1．最重要的是懂得溝通。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)，最重要的是要懂得溝通，語言的溝通，心與心之間的溝通。溝通能讓隊員更好地理解領(lǐng)導(dǎo)的想法，了解該想法的目的，以及該想法對工作的積極作用，讓隊員更好地理解后按照對應(yīng)的思路去做事。而心與心之間的溝通顯得更為重要，它可以拉近與隊員之間的距離，這樣才能與隊員更好地協(xié)作處理工作。心與心的溝通還可以化解一些尷尬或矛盾，心與心的溝通表現(xiàn)在心平氣合，將心比心地去交流，多站在對方的立場去想想，多關(guān)心隊員平時的生活之類的事。

2．愿景比管控更重要。

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

一些人錯誤地認為，管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制隊員和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進的目標，使隊員對企業(yè)未來的認同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠發(fā)展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

3．信念比指標更重要。

每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。

成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。例如，谷歌公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。谷歌創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對于搜索技術(shù)，谷歌不斷通過研究、開發(fā)和革新來實現(xiàn)長遠的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，谷歌仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現(xiàn)對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

4．團隊比個人更重要。

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善于根據(jù)公司目標的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來兩到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

5．授權(quán)比命令更重要。

21世紀的管理需要給要隊員更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給隊員，這樣的團隊管理方式將逐漸成為21世紀的主流。

在21世紀，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當(dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)做齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：

隊員的工作滿足感降低；

隊員認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯；

隊員很難在工作中不斷成長；

隊員個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，隊員凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令；

團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確：

整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，團隊領(lǐng)導(dǎo)該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向隊員授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予隊員足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的隊員能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨立負責(zé)和彼此負責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的隊員既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響隊員的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

案例鏈接

“閉關(guān)”是武俠小說里寂寞高手所做的事情，科技帝國里的武林高手蓋茨每年都會做兩次這樣的事情：遠離塵囂七天，在一片濃密的雪松林旁的臨水別墅中，凝神思考科技業(yè)的未來，然后把所思所想傳遍整個微軟帝國。

別以為蓋茨的“閉關(guān)”只是故弄玄虛，1995年的那周里，蓋茨寫出了有名的《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》，為微軟確立了新的戰(zhàn)略方向，之后的Tablet PC、開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)等構(gòu)想都是在“閉關(guān)”期間形成的。

龐大如微軟的公司，如果不學(xué)會授權(quán)，最高管理者離開7天完全不理公司的事行嗎？許多中國的管理者們離開了公司，公司就玩不轉(zhuǎn)——或者他們內(nèi)心里希望就是這樣。可是蓋茨很早就把大權(quán)交給了史蒂夫·鮑爾默，讓其擔(dān)任CEO，自己做“首席架構(gòu)師”，充分發(fā)揮自己對技術(shù)趨勢很敏感的長處。

微軟的每個員工都很期待“閉關(guān)周”，他們可以對公司未來提出自己的建議，而這些建議很有可能在這一周被傳到蓋茨那里并被仔細閱讀。這使得創(chuàng)新色彩濃厚的“閉關(guān)”又帶上了“群策群力”的色彩。

6．平等比權(quán)威更重要。

在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但團隊領(lǐng)導(dǎo)和隊員應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵隊員的參與，與隊員共同制定團隊的工作目標。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓隊員盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵隊員參與的做法可以讓隊員對團隊的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位隊員的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責(zé)任心。

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽隊員的意見。作為團隊管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應(yīng)該平等地聽取隊員的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。