第四章　企業(yè)創(chuàng)新能力的培育

企業(yè)利潤來自于其收入與支出之差，即利潤＝收入－支出，這是再常識(shí)不過的道理了。如果支出大于收入，企業(yè)就會(huì)虧損，如果長(zhǎng)期虧損，企業(yè)就難以為繼；如果收入大于支出，企業(yè)就營利，如果長(zhǎng)期營利，企業(yè)就持續(xù)發(fā)展。收入主要是由企業(yè)出售其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格決定的，而價(jià)格又主要是由其產(chǎn)品的品質(zhì)和出售的數(shù)量決定的；成本也主要是由產(chǎn)品的品質(zhì)和生產(chǎn)的數(shù)量決定的。所以，企業(yè)會(huì)竭盡全力提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而且竭盡全力降低成本，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

20世紀(jì)90年代，英特爾一直是世界上獲利最多的公司之一，僅僅在1995年，它的銷售收入就達(dá)到了162億美元（＄16．2billion），其最主要的利潤源就是1972年創(chuàng)造的微處理機(jī)及其相關(guān)產(chǎn)品。20世紀(jì)70年代，沃爾瑪特從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小鎮(zhèn)企業(yè)變成了世界上最大的零售企業(yè)，其輝煌來自于不同尋常的市場(chǎng)定位——小城鎮(zhèn)，以及計(jì)算機(jī)結(jié)算系統(tǒng)、衛(wèi)星信息系統(tǒng)。20世紀(jì)80年代以前，垃圾債券還不是個(gè)出名的金融工具，還僅僅是企業(yè)融資的手段而已，但到了80年代，卻席卷了整個(gè)金融世界，以幾百億美元的巨額裝滿了許多投資銀行家的口袋。索尼公司平均每日推出4種新產(chǎn)品，每年推出1000多個(gè)，其中約800種是原產(chǎn)品改進(jìn)型的，其余完全是新創(chuàng)造的。1995年，貝爾—北方電訊股份有限公司（Bell－Northern Research）的總裁布萊恩·海沃特（Brian Hewat）說：“北方電訊現(xiàn)在80%的收入來自貝爾—北方電訊近5年內(nèi)所開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目?！币晃煌鈬?jīng)銷商向海爾提出設(shè)計(jì)5個(gè)樣品，海爾從5個(gè)擴(kuò)展到56個(gè)。外商本來只想向德國提供5個(gè)樣品，看了56個(gè)樣品后，發(fā)現(xiàn)有很多歐洲國家都可推廣使用。

創(chuàng)新可以是一種行為，即運(yùn)用新思路、新戰(zhàn)略、新技術(shù)、新工藝、新方法、新流程、新手段等向客戶提供新產(chǎn)品、新服務(wù)；創(chuàng)新還可以是創(chuàng)新產(chǎn)品，包括生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。如圖4—1所示，企業(yè)創(chuàng)新的源泉和保障是企業(yè)創(chuàng)新的能力；企業(yè)的創(chuàng)新能力包括具有創(chuàng)造性思維的企業(yè)人員和把創(chuàng)造性思維轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)存在的企業(yè)機(jī)制，它來源于企業(yè)人員的新知識(shí)、新技術(shù)、新思路；企業(yè)人員的新知識(shí)、新技術(shù)、新思路又來源于企業(yè)人員的創(chuàng)新需求。因此，企業(yè)要想有創(chuàng)新就得培養(yǎng)創(chuàng)新能力，要想形成創(chuàng)新能力就得培養(yǎng)創(chuàng)造性思維的人員和構(gòu)建把創(chuàng)造性思維變成現(xiàn)實(shí)存在的機(jī)制，而這又有賴于企業(yè)人員（包括管理人員和普通員工）的創(chuàng)新需求。

圖4—1　企業(yè)創(chuàng)新流程