chǔ)。我想讓你干什么，我就考核你什么。績效考核的短期標準是從目標提煉出來的，長期標準則是從崗位職責(zé)中提煉出來的。每一個層級、每一個崗位、每一個人的績效標準都是依據(jù)組織目標分解的結(jié)果，而不是脫離于企業(yè)目標之外另搞一套?？己司哂兄赶蛐裕绻己撕凸灸繕瞬灰恢?，那么員工的行為也必然和企業(yè)目標相背離。因此，好標準的第三個特征就是必須是圍繞企業(yè)總體目標制定的，必須是合乎企業(yè)總體目標的。

4.績效標準是經(jīng)過同意而制定的

人只有做自己認同的事情，才會爆發(fā)出最大的激情?？冃Ч芾沓晒Φ那疤?，就是團隊里所有員工都理解這一考核，絕大多數(shù)員工都認同這個考核標準，這樣才能讓員工真正理解和接受績效考核，才能真正調(diào)動他們的激情。因此，好標準的第四個特征就是必須從中層管理者到下屬都同意才能定下來。

想要制定好標準，我們首先就要知道什么才是好標準。以上四點即可用來參考。那么，中層管理者怎樣才能發(fā)揮作用，協(xié)助整個企業(yè)制定出一個適合團隊和員工發(fā)展的好標準呢？

（1）明確企業(yè)目標

一家企業(yè)的銷售經(jīng)理想進行績效管理，因此迫不及待地制定了團隊內(nèi)部的績效考核標準。但他是怎么制定的呢？自己是玩具制造企業(yè)，那就找到幾個玩具企業(yè)的績效考核方案，自己整合復(fù)制一個，結(jié)果自然是不成功。為什么？因為看到人家企業(yè)一個銷售團隊的銷售額都是1000萬、1500萬、2000萬，越看越眼紅，結(jié)果自覺不自覺地把自己的銷售目標也提到了幾百萬。

明確團隊目標是制定績效標準的前提，團隊目標對績效管理的重要性在前面已經(jīng)說過。因此，在制定考核標準之前，中層管理者以及其他績效考核標準的制定者一定要事先明確團隊目標，然后根據(jù)團隊目標，合理規(guī)劃團隊績效考核標準的大框架。

（2）制定考核的主線

團隊的事情有很多，如果不加整理盲目考核，那么就難免會造成交叉重復(fù)。比如，同一個崗位，既要按照標準一去考核，又要按照標準二去考核，弄不好兩者還會存在矛盾的地方。為了避免這個問題，中層管理者就必須制定出績效考核的主線。在這個過程中，分析的導(dǎo)向要立足企業(yè)整體發(fā)展目標，如果企業(yè)要提升行業(yè)競爭力，那么就找和提升競爭力相關(guān)度較大的標準；如果企業(yè)的目標是建立品牌，那么就找和品牌美譽度相關(guān)度較大的標準。這樣找到兩三個關(guān)鍵的標準之后，就會形成一個績效管理閉環(huán)，然后企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上融入其他要素，逐步擴大考核范圍。

（3）設(shè)定考核的指標

知道了要按照哪些標準考核之后，我們就要針對這些標準設(shè)定考核的各項指標，比如銷售額、出勤情況、積極性、拜訪次數(shù)，等等。設(shè)定考核指標時，要找最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的項目，同時指標要能涵蓋關(guān)鍵考核主線的所有關(guān)鍵點，不要有漏項，以免使考核失去公平性、合理性。

（4）確定考核指標的目標值

是考核就需要有一個合格線，這就是我們所說的考核指標的目標值。企業(yè)管理中經(jīng)常會用到SMART法則，設(shè)定這個目標值時也需要遵循這一原則，具體來說，就是這個目標必須是具體的、可量化的、可實現(xiàn)的、有相關(guān)性的以及明確的限定時間。

（5）設(shè)定獎懲標準

獎勵和懲罰運用得好，都是激勵員工的有效手段，同時也是推進績效考核的重要一步。人性都有不好的一面，在企業(yè)經(jīng)營中，我們可以想見的是，如果沒有獎懲，那么考核也就失去了激勵員工和改進工作的作用。因此，在制定績效考核標準體系時，還必須加上一項，那就是獎懲的標準以及獎懲措施，同時注意要對應(yīng)薪酬，將獎懲和員工的績效工資掛鉤。薪酬模式分為上山型（低工資高激勵）、平路型（兼顧固定工資和績效工資）、下山型（高工資低激勵）三種。通常來講，銷售型人才主要適用上山型薪酬模式，兩部分比例大致為2 ：8；職能型人才比如辦公室主任、人力資源部經(jīng)理等主要適用平路型薪酬，兩者比例大約為5 ：5；技術(shù)型人才主要適用下山型薪酬模式，兩部分比例大致為8 ：2。企業(yè)必須針對員工的類型和薪酬模式，將績效考核同績效工資聯(lián)系起來，這樣才能更好地激勵員工。

將目標、指令和決策下達之后，并不意味著管理的結(jié)束。企業(yè)要想真正實現(xiàn)目標，要想高效管理，就必須依據(jù)以上幾個步驟，建立起一套科學(xué)合理的績效標準體系。這樣，績效考核才能更有針對性，企業(yè)也才能在考核中進一步發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理和員工工作中存在的問題，從而改進提高，使之更符合企業(yè)發(fā)展的需要，更接近或者達到企業(yè)整體發(fā)展目標。