案例·混合模式：“六?！眲?chuàng)新的組合聚變

我們從王傳福的成功案例來(lái)看，他的很多創(chuàng)新核心就是整合。在當(dāng)今時(shí)代，很多資源都可以拿來(lái)借鑒、整合，甚至做到“模仿＋創(chuàng)新”的超越，以此實(shí)現(xiàn)整合下的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

在整合企業(yè)現(xiàn)有的資源中，一般包括兩方面：一是營(yíng)銷整合，包括渠道、品牌、戰(zhàn)略等資源整合，以此實(shí)現(xiàn)組合聚變，讓創(chuàng)新具有多種競(jìng)爭(zhēng)力；二是物質(zhì)資源，包括企業(yè)所擁有的資本、人力等方面的資源。營(yíng)銷整合是一種對(duì)各種營(yíng)銷工具和手段的系統(tǒng)化結(jié)合，并根據(jù)環(huán)境進(jìn)行即時(shí)性的動(dòng)態(tài)修正，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和市場(chǎng)突破。無(wú)論是進(jìn)入電池領(lǐng)域，還是汽車領(lǐng)域，比亞迪都不是最先進(jìn)入者，而后來(lái)者首先面對(duì)的就是競(jìng)爭(zhēng)。因此，王傳福的創(chuàng)新整合都是基于競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

第一，藍(lán)海策略。從競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，市場(chǎng)由紅海和藍(lán)海組成。眾所周知，殘酷的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)必將使紅海變得更加血腥——市場(chǎng)空間會(huì)越來(lái)越擠，利潤(rùn)也必然會(huì)越來(lái)越薄。與之相對(duì)的是，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因此，藍(lán)海也是眾多企業(yè)不斷探求的發(fā)展戰(zhàn)略。而王傳福所擅長(zhǎng)的就是高性價(jià)比策略，比如第一款車F3，在外觀上和豐田花冠幾乎一樣，甚至內(nèi)部的部分零部件都可以通用，但價(jià)格還不到花冠的一半。隨后，這種價(jià)格差異化也隨處可見，微車F0“高仿”豐田AYGO，而價(jià)格只有4萬(wàn)左右。F3-R“翻版”上海通用凱越HRV，但售價(jià)只在6萬(wàn)左右……營(yíng)銷之父菲利普·科特勒很早就提出，“營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品和服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正客戶價(jià)值的藝術(shù)”。比亞迪正是通過(guò)高性價(jià)比來(lái)創(chuàng)造顧客價(jià)值。隨著2011年的到來(lái)，比亞迪也嘗試了渠道藍(lán)海策略。比如在對(duì)于S6的上市，夏治冰曾對(duì)媒體表示，S6的價(jià)格在上市兩年之內(nèi)不會(huì)變化，并且比亞迪將嚴(yán)控終端的銷售價(jià)格，讓S6成為為車主“保值”，同時(shí)讓經(jīng)銷商體會(huì)“銷售快感”的一款車型。也就是說(shuō)，在以往的模式上，比亞迪還嘗試了讓產(chǎn)品保值的營(yíng)銷實(shí)踐。

第二，深海策略。紅海廝殺中，智慧型企業(yè)只有兩種選擇：一是在紅海外尋找藍(lán)海，二是在紅海中轉(zhuǎn)戰(zhàn)深海。而深海戰(zhàn)略就是深挖自己的海域，在海平線下設(shè)置自己的深海防線。對(duì)此，比亞迪采取了渠道深挖和深潛兩個(gè)策略。通過(guò)渠道的深挖，比亞迪大量招募經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)迅速?gòu)?00家左右上升到超過(guò)1200家，其中有超過(guò)600家為4S店，其經(jīng)銷商數(shù)量的增速名列國(guó)內(nèi)前茅。此外，比亞迪還采取了深潛策略，很多地方的經(jīng)銷商已延伸到縣級(jí)地區(qū)。甚至有人還說(shuō)，比亞迪的業(yè)務(wù)員已經(jīng)開始關(guān)注鄉(xiāng)村市場(chǎng)，這可謂絕對(duì)的深海策略。為了保障渠道的延伸，比亞迪銷售公司已有1000多員工，成為全國(guó)最大的汽車銷售公司。比亞迪在經(jīng)歷了幾年的高速發(fā)展和“瘋狂擴(kuò)張”之后，在2010年進(jìn)入了一個(gè)調(diào)整年。特別是對(duì)旗下的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新整合，減少了經(jīng)銷商的數(shù)量并加大了對(duì)重點(diǎn)城市、重點(diǎn)區(qū)域的拓展力度。這種因時(shí)而變的策略，還是基于把市場(chǎng)做深、做透的理念。

第三，近海策略。隨著渠道的不斷擴(kuò)大，王傳福也加強(qiáng)了近海策略，即通過(guò)各種營(yíng)銷策略，讓渠道發(fā)展變得更為穩(wěn)固。首先，王傳福采取了分網(wǎng)策略。從全球范圍來(lái)看，其實(shí)像大眾和通用這樣的國(guó)際大廠商實(shí)施分網(wǎng)銷售已有多年歷史，運(yùn)作也比較成熟，如大眾旗下就涵蓋了大眾、奧迪、斯柯達(dá)、蘭博基尼、布加迪等七大品牌網(wǎng)絡(luò)，通用旗下則包括雪佛蘭、別克、凱迪拉克等。實(shí)際上，渠道分網(wǎng)策略，可以全方位建設(shè)每個(gè)品牌（產(chǎn)品）的形象，配合差異化定位開展差異化營(yíng)銷，也更便于消費(fèi)者識(shí)別記憶，并進(jìn)行最終的判斷選擇。在比亞迪的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中，A1網(wǎng)銷售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等車型，A2網(wǎng)銷售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等車型，A3網(wǎng)銷售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等車型。此外，比亞迪在構(gòu)建千家店的同時(shí)，還提出了千張報(bào)的策略。即經(jīng)銷商提車的時(shí)候，每臺(tái)車補(bǔ)貼500元，此后經(jīng)銷商每臺(tái)車還可以再報(bào)500元／臺(tái)的宣傳費(fèi)用。以比亞迪在深圳的20家店為例，一家店600臺(tái)車／年的提車量，就有1200萬(wàn)／元的廣告費(fèi)用，足可以把深圳的幾大報(bào)紙都覆蓋掉。這種渠道政策，可以實(shí)現(xiàn)報(bào)紙聲音最大化，最終讓經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)銷售最大化。

第四，領(lǐng)海策略。紅海是血腥的，紅海的游戲規(guī)則就是弱肉強(qiáng)食，做不好甚至?xí)萑霟o(wú)盡的黑海。但是，面對(duì)跟風(fēng)模仿，企業(yè)想守住一個(gè)“藍(lán)?！币彩呛茈y的，特別是要長(zhǎng)期堅(jiān)守住。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？梢钥吹剑荷贁?shù)的領(lǐng)航者在前面跑，后面基本都是成千上萬(wàn)的、毫無(wú)秩序、魚龍混雜的跟隨者……因此，比亞迪在創(chuàng)造藍(lán)海市場(chǎng)后，開始積極地鑄就“領(lǐng)?！薄放?。

2008年9月，美國(guó)著名投資者股神巴菲特的投資旗艦伯克希爾·哈撒韋公司旗下附屬公司MidAmerican，與比亞迪股份有限公司簽署了策略性投資及股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，巴菲特將以每股港幣8元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)2.25億股比亞迪公司的股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份比例，本次交易價(jià)格總金額約為港幣18億元。于是，比亞迪借助巴菲特投資事件進(jìn)行了從媒體到終端的大力推廣，甚至吸引了全世界的眼球，這不能不說(shuō)是一個(gè)起跳板。隨后，比亞迪第二次利用這個(gè)杠桿。在2010年9月，巴菲特從深圳開始了中國(guó)行的第一站。名義上是舉辦“慈善晚宴”，進(jìn)行公益活動(dòng)。實(shí)際上，就等于是在為比亞迪作為免費(fèi)廣告代言人。作為比亞迪的海外大股東，巴菲特在比亞迪的晚餐現(xiàn)場(chǎng)為比亞迪做“廣告”，面對(duì)近1500名比亞迪經(jīng)銷商說(shuō)：“比亞迪汽車的年增長(zhǎng)率是中國(guó)最高的，也是世界最高的。我認(rèn)為自己選擇比亞迪合作是個(gè)明智選擇，對(duì)大家來(lái)說(shuō)，選擇和比亞迪合作也是一個(gè)明智的選擇。我想我們現(xiàn)在來(lái)到的是成就夢(mèng)想的現(xiàn)場(chǎng)，一起感受這份激動(dòng)更讓我們堅(jiān)定了這一點(diǎn)?！贝送?，巴菲特還親手將一輛F3DM鑰匙交付給比亞迪車主，以此慶祝比亞迪汽車銷售突破100萬(wàn)輛?，F(xiàn)場(chǎng)廣告和互動(dòng)活動(dòng)的結(jié)合，讓比亞迪的品牌得以迅速提升。繼而在2011年4月，比亞迪作為巴菲特投資的中國(guó)公司，還受邀參加了巴菲特股東大會(huì)。由比亞迪自主研發(fā)的具有高效能、零排放、超長(zhǎng)續(xù)航里程的純電動(dòng)大巴K9則作為大會(huì)展館外的臨時(shí)交通工具，負(fù)責(zé)運(yùn)送前來(lái)參加股東大會(huì)的觀展客人。另外，抵達(dá)美國(guó)的第一輛電動(dòng)大巴K9已在美國(guó)正式上牌，這標(biāo)志著首度走出國(guó)門的比亞迪K9，邁出了進(jìn)軍北美客車市場(chǎng)堅(jiān)實(shí)的一步。在伯克希爾·哈撒韋公司召開的年度股東大會(huì)上，副主席查理·芒格表示他仍舊信任比亞迪，比亞迪的價(jià)值仍舊高于伯克希爾當(dāng)時(shí)所支付的價(jià)值。這一次，又讓比亞迪品牌走向國(guó)際化。

第五，紅海策略。在營(yíng)銷戰(zhàn)上，除了可以主動(dòng)打擊對(duì)手，還要具有非常強(qiáng)烈的防御策略，這樣才能保證企業(yè)走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。在這方面，比亞迪采取了類似紅海的策略，即塑造讓對(duì)手翻越不過(guò)的模式，通過(guò)制造成本的控制能力，使其產(chǎn)品總是在價(jià)格上具有殺傷性的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，一旦比亞迪相關(guān)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，對(duì)其他很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是紅海一片，而對(duì)比亞迪來(lái)說(shuō)，竟然具有不錯(cuò)的利潤(rùn)。比如，通過(guò)各種制造模式、人海戰(zhàn)術(shù)以及垂直整合模式，比亞迪構(gòu)建了價(jià)格墻。王傳福說(shuō)：“我們的產(chǎn)品毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上，F(xiàn)0低一些，因?yàn)槠嫒餛Q把市場(chǎng)價(jià)格壓得很低，但也有10%的毛利。比如F3，與國(guó)際同類品牌（豐田花冠）相比，價(jià)格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因?yàn)槲覀兊拿恳豢町a(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，毛利會(huì)更穩(wěn)定。比如發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在我們只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做。變速箱現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購(gòu)的，今后我們一旦有精力，都會(huì)自己做。越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會(huì)往上走?！?/p>

除了汽車的垂直整合，比亞迪還在繼續(xù)延伸，圍繞新能源技術(shù)這個(gè)核心環(huán)節(jié)，比亞迪延伸出LED、儲(chǔ)能電站、太陽(yáng)能計(jì)劃等產(chǎn)業(yè)鏈，王傳福甚至對(duì)媒體說(shuō)：“我們把比亞迪最強(qiáng)項(xiàng)的垂直整合能力、技術(shù)研發(fā)能力、材料、電池集于一身，進(jìn)行大量研發(fā)，開發(fā)出一種‘比亞迪法’，從礦石到工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、硅片、太陽(yáng)能電池、模組、太陽(yáng)能電站，做整套產(chǎn)業(yè)鏈的整合。”新能源的垂直整合，也將為比亞迪新產(chǎn)業(yè)的高性價(jià)比戰(zhàn)略進(jìn)行架橋鋪路，讓對(duì)手無(wú)法從根本上跟進(jìn)，這又將是另外一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第六，遠(yuǎn)海策略。遠(yuǎn)見者看未來(lái)。毫無(wú)疑問，隨著環(huán)境污染、能源短缺等問題被大家日益關(guān)注，新能源車已經(jīng)成為趨勢(shì)。因此，王傳福通過(guò)鐵電池等技術(shù)，強(qiáng)力推出了電動(dòng)車。此前，這個(gè)市場(chǎng)一直被國(guó)外高端品牌把持，這似乎是一個(gè)已經(jīng)被定位為高端的市場(chǎng)，一貫實(shí)行低價(jià)策略的比亞迪如果依然通過(guò)成本戰(zhàn)略占領(lǐng)市場(chǎng)，也必將顛覆現(xiàn)有的市場(chǎng)格局。除了布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)外，比亞迪還在美國(guó)進(jìn)行試銷，并計(jì)劃向加州多個(gè)政府部門提供至少50輛電動(dòng)車。此外，比亞迪還進(jìn)入了汽車金融領(lǐng)域。其涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容主要是為自有汽車品牌下的經(jīng)銷商采購(gòu)車輛和運(yùn)營(yíng)設(shè)備提供貸款，緩解經(jīng)銷商的資金壓力。2011年3月31日，汽車金融公司已經(jīng)獲得銀監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)。實(shí)際上，這些策略都是基于未來(lái)的戰(zhàn)略布局。在這些戰(zhàn)略布局下，必然依靠更多的創(chuàng)新承載其發(fā)展速度。

在很多企業(yè)，營(yíng)銷創(chuàng)新往往是一個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的成功，這本沒有錯(cuò)。但是，如果想領(lǐng)跑市場(chǎng)，甩掉對(duì)手，更要注意營(yíng)銷組合。只有實(shí)現(xiàn)整合，才能讓創(chuàng)新更深入、更徹底，也更具有競(jìng)爭(zhēng)力。王傳福通過(guò)藍(lán)海、深海、近海、領(lǐng)海、紅海、遠(yuǎn)海這些策略，形成了混合營(yíng)銷模式，即把所有優(yōu)勢(shì)集合一起，形成營(yíng)銷的組合聚變。從比亞迪的案例中不難發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新的全面組合，最終完成企業(yè)全面、立體化的營(yíng)銷聚合。

比亞迪營(yíng)銷創(chuàng)新模型