專家點(diǎn)悟

企業(yè)精英就是骨干力量，就是中流砥柱，在選聘時(shí)，有無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到人才的質(zhì)量與發(fā)展。聘用后還要高度重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，進(jìn)行正確的自我分析和職務(wù)分析，用好企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才，建立臺(tái)階機(jī)制、使用機(jī)制、進(jìn)步機(jī)制，組建接班梯隊(duì)，使廣大員工的利益與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，使個(gè)人前途與企業(yè)愿景相統(tǒng)一。

圖8-1　管理、把握肯干的資源

當(dāng)今時(shí)代，人才之爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)要獲得長(zhǎng)足的發(fā)展必須依靠人才已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。一個(gè)企業(yè)要有效地利用人力資源，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是把好選才關(guān)，有效的選聘是企業(yè)將有用之才招攬到自己麾下的關(guān)鍵舉措。

在選聘時(shí)，有無(wú)客觀標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到人才的質(zhì)量與發(fā)展。

美國(guó)資深獵頭盧·阿德勒（Lou Adler）根據(jù)20年的招聘經(jīng)歷及對(duì)10多萬(wàn)名應(yīng)聘者的調(diào)研，總結(jié)出了選聘精英人才的五項(xiàng)措施。這些舉措在國(guó)內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè)中得到了有效地實(shí)施。

（1）業(yè)績(jī)描述。依據(jù)真實(shí)的工作情況制定工作要求。管理大師德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人在做用人決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)將合適的人才配備在合適的位置上。因此，人事決策要明確人事安排的本質(zhì)和目的是什么，崗位的任務(wù)是什么，什么崗位用什么樣的人。

20世紀(jì)90年代中期，IBM公司意識(shí)到，要想贏得優(yōu)秀人才的青睞，招聘工作必須緊緊圍繞企業(yè)人才需求來(lái)開(kāi)展。

在經(jīng)過(guò)若干討論之后，IBM公司認(rèn)為吸引應(yīng)聘者的主觀念是“敬業(yè)”，即圍繞“為什么要工作”這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)。比如“什么事情值得去做？”“對(duì)你來(lái)說(shuō)，工作意味著什么？”“我的工作所產(chǎn)生的影響力是否會(huì)持續(xù)？”等等。這種清晰地向應(yīng)聘者描述企業(yè)人才觀念和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的方式很快引起了社會(huì)共鳴。

同期IBM公司的招聘網(wǎng)站訪問(wèn)量增加了2000%，IBM在大學(xué)生中的形象得到了15%的改善，精英人才對(duì)于IBM公司入職邀請(qǐng)的接受度上升了20%。這使得該公司新員工來(lái)自頂級(jí)工商與技術(shù)學(xué)院的人數(shù)上升了10%。

（2）客觀評(píng)價(jià)。在招聘過(guò)程中，所有的面試官提供一些簡(jiǎn)單易學(xué)的、可以用來(lái)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)應(yīng)聘者能力的問(wèn)題。

例如，寶潔公司面試時(shí)，采用經(jīng)典8大問(wèn)。比如，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，說(shuō)明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它；請(qǐng)舉例說(shuō)明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果；請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問(wèn)題并且自己決定依照一些步驟來(lái)獲得期望的結(jié)果等。

這些問(wèn)題就是客觀評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的典型流程。

（3）廣泛搜尋。了解是什么因素促使精英人才考慮接受一項(xiàng)工作，然后，圍繞這些需求建立搜尋人才策略。

例如，中興通訊公司提出了“以一流的標(biāo)準(zhǔn)選聘和培訓(xùn)員工”的理念。公司非常明確自己的需要，“一流人才就是在某一專業(yè)領(lǐng)域里位列國(guó)內(nèi)前5%”。因此，中興通訊公司有針對(duì)性地?cái)U(kuò)大其搜尋面。

隨著招聘的積累，招聘方式的不斷多元化，中興通訊公司的1萬(wàn)多名員工挑選自10萬(wàn)多名面試人員，而10萬(wàn)多名面試人員則產(chǎn)生于30萬(wàn)～50萬(wàn)份簡(jiǎn)歷。

（4）情緒控制。學(xué)習(xí)如何克服過(guò)度依賴直覺(jué)與情緒來(lái)做出選人決策的自然傾向。在面試過(guò)程中，往往由于面試官的個(gè)人喜好，從而影響了對(duì)應(yīng)聘人員的正確評(píng)價(jià)。因此，不同專家參與的多階段結(jié)構(gòu)化面試是控制情緒因子的較好策略。

豐田公司的“全面招聘體系”分為六個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，委托職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選。第二階段，在此基礎(chǔ)上對(duì)應(yīng)聘人員的基本能力和職業(yè)態(tài)度進(jìn)行心理測(cè)試。第三階段，豐田公司正式接管后續(xù)招聘流程，依次采取小組討論和集體面試的方式篩選員工。第四階段，前三關(guān)都通過(guò)的人員將參加身體檢查。第五階段，更為嚴(yán)格的入職工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估。第六階段，能順利通過(guò)這一連串嚴(yán)格考驗(yàn)的人員才能成為豐田的正式員工。

在這一系列對(duì)應(yīng)聘人員的考察中，第三方參與、多角度、多專家考察等方式基本上可以摒除人為主觀因素的影響。

（5）正確招聘。員工是獨(dú)立的有感情的個(gè)人，而不是“資產(chǎn)”或“資源”。因此，在入職面談時(shí)，應(yīng)該采用協(xié)商的方式進(jìn)行。

IBM公司在大中華地區(qū)每年安排6萬(wàn)天的學(xué)習(xí)時(shí)間，所需費(fèi)用占公司營(yíng)業(yè)額的1%～2%，整個(gè)大中華地區(qū)的雇員將近6000人，這就意味著，每人平均每年的學(xué)習(xí)費(fèi)用是3000美元。而事實(shí)上，培訓(xùn)新人的費(fèi)用要比平均數(shù)高得多。即便如此，IBM公司也不會(huì)“強(qiáng)留人”，公司的理念是留“心”比留“人”更重要。

因此，公司在與新人的面談時(shí)更多的是采取協(xié)商的方式，向他們闡述公司的企業(yè)文化、環(huán)境和發(fā)展空間，而不會(huì)采取“金錢(qián)”的方式做交易。

一個(gè)優(yōu)秀的人才對(duì)于自己在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展前景是非常重視的。他們?nèi)绻麤](méi)希望看到自己職業(yè)的發(fā)展和提升，往往會(huì)“心恍思走”、“擇木而棲”。

許多企業(yè)管理者往往不能理解為什么要進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，他們主觀地認(rèn)為，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個(gè)人的事情，與企業(yè)無(wú)關(guān)。

這實(shí)際上是一個(gè)嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，他們沒(méi)有意識(shí)到，除了協(xié)助員工達(dá)到個(gè)人目標(biāo)外，更重要的是，使員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展路線相一致，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面，充分體現(xiàn)出孔子的“己欲利而利人、己欲達(dá)而達(dá)人”的思想。

因此，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途是最有效的激勵(lì)措施。

韓國(guó)著名企業(yè)家李秉哲將90%以上的精力都用在“因才施用”上，把人力資源開(kāi)發(fā)擺在首要位置，表現(xiàn)出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的眼光，是值得各位企業(yè)管理者效仿的。

1.精心指導(dǎo)員工，確定個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃

只有高度重視和關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)發(fā)展階梯，才能使廣大員工意識(shí)到自身的利益與公司利益相一致，個(gè)人的命運(yùn)和公司發(fā)展前途密切聯(lián)系在一起。

適當(dāng)?shù)貐⑴c人才的職業(yè)生涯規(guī)劃可以使企業(yè)及時(shí)掌握人才職業(yè)發(fā)展動(dòng)向，了解人才的需求、能力及自我目標(biāo)。

調(diào)和存在于現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)間的矛盾，充分挖掘其潛力，使員工安心于企業(yè)工作并發(fā)揮自身的最大潛能，保持企業(yè)與人才持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。

職業(yè)理想在人們職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過(guò)程中起著調(diào)節(jié)和指南的作用。一個(gè)人選擇什么樣的職業(yè)，以及為什么選擇某種職業(yè)，通常都是以其職業(yè)理想為出發(fā)點(diǎn)的。任何人的職業(yè)理想必然要受到社會(huì)環(huán)境和社會(huì)現(xiàn)實(shí)的制約。

社會(huì)發(fā)展的需要是職業(yè)理想的客觀依據(jù)，凡是符合社會(huì)發(fā)展需要和人民利益的職業(yè)理想都是高尚的、正確的，并具有現(xiàn)實(shí)的可行性。因此，員工應(yīng)把個(gè)人志向與國(guó)家利益和社會(huì)需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

圖8-2　設(shè)計(jì)職業(yè)生涯

2.進(jìn)行正確的自我分析和職務(wù)分析

（1）通過(guò)科學(xué)認(rèn)知的方法和手段，對(duì)自己的職業(yè)興趣、性格、能力等進(jìn)行全面認(rèn)識(shí)，了解自己的優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)、劣勢(shì)與不足，避免設(shè)計(jì)中的盲目性。

（2）現(xiàn)代職業(yè)具有自身的區(qū)域性、行業(yè)性、崗位性等特點(diǎn)。所以，需要深入了解該職業(yè)所在的行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前景，構(gòu)建合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。比如，人才供給情況、平均工資狀況、行業(yè)的非正式團(tuán)體規(guī)范等。另外，還需了解職業(yè)所需要的特殊能力。

企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)滿足社會(huì)需要的決策能力、創(chuàng)造能力、社交能力、實(shí)際操作能力、組織管理能力和自我發(fā)展的終身學(xué)習(xí)能力、心理調(diào)適能力、隨機(jī)應(yīng)變能力等，并通過(guò)職務(wù)分析，把每個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等用書(shū)面記錄下來(lái)即成為企業(yè)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。

企業(yè)在制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)必須要解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

（1）描述職務(wù)目標(biāo)：企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)，描述職務(wù)目標(biāo)應(yīng)遵循3W法，即為什么要設(shè)計(jì)本職務(wù)（目的）——Why；職務(wù)有多大權(quán)力（職權(quán)范圍）——Within；本職務(wù)主要做哪些工作（工作內(nèi)容）——What。

（2）確定職務(wù)職責(zé)：僅僅描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要確定保證工作內(nèi)容高效率完成的職責(zé)。職責(zé)應(yīng)按照由主到次順序書(shū)寫(xiě)，用關(guān)鍵詞描述所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

（3）指明關(guān)鍵要素：即明確每一個(gè)職務(wù)最關(guān)鍵、最重要的要素。比如，新建企業(yè)招聘部門(mén)經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)是該崗位的關(guān)鍵要素；而運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的企業(yè)部門(mén)經(jīng)理，創(chuàng)新則成了關(guān)鍵要素。

（4）規(guī)定核心能力：核心能力是完成職務(wù)工作的前提和保證。比如，企業(yè)的銷售人員說(shuō)服他人、影響他人的能力即為其核心能力。因?yàn)?，只有具有較好的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的心理承受能力，才能成為一個(gè)成功和出色的銷售人員。

3.遵循職業(yè)生涯規(guī)劃的具體工作原則

（1）利益整合原則。利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展的關(guān)系，尋找個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。

每個(gè)個(gè)體都是在一定的組織環(huán)境與社會(huì)環(huán)境中學(xué)習(xí)發(fā)展的，因此，個(gè)體必須認(rèn)可組織的目的和價(jià)值觀，并把他的價(jià)值觀、知識(shí)努力集中于組織的需要上。

（2）公平、公開(kāi)原則。在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，企業(yè)在提供有關(guān)職業(yè)發(fā)展的各種信息、教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)、任職機(jī)會(huì)時(shí)，都應(yīng)當(dāng)公開(kāi)其條件標(biāo)準(zhǔn)，保持高度的透明度。

這是組織成員的人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護(hù)管理人員整體積極性的保證。

（3）協(xié)作進(jìn)行原則。協(xié)作進(jìn)行原則，即職業(yè)生涯規(guī)劃的各項(xiàng)活動(dòng)，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實(shí)施、共同參與完成。

職業(yè)生涯規(guī)劃本是好事，應(yīng)當(dāng)有利于組織與員工雙方。但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以致造成風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須在職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)管理戰(zhàn)略開(kāi)始前和進(jìn)行中，建立相互信任的上下級(jí)關(guān)系，共同實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃。

（4）動(dòng)態(tài)目標(biāo)原則。一般來(lái)說(shuō)，組織是變動(dòng)的，組織的職位也是動(dòng)態(tài)的。因此，組織對(duì)于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的。

在“未來(lái)職位”的供給方面，要注重員工在成長(zhǎng)中所能開(kāi)拓和創(chuàng)造的崗位。

（5）時(shí)間梯度原則。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯周期發(fā)展的任務(wù)，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內(nèi)容就必須分解為若干個(gè)階段，并劃分到不同的時(shí)間段內(nèi)完成。

每一時(shí)間段又有“起點(diǎn)”和“終點(diǎn)”，即“開(kāi)始執(zhí)行”和“完成目標(biāo)”兩個(gè)時(shí)間坐標(biāo)。如果沒(méi)有明確的時(shí)間規(guī)定，會(huì)使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。

（6）發(fā)展創(chuàng)新原則。發(fā)揮員工的“創(chuàng)造性”，在確定職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，應(yīng)發(fā)揮員工的“創(chuàng)造性”。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是指制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造組織效益的目的。

還需注意的是，一個(gè)人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務(wù)上的提升，還包括工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加、責(zé)任范圍的擴(kuò)大、創(chuàng)造性的增強(qiáng)等內(nèi)在質(zhì)量的變化。

比爾·蓋茨曾告誡人們：“誰(shuí)要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了。”關(guān)鍵人才的重要性可見(jiàn)一斑。

企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才就是在戰(zhàn)略部署和經(jīng)營(yíng)管理中起決定作用的主才、帥才、謀才、將才、尖才，他們引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的行為方向和文化氛圍，是將領(lǐng)、標(biāo)兵、楷模。

（1）主才。企業(yè)的主才是老板、董事長(zhǎng)、總裁。主才往往高瞻遠(yuǎn)矚，海納百川。這種人站得高，看得遠(yuǎn)，統(tǒng)攬全局。只能做具體事，他不一定是一個(gè)很好的總裁，要擇人而任勢(shì)?！秾O子兵法》里曾提到“求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)”，這是對(duì)主才的要求。

主才要知人善任，求賢若渴。一個(gè)美國(guó)記者在評(píng)價(jià)毛澤東為什么成功時(shí)說(shuō)，毛澤東是做到了兩個(gè)得當(dāng)：第一個(gè)得當(dāng)是戰(zhàn)略得當(dāng)；第二個(gè)得當(dāng)是用人得當(dāng)。戰(zhàn)略及其部署很準(zhǔn)，同時(shí)用人也看得非常之準(zhǔn)。

從企業(yè)的角度來(lái)看，毛澤東的班底，有兩位非常重要的成員——周恩來(lái)和朱德，一文一武，做到了互補(bǔ)，做到了成熟，也做到了忠誠(chéng)。毛澤東有這樣鐵打的班底才會(huì)有鐵的事業(yè)，才會(huì)有鐵的領(lǐng)導(dǎo)。

（2）帥才。帥才指的是分公司的老總，辦事處的經(jīng)理。他能獨(dú)當(dāng)一面，排兵布將。這種人要有一定的謀略。比如，老板讓我做分公司經(jīng)理，一年以后，我要扭虧為盈，兩年以后我讓企業(yè)步入500萬(wàn)元的資產(chǎn)規(guī)模，這是帥才。

帥才和主才的關(guān)系非常微妙。因?yàn)?，帥才功勞過(guò)高，有些人會(huì)擁兵自重，功高蓋主。在企業(yè)里，亦是如此。所以，有時(shí)他不聽(tīng)指揮，居功自傲。

圖8-3　關(guān)鍵人才

比如，很多人都認(rèn)為是秦檜殺害了岳飛，秦檜有這么大的權(quán)力嗎？到底是誰(shuí)殺的？是皇帝趙構(gòu)。因?yàn)?，岳飛犯了三大忌，第一大忌，擁兵自重。岳飛的軍隊(duì)稱岳家軍，宋朝的軍隊(duì)?wèi){什么稱岳家軍？第二大忌，岳飛上表皇帝，要立太子。立太子本是皇族之事，一個(gè)將軍能干涉嗎？第三大忌，岳飛建議把老皇帝從金國(guó)接回宋朝。天無(wú)二日，國(guó)無(wú)二主，皇帝能答應(yīng)嗎？所以，趙構(gòu)能不殺了他嗎？岳飛之死，只不過(guò)是趙構(gòu)借刀殺人的詭計(jì)而已。

（3）謀才。謀才在古代又叫幕僚，也叫門(mén)客。謀才能夠幫助主才進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、布局和造勢(shì)，出謀劃策，分析利害得失，化解危機(jī)，做好參謀，臨機(jī)謀斷。

諸葛亮就是一個(gè)很好的謀才，他建議劉備三分天下，制定先王蜀，后王天下的宏圖大業(yè)。

國(guó)外稍有規(guī)模和實(shí)力的企業(yè)都有咨詢公司，咨詢公司就是謀才。目前，有一些上市公司就有獨(dú)立的咨詢服務(wù)公司，因?yàn)椋幸惶转?dú)立的操作系統(tǒng)幫助企業(yè)構(gòu)筑藍(lán)圖。以它的專業(yè)、謀略來(lái)幫企業(yè)做決斷。

（4）將才。將才就是指企業(yè)的部門(mén)主管。他身先士卒，負(fù)責(zé)安排工作，安撫眾人，統(tǒng)一思想。

（5）尖才。這種人積極熱情、工作努力、任勞任怨，是群眾的榜樣。

在企業(yè)當(dāng)中，首先要有主才。因?yàn)椋鞑耪镜酶呖吹眠h(yuǎn)，能夠把握方向，調(diào)配資源，安排帥才。那么帥才呢？負(fù)責(zé)排兵布將，一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，將才要多多益善，帥才擇人任勢(shì)，要選好人。成功的企業(yè)要有謀才，比如，董事會(huì)或者內(nèi)部研討會(huì)，要作為企業(yè)一個(gè)內(nèi)部元老的幕僚機(jī)構(gòu)，可以沒(méi)有“外腦”，但一定要有內(nèi)腦。當(dāng)然，企業(yè)還要大力地樹(shù)立標(biāo)兵、尖才。

用人最大的技巧就是給他一個(gè)舞臺(tái)，讓他知道這個(gè)舞臺(tái)的長(zhǎng)寬高，不能越界、不能越權(quán)。量才使用、量才重用才能按照人才的不同特點(diǎn)和特長(zhǎng)安排合適的崗位，讓他們充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)特長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確用人。

企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都要有考核、培養(yǎng)人才的能力，不能把培養(yǎng)人才重?fù)?dān)壓在領(lǐng)軍人物一個(gè)人的身上，這對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。同時(shí)，為了培養(yǎng)人才，我們必須重視梯隊(duì)接班，要有育人的機(jī)制：

（1）要有人才成長(zhǎng)的臺(tái)階機(jī)制。比如，作為企業(yè)管理者，缺乏生產(chǎn)部經(jīng)理，需從車間主任中挑選，把他定位成生產(chǎn)部經(jīng)理。一個(gè)南方區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)劉林密先生曾說(shuō)，助理的職責(zé)叫1到99，能力小的時(shí)候，負(fù)責(zé)1%；能力大的時(shí)候負(fù)責(zé)99%，我覺(jué)得真有道理。這樣做彈性極大，讓他負(fù)責(zé)1就是1，負(fù)責(zé)99就是99，這就是助理的好處。

（2）要有拔高用人的使用機(jī)制。你必須學(xué)會(huì)拔高用人，對(duì)人不能吹毛求疵。如果企業(yè)既做好招聘乃至于空降人才的保護(hù)工作，又培養(yǎng)好人才，就會(huì)人才濟(jì)濟(jì)，不會(huì)無(wú)人可用。

（3）要有后來(lái)居上的進(jìn)步機(jī)制。經(jīng)過(guò)企業(yè)培養(yǎng)后，部分員工不但能勝任本職工作，而且對(duì)身邊其他員工工作還能提供指導(dǎo)和幫助。在這種情況下，應(yīng)考慮后進(jìn)員工職位和薪酬的重新定位問(wèn)題。過(guò)去職務(wù)晉升靠年限，現(xiàn)在靠能力、靠貢獻(xiàn)。一個(gè)具備職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的員工一定會(huì)被企業(yè)發(fā)現(xiàn)并委以重任。

圖8-4　組建接班梯隊(duì)

人才梯隊(duì)化建設(shè)是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成部分，具體應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：

（1）人才無(wú)斷層：當(dāng)企業(yè)內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等原因出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)保證有2～3名的合適人選接替這個(gè)職位。

（2）交接有把握：離職的前任與后任要順利交接，業(yè)務(wù)不能斷檔。要保證目前的人選確實(shí)勝過(guò)他的前任，這點(diǎn)解決得越快越好，不能拖得太久。

（3）政策有引力：對(duì)內(nèi)完善配套的薪酬政策及績(jī)效考核體系，對(duì)外廣為宣傳招賢納才的企業(yè)形象，這樣才能招到一流的人才。

（4）領(lǐng)導(dǎo)有核心：企業(yè)自上而下緊密地團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)班子周圍，領(lǐng)導(dǎo)成員在員工心目中享有很好的信譽(yù)，使下屬們?nèi)蝿谌卧埂⑿那槭鏁场?/p>

企業(yè)的高層決策者與人力資源部門(mén)的最終目標(biāo)是一致的，就是要使企業(yè)變成一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的地方，使企業(yè)擁有一流的員工隊(duì)伍。

企業(yè)若想建立一支合格的人才梯隊(duì)，就必須明確自己當(dāng)前及未來(lái)所需的人才種類。

建立一個(gè)良好的人力資源體系，專門(mén)負(fù)責(zé)人才的招募、甄選、安置、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和挽留等事項(xiàng)。按照企業(yè)有關(guān)部門(mén)和單位提出的用人計(jì)劃物色合適的接班人，有實(shí)力的企業(yè)可以建立后備干部梯隊(duì)。

公司要安排好人才的職務(wù)輪換，確保他們?cè)谔ど闲碌念I(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)、技巧和決斷能力。

正因?yàn)楹髠涓刹刻蓐?duì)和有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的接班人已有人選，所以，按照實(shí)際工作需要進(jìn)行有目的的職務(wù)輪換，更是人才戰(zhàn)略的實(shí)施步驟，其結(jié)果必然是招之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)。

要適應(yīng)人才梯隊(duì)化建設(shè)，推出一系列相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目。

凡是在以上諸方面表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，都可以認(rèn)為它們已經(jīng)有了自己的人才培訓(xùn)計(jì)劃。

與梯隊(duì)化建設(shè)相配套的人才培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該有四大特點(diǎn)：

（1）對(duì)未來(lái)幾年內(nèi)企業(yè)的人才需求有非常清晰的認(rèn)識(shí)。

（2）有明確的培訓(xùn)路線和實(shí)戰(zhàn)課程設(shè)計(jì)，可以充分發(fā)掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。

（3）有相應(yīng)的人力資源體系和方案，以便把人才看不見(jiàn)摸不著的潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。

（4）還有一整套計(jì)劃來(lái)保證人才的培養(yǎng)，以及人才主管們盡職盡責(zé)。

有了這種特定的人才培訓(xùn)計(jì)劃作基礎(chǔ)，企業(yè)的人才梯隊(duì)就可以不斷補(bǔ)充進(jìn)大有潛力的員工，定期評(píng)估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實(shí)戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后，及時(shí)提拔到更高的職位。

若想讓人才梯隊(duì)保持一個(gè)良好的狀態(tài)，不至于出現(xiàn)人才斷層，公司要利用各種績(jī)效管理工具和全方位評(píng)估方法以及必要時(shí)的大范圍專家評(píng)估等方式對(duì)員工的能力進(jìn)行考察評(píng)比。

▲公平機(jī)制

聯(lián)想：決不讓高績(jī)效者吃虧

聯(lián)想通過(guò)對(duì)直接銷售采取高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的考評(píng)方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“決不讓高績(jī)效者吃虧”，大大激發(fā)了銷售人員的工作熱情，解放了銷售生產(chǎn)力。2004年4月初，聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始啟用以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的銷售激勵(lì)與績(jī)效考核改革方案。

第一階段：方案設(shè)計(jì)。

以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人等幾方面人員組成專門(mén)的項(xiàng)目小組。由小組成員設(shè)計(jì)既要符合業(yè)界通用做法，又能兼顧聯(lián)想自身實(shí)際情況的考核方案。方案既要簡(jiǎn)潔清晰，讓銷售人員易理解、易記憶，還要能夠充分及時(shí)體現(xiàn)公司各項(xiàng)重點(diǎn)銷售戰(zhàn)略。

第二階段：方案實(shí)施與完善。

方案形成后，先在部分管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)，然后推廣到全集團(tuán)。而各個(gè)考核指標(biāo)、銷售目標(biāo)等都需要經(jīng)過(guò)反復(fù)地權(quán)衡，不斷地修正，使得最終的薪酬回報(bào)率既能激勵(lì)銷售人員的熱情，又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。

第三階段：方案的穩(wěn)定和維護(hù)運(yùn)營(yíng)。

方案經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行和完善，整個(gè)銷售考核已經(jīng)形成相對(duì)完善和成熟的系統(tǒng)。

現(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵(lì)方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程和內(nèi)容框架，方案發(fā)布時(shí)間也由原來(lái)的15日提早到5日完成。

經(jīng)過(guò)2004年一年的實(shí)施和運(yùn)行，新方案取得了良好效果，員工認(rèn)可率達(dá)到84%。