1.1.1 運營管理的定義

運營管理，即Operations Management，有的學者譯作“運作管理”，［2］它是生產管理中產生的一個概念，與其相近的概念有：制造管理、生產管理、生產與運作管理、作業(yè)管理等。 這些概念代表了不同時期特殊的運營管理形態(tài)，反映了這一學科的發(fā)展演變過程。

生產管理（Production Management）指產業(yè)革命以來的工業(yè)企業(yè)對生產過程進行管理。 生產一般是指物質資料的生產，通過物質資料的生產將原材料轉化為特定的產品。 傳統意義上，物質資料生產的產品都是有形產品，即那些能夠看得見、摸得著的，人們可以通過質量水平、外觀、樣式、品牌、包裝等具體感知的實體物品。 有形產品的生產需要在一定的生產環(huán)境中來完成，包括：生產場地、生產設施、生產組織、管理制度和技術方法等。 生產過程就是輸入、轉化和輸出的過程。 輸入即人力、物料、資金等資源的投入；轉化過程是價值增值的過程；輸出即產品輸出。 生產管理的主要任務是如何保障優(yōu)質有形產品的生產。

生產與運作管理（Production and Operations Management）是在“生產管理”基礎上提出來的概念。 人們在生產中發(fā)現，在生產有形產品的過程中，還需要提供一些服務，而提供這些無形的服務也同樣存在投入與產出的問題，因此，就把提供有形產品的活動稱為制造型生產，而將提供無形產品即服務的活動稱為服務型生產。 生產管理的范圍從制造業(yè)擴大到非制造業(yè)。 這種擴大了的生產管理的概念，在西方管理學界稱為“Operations”（運作或運營）。［3］隨著人們對服務業(yè)的日益重視，對這些提供無形產品的過程進行管理和研究的專門學問也就應運而生。有形產品與無形產品伴生，生產與運作并存，生產與運作管理表明學科重心從第二產業(yè)向第三產業(yè)的過渡。［4］

社會經濟活動是一個不斷發(fā)展的過程，由最初的農、林、牧、漁業(yè)的生產發(fā)展到加工制造業(yè)，此后服務業(yè)的經濟活動比例逐步上升，例如銀行、證券公司、零售企業(yè)、醫(yī)院、酒店、咨詢機構、學校、運輸企業(yè)等，無論是就業(yè)人數，還是在國民生產總值中所占的比重，都有很大的增加，主要面向服務性企業(yè)或行業(yè)的管理學科——運營管理逐漸成為了主流。 運營管理更強調以經營為中心，體現了時代發(fā)展的要求，它是比生產管理、生產與運作管理更系統更完善的管理活動。

美國運營管理協會（APICS）[1]在《APICS辭典》中對運營管理的定義是：［5］

①將投入轉化為產品與服務的計劃、流程安排和控制的活動；

②應用設計工程、工業(yè)工程、管理信息系統、質量管理、生產管理、庫存管理、會計以及影響機構運作的其他職能，專注于工業(yè)或服務業(yè)組織的有效規(guī)劃、流程安排、利用與控制的研究領域。

施羅德認為，［1］運營負責為組織提供產品或服務；運營經理通過為運營部門制定決策及管理轉化流程以達到用最低成本為客戶創(chuàng)造價值的目的。

克拉耶夫斯基（Lee J.Krajewski）和里茨曼（Larry P.Ritzman）認為，［6］運營管理就是對流程進行系統化的設計、指揮和控制，使這些流程把輸入要素有效地轉化為提供給內部顧客和外部顧客的服務或產品。

諾德（Edward M.Knod）和舍恩伯格（Richard J.Schonberger）認為，［7］運營管理是一系列創(chuàng)造、實施和過程改進的活動，它將輸入的資源轉化為輸出的產品或服務。 運營管理活動存在于企業(yè)的各個角落，它針對的活動涉及企業(yè)各個層面，包括工作中的某一個具體的環(huán)節(jié)以及企業(yè)范圍內的活動。

薩繆爾·C.塞爾托（Samuel C.Certo）與S.特里維斯·塞爾托（S.Trevis Certo）認為，［8］運營管理是指對將資源轉化為產品或服務的運營過程進行系統指導和控制。

雅各布斯（F.Robert Jacobs）和蔡斯（Richard B.Chase）使用的是“運營與供應鏈管理”的概念（Operations and Supply Chain Management，縮寫：OSCM）。他們認為，［9］運營與供應鏈管理是對企業(yè)生產交付產品或者服務的系統進行的設計、運作以及改進，關注的是與產品生產和服務提供相關的整個系統的管理。 運營指的是將公司購入的資源轉換成顧客所需產品的流程，包括制造、服務和醫(yī)療流程。 供應鏈指的是企業(yè)制造、服務過程中的信息和物料的流動，包括物流過程中產品的物理移動、倉儲和用于快速向顧客發(fā)貨的保管過程。 供應既包括輸入端向工廠和倉庫提供產品和服務，也包括輸出端向客戶提供產品和服務。

斯萊克（Nigel Slack）、錢伯斯（Stuart Chambers）、約翰斯頓（Robert Johnston）認為，［10］運營管理是指對生產和提供產品和服務的相關資源的管理活動。

陳福軍認為，［11］運營管理是指為實現經營目標，有效利用各種資源，對企業(yè)運營過程進行計劃、組織、控制，運營出滿足社會需要、市場需求的產品或服務的管理活動總稱。

各家觀點，大同小異，綜合起來，有3個方面需要重視：

第一，運營管理是關于生產與服務的管理活動，其核心目的是提高生產與服務的效率，最終目的是提升組織的競爭力。 運營管理一方面通過內部管理來降低成本和提高效率；另一方面通過研究市場需求、構建供應鏈網絡來優(yōu)化運營系統，從而提升市場競爭力。

第二，生產與服務系統的科學設計與運行，流程的有效控制，系統的評價、改進與完善，是運營管理的3個核心內容，其本質是生產方式的優(yōu)化。

第三，運營管理是科學調配資源的活動，輸入資源，經過轉化的流程，最終輸出產品和服務，對組織而言，無疑是一個核心的系統性工程，不是某一個部門能獨立完成的，它需要組織高層驅動，由多個部門協同合作才能完成。

因此，可以對“運營管理”做出如下定義：

運營管理是指為了實現組織目標，通過設計、運行、評價和改進生產與服務系統，對流程進行有效計劃、組織、實施和控制，優(yōu)化供應鏈體系，將輸入的資源以最低成本的方式轉化為輸出的產品或服務的各項管理活動的總稱。

需要注意的是，運營管理經歷了從制造業(yè)到服務業(yè)的快速拓展過程，它的內涵也在不斷擴大，它作為一個動態(tài)發(fā)展的概念，隨著社會的發(fā)展，人們對運營管理的認識將不斷得到完善。

1.1.2 運營管理的內容

現代運營管理在發(fā)展過程中，從傳統的制造業(yè)擴大到現代服務業(yè)，運營管理的內容也已不再限于生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到了包括運營戰(zhàn)略的制定、運營系統設計、運營系統運行以及運營系統的評估和改進等多個層次的內容。 把運營戰(zhàn)略、新產品開發(fā)、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。 圖1-1是運營管理核心內容的框架圖，可以為我們整體把握運營管理提供清晰思路。

圖1-1 運營管理核心內容框架圖

來源：Nigel Slack，Stuart Chambers，Robert Johnston.Operations Management［M］.6th ed.New Jersey：FTPrentice Hall，2010：1.

1）運營戰(zhàn)略的制定

戰(zhàn)略是組織長遠發(fā)展的規(guī)劃與全局問題的謀劃和定位，主要有全局戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略3個層次。 全局戰(zhàn)略的任務是組織的使命，不斷關注內外部環(huán)境的動態(tài)變化，并據此調整長期計劃和戰(zhàn)略目標。 全局戰(zhàn)略從根本上影響一個組織的生存和未來的發(fā)展道路。 業(yè)務戰(zhàn)略是組織某一獨立核算業(yè)務單位或具有相對獨立的經濟利益的經營單位對自己的生存和發(fā)展做出的謀劃，它要把全局戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，轉化為更加明確的針對各項經營事業(yè)的目標和戰(zhàn)略；擁有多個業(yè)務單元的組織，每一個業(yè)務單元都會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該業(yè)務單元提供的產品或服務，以及向哪些顧客提供產品或服務等。 職能戰(zhàn)略是企業(yè)某項職能的發(fā)展戰(zhàn)略，如運營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 企業(yè)領導層往往比較注重市場營銷、產品研究與開發(fā)和財務等職能戰(zhàn)略，而對運營戰(zhàn)略重視不夠。 但實際上，運營戰(zhàn)略正確與否，對企業(yè)的獲利能力和競爭地位有決定性影響。

運營戰(zhàn)略作為企業(yè)的重要職能戰(zhàn)略，它服從和服務于全局戰(zhàn)略，是企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的關鍵因素，不但對實現全局戰(zhàn)略目標及實現經營領域戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢起著保障作用，還對市場競爭戰(zhàn)略起著支撐作用。 任何運營管理團隊的首要責任就是了解它要實現的目標是什么，設定不同層次的運營績效目標，確定總體性原則，以保證所有的運營決策都與公司的長期目標相吻合。

2）運營系統設計

運營系統設計是對廠址選擇、能力規(guī)劃、流程設計、部門設置、產品和服務計劃、設備布置等的決策過程。 （見表1-1）運營系統設計一般在新建、改建、擴建生產單位、營業(yè)場所或服務項目升級時進行，它對運營系統的運行具有決定性影響。

表1-1 運營管理主要內容

來源：陳福軍.運營管理［M］.大連：東北財經大學出版社，2002：10.有改動。

在運營系統的設計過程中要解決一系列問題，制定一系列決策。 其中最根本的問題是產品服務組合、生產能力決策和設施布局。［12］其中，產品服務組合是設計運營系統的起點。管理者根據公司、行業(yè)和營銷戰(zhàn)略制定一系列關于產品、服務的決策，這些決策確定生產什么和生產多少。 生產能力決策包括企業(yè)選擇生產產品和服務的數量。 生產能力決策具有很高的風險，因為其中包含著未來產品需求的不確定性和巨額貨幣賭注。 如果建造的生產線規(guī)模過大，產能過剩，就會導致生產資源的浪費；如果規(guī)模過小，生產能力小于期望需求，就可能會導致喪失市場機會。 設施布局是產品或服務的生產、儲存和分銷的實際布局與安置，包括設施選擇、選址、流程布局、產品布局等。

3）運營系統的運行管理

運營系統的運行管理指的是運營活動的計劃、組織和控制過程。 具體包括：需求預測、運營計劃（包括綜合計劃、資源計劃、作業(yè)計劃等）和能力計劃編制、庫存管理、作業(yè)調度、質量管理、人員管理、項目管理等內容，涉及計劃、組織與控制等方面。 運行管理是在設計好的運營系統框架下，通過合理分配人、財、物等各種資源，科學安排運營系統各環(huán)節(jié)、各階段的任務，妥善協調運營系統各方面的關系，對運營過程進行科學管理，確保產品與服務在質量、成本、時間和柔性（靈活性/彈性/敏捷性）上的合理控制，使系統正常運行，保證物資流、信息流、價值流的暢通無阻。

運營系統的運行管理在本質上是運營系統的執(zhí)行，按照現行運營系統的要求，適應市場的變化，按客戶的需求，保質保量、低成本、高效率地提供產品和服務。 運營計劃主要解決生產什么、生產多少和什么時間生產的問題；庫存管理的目的是在滿足企業(yè)生產所需物資的基礎上，盡可能降低成本。 質量管理是以顧客需求為中心，通過管理確保為客戶提供優(yōu)質產品和服務；項目管理是適用于責任重大、資源有限、關系相對復雜、要求在一定時間內完成的一次性任務的管理活動。

4）運營系統評價與改進

運營系統的評價與改進是指根據環(huán)境因素的變化，對運營系統進行診斷與評價，找出系統的不足并找到切實可行的應對措施來不斷地對運營體系進行調整、優(yōu)化和完善，使其能夠適應環(huán)境的變化，提供更具競爭力的產品和服務。 如果運營系統改進的速度趕不上競爭對手或者不斷提高的顧客期望水平，那么企業(yè)的產品和服務就有可能達不到市場競爭的要求。 運營系統的改進包括準時生產、精益生產以及流程再造等內容。

（1）質量

生產系統必須生產出達到質量標準的產品與服務，這是對生產系統績效的一項基本評價。衡量質量績效的指標有等級品率、優(yōu)質品率、成品抽查合格率、關鍵件主要項抽查合格率、客戶滿意度等。 質量績效評價涉及質量的調研、設計、制造、控制和連續(xù)改善等關聯到企業(yè)所有部門工作的綜合性活動，因此，這是生產系統綜合評價的最核心的要素。

（2）成本

生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發(fā)生的各項生產費用，它是對生產系統資源投入量的一種測定，包括各項直接支出和制造費用。 直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）；制造費用是指企業(yè)內的分廠、車間為組織和管理生產所發(fā)生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他制造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。

（3）交期

交期是指從客戶采購訂貨日開始至生產企業(yè)生產、配送完成之間的時間。 對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。

交期＝行政作業(yè)時間＋原料采購時間＋生產制造時間＋運送與物流時間＋驗收和檢查時間＋其他預留時間

（4）現場管理

現場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人員、機器、原材料、工藝、環(huán)境、信息等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態(tài)，達到優(yōu)質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。

（5）員工士氣

員工士氣是指員工努力工作的愿望強度和工作積極負責、創(chuàng)新和團結合作的態(tài)度。 良好的士氣是企業(yè)正常運轉的基本前提，也是發(fā)揮全體人員工作創(chuàng)造性的基本環(huán)境。

（6）產品研發(fā)

基于組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃而建立起的科學研發(fā)體系，是組織快速孵化產品、技術、工藝最有效的手段之一。 創(chuàng)新產品、技術及工藝的應用對于公司穩(wěn)固市場份額，占有高端客戶、攫取市場高額利潤具有舉足輕重的意義。

在對上述因素的診斷分析中，要做到全面客觀分析，盡量把各項指標量化，用圖表表示。對于檢視出來的生產運營瓶頸，應因地制宜，根據自己的經營目標、市場特點和資源能力來選擇重點，定出這些績效的優(yōu)先考慮順序，對運營系統進行逐步改進與完善。

1.1.3 運營管理的決策框架

運營管理有4種主要的決策職責，即流程、質量、產能和庫存。

1）流程

流程決策決定了生產產品或提供服務的流程或設備以及相關的勞動力操作。 流程決策主要包括設備及技術類型、過程流、廠房布置、工作設計及勞動力政策等。 由于流程決策涉及整體運營的執(zhí)行順序，這類流程決策大部分都是長期決策，不能輕易改變，因此，流程決策需要按照長期業(yè)務戰(zhàn)略及勞動力能力來設計。 在完成流程設計后還應當對其進行持續(xù)改善，這對員工的素質要求和企業(yè)管理系統的靈活性要求都比較高。

從投資的角度看，許多運營決策都需要大量資本投入，因此運營流程的投資歷來都會受到財務部門的關注，而人力資源部門則更關注運營過程中的員工招聘、配置、評估等相關的決策。與公司其他職能部門相比，運營部門掌管著更多的員工及固定資產。 流程決策與公司其他職能之間聯系最為密切，關乎公司全局，需要高度重視。

2）質量

產品和服務的質量是企業(yè)的生命，運營部門正是負責提供高質量的產品及服務的核心部門。 質量是運營部門的核心決策職責之一，需要得到整個組織的支持。 質量決策一般通過設定標準、培訓員工、質量檢測等決策來確保運營每個階段的產品或服務質量。 在實踐中，所有職能部門的經理都會關注質量管理，但是運營部門質量決策的重點是使所生產的產品或提供的服務都達到一定的規(guī)格和標準，尤其是召集各個職能部門為新產品制定規(guī)格及為客戶服務水平制定標準，確保產品和服務質量的持續(xù)改善。

3）產能

產能就是生產能力。 對于企業(yè)來說，生產能力不足就容易失去市場，生產能力過剩就會造成企業(yè)資源浪費。 產能決策的目的在于通過決策保持企業(yè)的生產能力與市場需求保持平衡，使企業(yè)在合適的時間、合適的場所為市場提供合適的產能。 一般來說，長期產能由公司建立廠房的大小及其供應商或負責產品外包的可信賴的供應商來決定。 產能決策對生產廠房的大小、運營人員的數量與質量起著決定性的作用。 為了滿足市場需求并保持穩(wěn)定的產能，員工隊伍一般都保持相對穩(wěn)定。 短期內，如果市場有新增需求，公司可以通過轉包合同、加班或租用廠房來實現產能的擴大。

4）庫存

庫存管理決策決定了訂購的產品品種、訂購數量及訂購時間。 庫存控制系統通過采購原材料、在制品及制成品的方式管理物料。 庫存經理決定需要多少庫存、在哪里放置庫存以及許多相關決策，他們在公司內部及供應鏈內部管理物料流。

上述決策是成功運營管理的關鍵所在，管理良好的運營職能可以通過決策框架來定義。只有合理制定上述4個方面的決策，并與公司其他領域及職能相協調一致，才能確保整個運營職能運行良好。

1.1.4 運營管理的對象

運營管理的對象是生產過程和生產系統。

1）生產過程

生產過程是一個投入、轉換、產出的過程，也是一個勞動過程或價值增值的過程。 （見圖1-2）它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對生產活動進行計劃、組織和控制。 無論是制造業(yè)，還是服務業(yè)，其生產系統都存在著把投入的運營資源轉換成產出的生產過程。 運營資源主要包括運營管理中的人力資源、工廠、零件、工藝以及計劃控制體系等。

企業(yè)根據市場需求進行生產，生產過程投入的原材料由外部的供應商按合同供給，產出的產品由承運商通過物流體系送達客戶或經銷商。 一般而言，企業(yè)都會根據上述活動制訂合理的計劃，但是，在實踐中往往因為這樣或那樣的原因而發(fā)生變化，尤其是市場需求，常常會受到政策或特殊事件的影響而發(fā)生改變，即使是以合同形式簽訂下來的訂單也經常會出現變化。同時，生產過程內部加工對象的狀態(tài)也是動態(tài)的，包括生產的品種、數量，完成的程度等。 因此，生產過程作為一種動態(tài)過程，必然要求運營管理也應以動態(tài)的方法進行。

從運營管理角度來看，生產過程并不局限于生產環(huán)節(jié)，而是在生產環(huán)節(jié)的基礎上前后延伸，涵蓋整個產品生產的一系列活動。［13］它不僅包括從原材料投入到產品產出的整個過程，還包括產品生產之前的產品開發(fā)、設計以及工藝設計、產品試制、鑒定等生產技術準備過程，以及產品銷售以后的運營服務過程，如為產品提供維修服務等工作。 此外，還包括為保證產品正常生產所需要的各種輔助工作及服務工作，如物料的保管與供應、物料運輸等服務工作。

圖1-2 生產過程示意圖

2）生產系統

系統是由兩個以上相互聯系、相互制約的若干要素結合而成的、具有特定功能的一個有機整體。 生產系統是企業(yè)管理系統的一個重要子系統，它根據系統工程的思想，應用現代管理技術，對給定的生產輸入（人、財、物信息等），進行合理的組織和計劃，經過一系列轉換過程，最終達到最優(yōu)輸出（產量最大或成本最低）。［14］生產系統是企業(yè)生產產品和提供服務從輸入到輸出的轉換過程得以實現的手段。 生產系統一般由多個子系統組成，主要包括：生產管理系統、生產計劃系統、人力資源系統、設備管理系統、生產工藝系統、原材料供應系統、質量管理系統、客戶管理系統等。

在現代運營管理活動中，信息技術已成為經營管理的重要手段。 由信息技術引起的一系列管理方法的變革，使生產系統成為了可以精確控制與分析決策的平臺。 其中，計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機集成制造系統（CIMS）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃（MRPII）以及企業(yè)資源計劃（ERP）等各種生產系統的研發(fā)，極大地推進了生產運營水平。 生產系統本質上是一種信息系統，它包括生產數據、生產數據處理系統和生產網絡，具有創(chuàng)新、質量、柔性、繼承性、自我完善、環(huán)境保護等功能。

生產系統的構成要素很多，可以分為結構化要素和非結構化要素。

結構化要素是構成生產系統主體框架的要素，主要包含生產技術、生產設施、生產能力和生產系統的集成等，是“技術”的要素。 生產技術包括生產工藝特征、生產設備構成、生產技術水平等；生產設施包括生產設施的規(guī)模、設施的布局、工作地的裝備和布置等；生產能力要素指生產能力的特性、大小、彈性等；生產系統集成要素包括系統的集成范圍、系統集成的方向、系統與外部的協作關系等。

非結構化要素是指在生產系統中支持和控制系統運行的軟件性要素，主要包含人員組織、生產計劃、庫存和質量管理等，是“管理”的要素。 人員組織指的是人員的素質特點、人員的管理政策、組織機構等；生產計劃包括計劃類型、計劃編制方法和關鍵技術；庫存包括庫存類型、庫存量、庫存控制方式；質量管理包括質量檢驗、質量控制、質量保證體系等。

結構化要素的內容及其組合形式決定生產系統的結構形式，而非結構化要素的內容及其組合形式決定生產系統的運行機制。 具有某種結構形式的生產系統要求一定的運行機制與之相匹配系統才能順利運轉，充分發(fā)揮其功能。 因此，設計生產系統時首先應根據所需的功能選擇結構化要素及其組合形式，形成一定的系統結構，進而根據系統對運行機制的要求選擇非結構化要素及其組合形式，即管理模式。

1.1.5 運營管理與組織其他職能的關系

現代管理理論認為，企業(yè)管理按職能分工，其中最基本的職能有：生產運營、市場營銷、技術與研發(fā)、財務管理和人力資源管理。 這5項職能既相互獨立，又相互配合，共同實現企業(yè)的經營目標。 從某種意義上講，企業(yè)經營活動就是這五大職能協調配合、循環(huán)往復的過程。

運營管理職能與組織其他職能的關系表現在兩個方面：（詳見圖1-3，表1-2）

圖1-3 企業(yè)運營管理職能與其他職能的關系

來源：Nigel Slack，Stuart Chambers，Robert Johnston.Operations Management［M］.6th ed.New Jersey：FT Prentice Hall， 2010：P6.有改動。

1）相對獨立，協同工作

運營管理職能與公司其他四大職能都處于同一層次，各有其獨立的職能要求，分工負責，協同工作，共同實現組織戰(zhàn)略目標。 其中，運營職能在公司中占據著十分關鍵的地位，因為它負責產品和服務的生產及配送，以“滿足”消費者的需求；營銷職能負責把公司的產品和服務“傳播”到市場上去，以激發(fā)消費者的需求；技術與研發(fā)職能負責“創(chuàng)造”全新的或改進的產品和服務，以激發(fā)消費者未來的需求；財務管理職能為公司提供財會信息，以幫助公司更好地進行經濟決策，管理財務資源；人力資源管理職能為公司招募和培訓符合崗位要求的員工，并保障他們的福利，以確保公司擁有穩(wěn)定可靠、高質量的勞動力。

各職能部門之間雖然有相對獨立的業(yè)務范圍，但是彼此之間只有密切協作，協同開展工作，才能最有效地實現組織戰(zhàn)略目標。

表1-2 企業(yè)運營決策與其他決策之間的關系

來源：（美）施羅德.施羅德運營管理［M］.任建標，譯.4版.北京：中國人民大學出版社，2009：8.

2）信息溝通，相互支持

組織跨職能協作，主要集中表現在信息溝通與保障方面。 如市場營銷部門為生產提供市場信息，激發(fā)市場需求，相關需求信息經過與運營管理部門的充分溝通，成為運營部門執(zhí)行的依據，為營銷部門提供滿足市場消費、適銷對路的產品和服務，鞏固和提高產品的市場占有率，增強企業(yè)活力。 同時，運營管理活動是伴隨著資金運動同時進行的，運營部門與財務部門之間的信息溝通與相互支持又顯得尤為重要。 企業(yè)為進行運營活動，通過借貸、籌集等方式獲得資金，先以貨幣資金形式存在于企業(yè)，當企業(yè)采購生產所需的原材料等實物后，貨幣資金轉化為儲備資金；在生產過程中，儲備資金又轉化為生產資金；當轉化過程結束后，原材料加工成為成品，生產資金轉化為成品資金；產品在市場銷售后，其價值得以實現，成品資金轉化為貨幣資金。 在這樣的資金運動過程中，資金流動與物料流動是交織在一起，資金流動對物料流動起著核算、監(jiān)督和控制的作用。 從財務管理的角度看，企業(yè)財務管理系統既要為運營活動所需的物資及技術改造、設備更新等提供足夠的資金，又要控制運營中所需的費用，加快資金周轉，提高資金利用效果。 同時，運營管理所追求的高效率、高質量、低成本和交貨期，又可以在各方面降低消耗、節(jié)約資金，提高資金利用效率，增加企業(yè)經濟效益。

企業(yè)管理的各個職能部門分工合作，既要充分發(fā)揮各自職能作用，又要確保企業(yè)系統的整體優(yōu)化，創(chuàng)造最佳經濟效益。 如果企業(yè)營銷體系不健全，營銷政策不完整、銷售渠道不暢，即使企業(yè)擁有競爭力很強的產品，也難將產品銷售出去，更談不上取得市場地位、獲得競爭優(yōu)勢了。如果運營系統設計不合理，產品質量不能保證，即使有再完善的營銷體系也很難將產品銷售出去。 如果財務管理系統較弱，資金籌措和資金運作能力很低，企業(yè)最終也會因為沒有足夠的資金支持和資金使用效果低，而不能在市場競爭中把企業(yè)做大做強。 同樣，人力資源管理系統如果很弱，企業(yè)也會因為人才的缺乏而失去競爭力。 可見，企業(yè)作為一個完整的有機系統，從系統的角度全面提高企業(yè)各職能的協同管理水平是十分必要的。

在實踐中，企業(yè)的五大職能之間的界線并不總是十分清晰，尤其是中小企業(yè)，因為人員規(guī)模有限，為更有效地節(jié)約成本，提高效率，往往將一些職能合并，把技術研發(fā)、信息系統、人力資源、營銷和財務活動，以及公司日常經營管理活動都納入“運營管理”的范圍。

總之，對于企業(yè)來說，各個職能的運行不應降低企業(yè)內部運作的效率，但在實踐中，各個部門之間相互掣肘的事情時有發(fā)生，運營管理部門必須強化與企業(yè)的其他部門之間的協同工作，不斷地修訂、改進和完善跨職能運營系統，克服影響組織生產運營效率的各種阻礙因素。

[1] 美國運營管理協會成立于1957年，最初名為American Production and Inventory Control Society（美國生產與庫存管理協會），首英文字母縮寫詞為APICS，該組織在2005年以前曾一度使用The Educational Society for Resource Management（資源教育管理協會）的名稱，2005年開始改為The Association for Operations Management（運營管理協會），但是縮寫形式依然沿用原來的APICS。