二、本田公司的集權與放權

20世紀90年代早期，日本很多公司都感受到了全球市場的萎縮和日益激烈的競爭，本田公司（Honda）也是一樣。本田公司的核心戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品創(chuàng)新達到銷售額的增長。進入90年代，它認識到它一直注重產(chǎn)品創(chuàng)新，卻忽略了成本和效率。因此，公司利潤逐步下降。本來，公司的創(chuàng)始人本田宗一郎（Shichiro Honda）創(chuàng)立了本田風格。本田風格就是不集權、不專權、積極參與、共同決策的管理風格。但是，本田的新任總裁川本信彥（Nobahiko Kawamoto）認為這樣太放任了。他決定實行集權管理，以便進行更有效的控制，從而降低成本、提高效率。他開始逐步增加高層管理人員的權力，對所有影響公司全局工作的事情作決策，無論是國內市場還是國際市場都由他們來負責。這一政策實施的結果出人意料：許多高層管理人員對新政策所賦予的過多的責任感到力不從心。一位重要管理人員九米宗一郎（Shoichiro Lrimajiri）被他所承擔的既負責國際研發(fā)又負責生產(chǎn)經(jīng)營的重任壓得突然申請退了休，因為他的醫(yī)生告訴他過重的工作壓力已把他逼到了發(fā)心臟病的邊緣。川本自己說也許他給了九米太多的責任。既然新的實行集權的政策行不通，川本就決定在全球范圍內大力度下放權力。本田北美公司、本田歐洲公司、本田日本公司等各部的管理人員都自己負責自己的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，本田總部的高管人員的職責主要是協(xié)調工作和促進技術與資源的共享。這樣，在新的放權體制中，本田公司既可以保持創(chuàng)新和對顧客需求的快速反應以促進銷售，又有利于成本的削減和效率的提高。川本在本田公司推行的新的組織結構很成功。公司的放權使各部門經(jīng)理能夠與本田的供應商和銷售商建立更密切的聯(lián)系，也使各部門的決策速度加快。本田的供應商給本田提供著非常優(yōu)惠的原料，本田的銷售商使本田的生產(chǎn)線更適合顧客需要，結果當然是本田成本的大大降低和銷售額的大大提高。1998年，本田的收入破了歷史紀錄，本田又再現(xiàn)了本田風格。