Suzanne Heywood，Aaron De Smet，Allen Webb

Tom Peters——這位麥肯錫曾經(jīng)的全球資深董事，與我們暢談了企業(yè)管理的未來挑戰(zhàn)，以及如何應(yīng)對(duì)組織變化和領(lǐng)導(dǎo)力革新。

30年前離開麥肯錫，Tom Peters筆耕不輟。今天他與我們暢談了企業(yè)管理的未來挑戰(zhàn)，以及如何應(yīng)對(duì)組織變化和領(lǐng)導(dǎo)力革新，這些方法不僅適用于當(dāng)下，也適用于未來。大約3年前，Tom Peters感到自己有些跟不上時(shí)代步伐。怎么辦？他放下了手頭的工作，隨后的一年半潛心研讀最新的商業(yè)書。結(jié)果怎樣？他風(fēng)趣地說：“我現(xiàn)在比一年半前更糊涂了?！?/p>

這種說話方式是他的典型風(fēng)格——語(yǔ)句跳躍、用詞簡(jiǎn)潔、智慧而又幽默，且不乏自嘲?？傊@種表述絕不是平鋪直敘，或者空空洞洞的。Peters不愿把企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理用三言兩語(yǔ)來逐條概述，他的名言是：“如果你沒有困惑，你就沒有動(dòng)腦筋?！边@是他的風(fēng)格。

在近40年的時(shí)間里，Peters的商業(yè)著作頗豐，他始終提倡商業(yè)管理中“軟性”的一面。他的很多著作和文章關(guān)心的是：無論是普通職員還是管理層，無論工作時(shí)間長(zhǎng)短，從用來謀生的職業(yè)中所獲得的個(gè)人意義和價(jià)值，這之中隱含的意義是：工作并非是為了積累財(cái)富或是晉升到頂層。

Peters總是與時(shí)俱進(jìn)，1999年他開了博客，是引領(lǐng)潮流的人。他的Twitter內(nèi)容豐富。他的日程總是排得滿滿當(dāng)當(dāng)，不是演講就是會(huì)見客戶，這讓他與全球各類大小公司保持著緊密接觸，并且獲得源源不斷的新信息。

Peters今年72歲了。這位前海軍工兵及麥肯錫全球資深董事放棄了休假，從佛蒙特州農(nóng)場(chǎng)來到麥肯錫波士頓辦公室，與組織業(yè)務(wù)部?jī)晌回?fù)責(zé)人Suzanne Heywood和Aaron De Smet，以及《麥肯錫季刊》總編Allen Webb展開了對(duì)話。

《麥肯錫季刊》：2015年是您創(chuàng)建麥肯錫舊金山分公司的40周年。以您多年協(xié)助董事會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，您覺得對(duì)于管理的討論缺少了哪些內(nèi)容？

Tom Peters: 就我而言，回答是：“不知道?！蔽业淖罨炯僭O(shè)是：沒有人真正了解自己在做什么，所以你必須要以驚人的速度嘗試新事物，每件新生事物都要去體會(huì)。1970年代的時(shí)候堅(jiān)持嘗試可能很重要——可現(xiàn)在的情況是，不成功便成仁。

Tom Peters

基本信息

1942年11月7日生于馬里蘭州的巴爾的摩市

教育

康奈爾大學(xué)民用工程專業(yè)獲學(xué)士和碩士學(xué)位、斯坦福大學(xué)商學(xué)院獲MBA和博士學(xué)位

職業(yè)生涯

Tom Peters 公司創(chuàng)始人/總裁（1984年至今）

麥肯錫公司合伙人（1974—1981年)

白宮禁毒顧問(1973—1974年)

美國(guó)海軍修建營(yíng)戰(zhàn)備工程師(1966—1970年)

主要成就

《追求卓越——美國(guó)一流公司的成功經(jīng)驗(yàn)》，與Robert Waterman合著，被NRP評(píng)為“本世紀(jì)最優(yōu)秀的三大商業(yè)書”之一；

行程500萬英里，在67個(gè)國(guó)家發(fā)表演講2500場(chǎng)次；Twitter粉絲107000人；

創(chuàng)建了7-S框架，旨在提高組織效率。

當(dāng)然，這需要一定的信心。我在麥肯錫合作的第一個(gè)搭檔就超級(jí)自信，他會(huì)直視總經(jīng)理的眼睛說：“我們壓根不知道這到底是怎么回事。我們一起來吧？”

《麥肯錫季刊》：如果您什么都想嘗試，怎么抓住重點(diǎn)呢？

Tom Peters：Peter Drucker曾經(jīng)說，一個(gè)高效領(lǐng)導(dǎo)人所具有的第一要素就是做事能抓住重點(diǎn)。今天你用技術(shù)工具可以同時(shí)做73件事，或者至少讓你覺得可以。我見過一些經(jīng)理就如同12歲的孩子，患了注意力缺乏癥，每天應(yīng)付各種事務(wù)。在信息爆炸的時(shí)代，他們不停地追趕著潮流。

世上唯一不會(huì)對(duì)你撒謊的是時(shí)間。這就是我為什么特別喜歡時(shí)間管理的話題。但是當(dāng)你提到這個(gè)詞時(shí)，人們?cè)谙耄骸斑@是個(gè)有智慧的成年人，他在教人們安排時(shí)間。不過，還是請(qǐng)教一些更重要的東西吧。”但是比時(shí)間更重要的東西不存在。

您讀過Dov Frohman寫的《領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)》一書嗎？這本書里有兩點(diǎn)我記得很清楚。第一點(diǎn)是：50%的時(shí)間應(yīng)該是靈活支配的；第二點(diǎn)是——我欣賞的這句話是一個(gè)搞情報(bào)的以色列人說的——成功的秘訣來自敢于做夢(mèng)。

《麥肯錫季刊》：高管層應(yīng)該用自由支配的時(shí)間做什么呢？

Tom Peters: 我最近和某位金融界大人物參加了一個(gè)晚宴，他一度問我：“你知道大公司高管們最大的問題在哪嗎？他們書讀得不夠多?！?/p>

他把這看作最嚴(yán)重的問題，是不是很有意思？我們總是在往前走，但現(xiàn)在我們需要當(dāng)學(xué)生，不同于以前任何時(shí)候。Albert Allen Bartlett曾說過：“人類最大的缺點(diǎn)就是不能理解幾何級(jí)數(shù)的作用?！蔽艺J(rèn)為，他是在指人口增長(zhǎng)的可持續(xù)性，也可能談大公司為什么最后總是被市場(chǎng)所淘汰。

《麥肯錫季刊》：或者是說，管理層的任期越來越短了。

Tom Peters: 問題是你如何生存。要適應(yīng)時(shí)代的飛速變化，一個(gè)辦法就是要更有智慧、學(xué)習(xí)新東西；還有一個(gè)辦法就是沿著價(jià)值鏈前進(jìn)，而不再局限于那種可以自動(dòng)化操作的任務(wù)和工作。

Kleiner Perkins剛聘用了羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院的前任校長(zhǎng)John Maeda作為合伙人之一。John Maeda的任務(wù)就是把設(shè)計(jì)理念引入Kleiner Perkins投資的每一個(gè)公司，培養(yǎng)它們的設(shè)計(jì)思維。很多自動(dòng)化的工作可由機(jī)器完成，但是設(shè)計(jì)是人最擅長(zhǎng)的事。這就是你應(yīng)對(duì)新生事物的一種方法，即需要反復(fù)摸索。先是沒有方向，再是找到感覺，最后恍然大悟。這就是設(shè)計(jì)的過程。

“設(shè)計(jì)思維”必須無處不在——哪怕最細(xì)微的事情，哪怕你寫電子郵件的用詞。人與人之間交流有這一成分，商務(wù)活動(dòng)中有這一成分。這就是你在這個(gè)世界的生存方式。

《麥肯錫季刊》：機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)也是如此，對(duì)嗎？需要打破組織的條條框框。

Tom Peters: 我討厭條條框框，但我也不認(rèn)為等級(jí)體系一點(diǎn)沒用。前不久，我乘坐阿聯(lián)酋航空公司的航班，結(jié)果花了40個(gè)小時(shí)，我認(rèn)為這家航空公司的運(yùn)營(yíng)有不少的條條框框，特別是機(jī)械部。我當(dāng)時(shí)曾對(duì)人說：“我學(xué)的是民用工程師。我想開車經(jīng)過一座橋，建這座橋的項(xiàng)目經(jīng)理綽號(hào)叫‘混蛋’?！?/p>

但同時(shí)，如果人們第一想到的就是條條框框，說明他們還沒有了解公司的企業(yè)文化內(nèi)涵。Lou Gerstner在他的書里有一段話講得很好，大致意思是：“當(dāng)我來到IBM時(shí)，我當(dāng)時(shí)只相信戰(zhàn)略分析。我后來懂得，公司文化不只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一部分，而是其主體^[1]?！?/p>

要知道，我是San Francisco 49人隊(duì)的粉絲，而這個(gè)球隊(duì)很有名的教練Bill Walsh和我的觀點(diǎn)相同。1979年，他接手的球隊(duì)在前一個(gè)賽事中贏了2場(chǎng)、輸了14場(chǎng)。他花了整整一年的時(shí)間教隊(duì)員們?cè)趺丛谲嚿洗┮路痛蝾I(lǐng)帶。他說：“問題的關(guān)鍵是要成為一個(gè)專業(yè)的機(jī)構(gòu)。”盡管衣服和領(lǐng)帶是一種形式，但他強(qiáng)調(diào)，“首先你要符合公司文化?！眱赡旰螅A得年度冠軍賽。

《麥肯錫季刊》：球隊(duì)的隊(duì)員Joe Montana應(yīng)該也有功勞吧？

Tom Peters: 我不否認(rèn)這一點(diǎn)。作為49人隊(duì)的球迷，怎么能不認(rèn)同這點(diǎn)呢？

《麥肯錫季刊》：我們通過對(duì)組織運(yùn)行和發(fā)展的研究發(fā)現(xiàn)，“軟性”因素和股東收益之間有著密切的關(guān)聯(lián)，你可能覺得不足為奇。如何看待組織中“軟性”因素呢？

Tom Peters: 除非含著銀湯匙出生，否則你成年后大部分時(shí)間需要工作。這一過程為什么不是令人愉快的或者是充滿樂趣的呢？

如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，你存在的全部意義在于推動(dòng)人類進(jìn)步——真正幫助人類進(jìn)步，讓工作吸引人以及有發(fā)展機(jī)會(huì)，不管你是負(fù)責(zé)后勤部門還是管理谷歌公司。我想說的是，這又不是火箭技術(shù)。

這和火箭技術(shù)完全是不同的概念。你管理的是人。如果你做的是領(lǐng)導(dǎo)工作，你打交道的是人。這就是你要做的事。人家是花錢雇你管理人的。你應(yīng)該有遠(yuǎn)大戰(zhàn)略嗎？肯定的。怎么才能有遠(yuǎn)大戰(zhàn)略呢？你是要發(fā)現(xiàn)最偉大的戰(zhàn)略家，而不是自己上。你管理的是人。如果你做不好，幫幫忙，趁早走人，而且最好別索取豐厚的賠償金；但如果真要付出這個(gè)代價(jià)，只要讓你滾蛋也值得。

《麥肯錫季刊》：您覺得高管們開始接受這一點(diǎn)，拋棄條條框框的管理模式嗎？

Tom Peters: 只有極少數(shù)，大約5%。有人曾經(jīng)問我：“人生的最大目標(biāo)是什么？”我回答：“最大目標(biāo)是，在我71歲時(shí)，看著鏡子里的自己還不至于吐出來?！?/p>

人們說名譽(yù)很重要，但其實(shí)歸根結(jié)底不是這樣。人們說有錢很重要，但終究也不是。我前妻的父親做墓碑生意。我見過很多墓碑，沒有一塊真正有價(jià)值，墓碑的價(jià)值在人。這就是你到了我這個(gè)年齡要記住的道理。

可惜很多高管不這么看問題，對(duì)這些人，我沒有多少耐心。

《麥肯錫季刊》：為什么讓別人明白這一點(diǎn)很難呢？

Tom Peters: Rich Karlgaard在他的新書中談到^[2]，公司運(yùn)營(yíng)的結(jié)果是惡性循環(huán)，而不是良性循環(huán)。所謂惡性循環(huán)，就是被提拔的公司高層的人以及高層的顧問們待在“陰暗區(qū)”里，即他們往往脫離了人、脫離了文化、脫離了事物寶貴的一面。這么說有一定道理。

《麥肯錫季刊》：我們還是回到變革這一話題。怎么才能帶來變革呢？

Tom Peters: 我們身處日新月異的商業(yè)環(huán)境，對(duì)不對(duì)？這不就是關(guān)鍵？我是說，任何傻瓜，只要情商高，都能想出偉大戰(zhàn)略。真正難的是要與一群愚昧的人對(duì)抗來努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——雖然有人說變革就是要克服阻力，這是最愚蠢的說法。變革就是要爭(zhēng)取更多的人支持你，相互鼓勵(lì)，有勇氣進(jìn)行新的探索。一旦你有了聯(lián)盟，就能打敗對(duì)手。

變革不是在大會(huì)或電視電話會(huì)上實(shí)現(xiàn)的。你一次只能改變一個(gè)人，面對(duì)面的——當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)彼此有共同利益，且我們對(duì)某個(gè)現(xiàn)象都很失望（例如那么多高管談?wù)摴芾砣藛T總是墨守成規(guī)）。這樣，我們就“策反”。這是顛覆行為，這需要大家相互信任、團(tuán)結(jié)合作。

變革也需要抓住時(shí)機(jī)推波助瀾。我是說，我從來不會(huì)為一個(gè)人在賽道上助跑95碼，可當(dāng)我發(fā)現(xiàn)有人超越對(duì)手5碼時(shí)，我立刻朝他們的屁股快速狠踹一腳。這樣他們就躍過了終點(diǎn)。

《麥肯錫季刊》：技術(shù)改變了人們的溝通方式，主要體現(xiàn)在哪些方面？

Tom Peters: 我特別想說的是，今天一個(gè)兩歲的孩子與小伙伴溝通的方式非常不同于你我。但現(xiàn)實(shí)是，這是2014年，不是2034年。我仍有理由認(rèn)為，20年后面對(duì)面的交流依舊十分重要。我并不是反對(duì)虛擬會(huì)議。但我要說，如果我管理IBM，最好一年出差200天，跟1974和2004年，或者2014年一樣。這與溝通工具的好壞沒有關(guān)系，我只是希望面對(duì)面交流，在視頻上我做不到。

也許，2024年的虛擬技術(shù)將改變面對(duì)面的溝通方式，我無法預(yù)測(cè)。可要想改變一個(gè)龐大的組織，而一年在空中飛行卻不到200天，對(duì)此我無法想象。

《麥肯錫季刊》：您和各類大小規(guī)模的組織有多年的交道。您是如何看它們之間的不同？

Tom Peters: 我們往往把5%的頂尖公司等同于整個(gè)經(jīng)濟(jì)。這是問題所在。不能否認(rèn)硅谷等一流公司的重要作用。Google以及Facebook可能每一個(gè)業(yè)務(wù)都特別富有意義，但事實(shí)是，它們并沒有為全世界40億勞動(dòng)力解決就業(yè)。

最近我在看一份美國(guó)就業(yè)報(bào)告。只有5%的就業(yè)崗位是由大公司提供的，中小企業(yè)則貢獻(xiàn)了95%。人們對(duì)我這話肯定褒貶不一。在大公司就職的人一般會(huì)說：“這是我一生中聽過的最好的演講，但我對(duì)此無能為力——我的老板不答應(yīng)。”小公司的人則會(huì)說：“這種發(fā)言是我這輩子最不愿聽到的。但我也打算這么做，明天上午。”

如果你支持美國(guó)前勞工部長(zhǎng)Bob Reich讓更多女性從事管理工作，你就找到答案了。女人善于變通。男人對(duì)此并不擅長(zhǎng)，因?yàn)槲覀冎恢赖燃?jí)觀念。當(dāng)然這樣說可謂言過其實(shí)，可另一方面神經(jīng)系統(tǒng)研究專家卻認(rèn)為并不那么夸張。男性的反應(yīng)是：“我對(duì)此無能為力，因?yàn)槲业睦习宀淮饝?yīng)?！倍砸话銊t會(huì)說：“這樣，我認(rèn)識(shí)甲，甲和乙認(rèn)識(shí)，而乙又認(rèn)識(shí)丙。這件事我們可以辦成。”女性辦事情會(huì)采用迂回策略。

《麥肯錫季刊》：21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)與20世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)有什么區(qū)別？

Tom Peters: 新舊世紀(jì)更替的時(shí)候，我在演講時(shí)常用一個(gè)幻燈片，上面寫著：“21=-21”表達(dá)的意思是：公元前21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)職能與公元21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)職能基本相同。本質(zhì)上說，都是對(duì)人的事務(wù)進(jìn)行組織管理，以為其他人提供某項(xiàng)服務(wù)。

從深層意義上說，人就是人，所以我始終相信，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)方式和以前的領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有區(qū)別。我也始終相信：無論誰(shuí)管理著一個(gè)龐大的組織，如果沒有像我一樣花一年時(shí)間讀書或做這一類的事，面對(duì)新科技時(shí)缺乏朝氣和樂觀的態(tài)度，那么這個(gè)管理者就會(huì)被淘汰了。

Suzanne Heywood為麥肯錫全球資深董事，常駐倫敦分公司；

Aaron Smet為麥肯錫全球董事，常駐休斯敦分公司；

Allen Webb為McKinsey　Quarterly總編，常駐西雅圖分公司。

本訪談?dòng)蒘uzanne Heywood, Aaron Smet 和 Allen Webb共同主持。

麥肯錫公司版權(quán)所有?2015年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。本文經(jīng)麥肯錫中國(guó)公司授權(quán)出版。

【注釋】

[1]Louis V. Gerstner Jr.，《誰(shuí)說大象不能跳舞？IBM歷史性轉(zhuǎn)折的內(nèi)幕》，紐約：哈珀商業(yè)出版社，2002.

[2]Rich Karlgaard, The Soft Edge: Where Great Companies Find Lasting Success, 舊金山： Jossey-Bass, 2014.