堅(jiān)決消除“諸侯割據(jù)”

解放軍的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，來(lái)源于絕對(duì)的紀(jì)律性——命令和制度具有絕對(duì)的權(quán)威。正是因?yàn)榧o(jì)律的約束，解放軍才能保持步調(diào)一致，才能高效地完成各種艱巨的戰(zhàn)斗任務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)不同于現(xiàn)代國(guó)家，所代表的是一種類(lèi)似于“封建時(shí)代”的結(jié)構(gòu)。從政治上說(shuō)，它是一種“寡頭政治”，但作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，它則表現(xiàn)出“寡頭經(jīng)濟(jì)”。

軍隊(duì)與企業(yè)有類(lèi)似的地方：軍隊(duì)不允許在組織中還有“亞組織存在”。換句話(huà)說(shuō)，不能允許有“獨(dú)立王國(guó)”和“山頭”的存在。解放軍非常好地解決了中國(guó)軍隊(duì)幾千年來(lái)存在的與國(guó)家相對(duì)的“家”軍隊(duì)現(xiàn)象。

1973年12月，毛澤東主持召開(kāi)了一次政治局會(huì)議。會(huì)上，毛澤東提議全國(guó)各大軍區(qū)司令員互相對(duì)調(diào)。根據(jù)政治局會(huì)議決定，中央于12月20日召開(kāi)了八大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)會(huì)議。毛澤東接見(jiàn)了參加會(huì)議的全體高級(jí)將領(lǐng)。

關(guān)于此次對(duì)調(diào)，有幾點(diǎn)是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不準(zhǔn)帶秘書(shū)等人；第三，人走家搬。

對(duì)調(diào)的八大軍區(qū)為：

北京軍區(qū)司令員李德生與沈陽(yáng)軍區(qū)司令員陳錫聯(lián)對(duì)調(diào)。

濟(jì)南軍區(qū)司令員楊得志與武漢軍區(qū)司令員曾思玉對(duì)調(diào)。

南京軍區(qū)司令員許世友與廣州軍區(qū)司令員丁盛對(duì)調(diào)。

福州軍區(qū)司令員韓先楚與蘭州軍區(qū)司令員皮定鈞對(duì)調(diào)。

當(dāng)時(shí)全國(guó)共11個(gè)大軍區(qū)，同時(shí)就有8個(gè)軍區(qū)的司令調(diào)動(dòng)，這在我軍歷史上是前所未有的，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)毛澤東下的決心有多大（沒(méi)調(diào)動(dòng)的軍區(qū)司令員是：成都軍區(qū)司令員秦基偉、昆明軍區(qū)司令員王必成、新疆軍區(qū)司令員楊勇）。

這說(shuō)明，堅(jiān)持集中統(tǒng)一，必須靠鐵的紀(jì)律作保證。

企業(yè)是個(gè)以贏利為目的的競(jìng)爭(zhēng)性組織。一個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)的組織容易出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。這種局面一旦出現(xiàn)，企業(yè)也就失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)椤爸T侯割據(jù)”絕對(duì)會(huì)削弱企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)諸侯割據(jù)產(chǎn)生的原因是很復(fù)雜的。有的是在企業(yè)初始階段，誰(shuí)能弄到項(xiàng)目，誰(shuí)就能挑起一攤事，因項(xiàng)目而割據(jù)；有的是在各地搞分公司形成自己的勢(shì)力而割據(jù)；有的是因?yàn)檎莆展灸撤N重要資源而割據(jù)。

諸侯割據(jù)的情況往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)分裂，特別是民營(yíng)企業(yè)?；谛湃味跈?quán)，表現(xiàn)在多元化發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理都由自己的家族成員把持，于是名義上是集團(tuán)公司，實(shí)際上是各自獨(dú)立運(yùn)作，互不相關(guān)，于是諸侯割據(jù)的局面就形成了。

沒(méi)有戰(zhàn)略協(xié)同的多元化集團(tuán)公司，是不可能發(fā)揮出集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)的，然而民營(yíng)企業(yè)這種家族式的分而治之很難形成有效的戰(zhàn)略協(xié)同，更可悲的是，一些多元化發(fā)展的企業(yè)，在共享品牌的經(jīng)營(yíng)方式下，在不同的業(yè)務(wù)方向甚至是產(chǎn)品方向?qū)a(chǎn)品的定位完全不同，最后模糊了品牌的定位。如國(guó)內(nèi)某著名的服裝品牌，西裝業(yè)務(wù)由大兒子掌管理，襯衫業(yè)務(wù)由小兒子掌管，最后的結(jié)果卻是西裝定位于中高端市場(chǎng)，襯衫卻定位于低端市場(chǎng)，于是品牌的悲劇開(kāi)始形成，企業(yè)的發(fā)展近年更是徘徊不前。

比這更糟糕的是，在單一業(yè)務(wù)的企業(yè)中，由家族成員把持著核心區(qū)域市場(chǎng)或關(guān)鍵職位，導(dǎo)致企業(yè)在聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人后也是政令不暢，無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的變革。于是有一位闖蕩多年的較為成功的職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)：“在民營(yíng)企業(yè)中工作，是解一道應(yīng)用題，條件特定不能自由選擇，在設(shè)計(jì)方案和實(shí)施變革的時(shí)候，該繞著走的時(shí)候，還得繞著走?！闭媸且徽Z(yǔ)中的。然而，職業(yè)經(jīng)理人這樣不得已而為之的最后結(jié)局能幫助企業(yè)走得遠(yuǎn)，走多快，能適應(yīng)新形勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)嗎？

世界上那些著名的跨國(guó)企業(yè)、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，絕對(duì)不允許“割據(jù)”出現(xiàn)。解決的基本方式無(wú)外乎兩種：

第一是通過(guò)組織調(diào)整?？鐕?guó)公司對(duì)領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)和任用有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是任職的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。原則上在同一崗位工作不超過(guò)5年，一般為3年；二是崗位的輪換。常?？梢钥吹降氖?，我們?cè)S多企業(yè)的分公司老總在崗位上工作幾年后，往往利用公司的資源辦起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不僅另立山頭，而且成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是很讓中國(guó)老板頭痛的事情。

萬(wàn)科是房地產(chǎn)市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，這些年出了不少職業(yè)經(jīng)理人，但沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)“諸侯”，其重要原因之一是王石對(duì)各個(gè)領(lǐng)軍人物的管理行之有效。其實(shí)，王石也沒(méi)有什么高招，無(wú)外乎是：在“諸侯”沒(méi)有形成的時(shí)候，進(jìn)行全國(guó)性調(diào)動(dòng)。對(duì)于這種調(diào)動(dòng)，也有不服從的老總。出現(xiàn)這種情況，只有請(qǐng)他走人。一個(gè)真正成功的企業(yè)，是“離了誰(shuí)都照樣轉(zhuǎn)”的企業(yè)。這是王石的萬(wàn)科的成功之處。

第二是通過(guò)財(cái)務(wù)。應(yīng)用現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理手段和方式，使企業(yè)的財(cái)務(wù)大權(quán)控制在總部一級(jí)。不論企業(yè)規(guī)模多大，幾乎都是如此。如，美國(guó)的通用、沃爾瑪。中國(guó)企業(yè)近些年也在搞財(cái)務(wù)的統(tǒng)一。華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧在集團(tuán)進(jìn)行的重要改革措施，就是建立企業(yè)統(tǒng)一的結(jié)算中心，把“諸侯”的財(cái)權(quán)收歸“中央”。