一、生產線外包
生產線外包主要通過生產作業(yè)外包、生產流程設計改善等方式協助企業(yè)生產、采購、工程等部門，提高生產效率。
隨著經濟全球化和競爭全球化，許多跨國公司紛紛將制造基地外移到包括中國在內的亞洲區(qū)域。 如寶元鞋業(yè)分別接受耐克、阿迪達斯、匡威的生產外包業(yè)務。 據專業(yè)部門研究表明，實施外包戰(zhàn)略可使產品開發(fā)成本節(jié)約9％，生產能力和質量平均提高15％。
生產線外包結束了自給自足的組織模式。 把非核心技術工藝的大部分外包給專業(yè)技術與服務公司，而在核心技術上區(qū)別于競爭對手，這已成為全球成功企業(yè)的共同做法。
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案例一：中車集團生產線外包合作案例
1．案例背景
中車集團始建于1986年，具有20多年的生產歷史。 公司總部在北京，下設八個下屬公司，是鐵道部批準的生產鐵路貨車整車及部件的生產廠家。 在各級政府和社會各界的大力支持下，公司近幾年得到了飛速發(fā)展，現已形成以鐵路貨車整車制造及貨車配件生產為主的具備多元化經營的集團公司。
2012年5月份，中車集團接到了鐵道部一個2800輛鐵路貨車的制作訂單，由于訂單是臨時增加的，中車集團內部沒有儲備足夠的人員進行生產，于是就考慮跟第三方人力資源公司合作，進行生產線外包。
2．外包方案
中車集團相關領導經過見面洽談，確定了合作意向，并且在短時間內簽訂了生產線外包合同，決定將車間側墻和端墻兩條流水線承包給第三方人力資源公司，由人力資源公司組織招聘，安排管理人員管理生產。 經過兩周的集中招聘和面試，共選拔出40名左右的優(yōu)秀二氧化碳保護焊工，并安排公司員工進行現場管理，組織人員進行生產。
在本案例中，采用生產線外包的模式提供人員招聘、培訓上崗、現場管理、員工關系的整體制造外包服務。 該人力資源公司根據簽訂的合同招募到了相應數量的生產線員工，并配備了現場管理人員，全面負責生產線運營情況。 以下為第三方人力資源公司為中車集團生產線外包服務的內容。
中車集團生產線外包服務內容
（1）人員招聘：根據甲方的用工需求，招聘合格的保焊人員辦理入職。
（2）簽訂勞動合同：給面試合格的人員建立入職檔案，簽訂勞動合同，并繳納社會保險。
（3）人員培訓：進行入職必需的安全教育培訓、生產工藝培訓、作業(yè)流程培訓等。
（4）生產管理：中車集團每天會下達生產任務，第三方公司必須配合中車集團完成每天的定額任務量。
（5）品質管理：第三方公司生產完的產品，由中車集團質檢人員檢驗是否合格，如有不合格產品，第三方公司安排員工進行返修，直至驗收合格。
（6）考勤管理：第三方公司現場管理員負責給每位員工進行考勤管理。
（7）薪酬核算及發(fā)放：實行計件工資制，按照每天每個人完成的產量，由財務人員對照產品價格進行核算，并且由第三方公司財務收集員工資料，為其辦理工資卡，每月20號準時為其發(fā)放工資。
（8）工傷處理：在工作過程中，員工張某不小心被脫落的鋼板砸到腳趾頭，人力資源公司的現場管理員第一時間將員工送到就近的醫(yī)院就診。 由于在外打工，張某身上沒有帶多少現金，沒有辦法支付醫(yī)藥費，人力資源公司現場負責人當場給予墊付，并安慰員工安心養(yǎng)傷，直至病愈出院。 人力資源公司的保險人員去收集張某的資料，為其申報工傷，并處理后續(xù)事宜。
（9）退工處理：2800輛訂單生產任務完成以后，由于沒有接到新的訂單，員工處于怠工狀態(tài)，于是中車集團將員工退回第三方公司，由第三方公司給這些人妥善處理好調崗事宜。
3．外包收益
通過外包，中車集團圓滿完成了生產任務，沒有因為任務完成后退工遭受經濟損失，降低了用工成本。 對于臨時性訂單突增的情況，企業(yè)在短期內增加大批人員比較困難，采用第三方外包的形式增加了企業(yè)的機動性，使得突發(fā)性任務得以按時完成。對生產中發(fā)生的安全管理和意外事故的處理由第三方人力資源公司負責，降低了用工風險。
（資料來源：運通人力資源公司官網）
案例二：希捷電子非核心制程托管
1．案例背景
希捷電子是知名美資公司，為全球最大的硬盤、磁盤和讀寫磁頭制造商，在設計、制造和銷售硬盤領域居全球領先地位，提供用于企業(yè)、臺式電腦、移動設備和消費電子的產品。
2．外包方案及外包過程中的關鍵點
希捷電子非核心制程托管流程
合作方式：計時／計件方式。
需求人力：500人以上。
英格瑪的優(yōu)勢：專業(yè)的管理團隊，完善的生產外包管理系統，成熟的生產外包管理經驗。
3．外包收益
外包收益
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（來源：英格瑪人力資源集團制造承包事業(yè)部）
二、檢驗外包
企業(yè)委托外包服務商進行產品檢驗檢測工作，承接企業(yè)生產制造中的質量檢驗環(huán)節(jié)，包括產品檢驗、產品分類挑選等，為企業(yè)避免臨時性、階段性用工帶來的管理壓力與用工風險，降低企業(yè)綜合成本。
案例一：駐場客服檢驗案例
1．案例背景
蕪湖某電子廠某零件出現眾多不良品，要求伯拉電子派人到電子廠做好長期跟線服務。 伯拉電子工作人員到達電子廠后除了指定零件問題以外還發(fā)現其他問題，于是一并解決，為客戶減少損失200萬元。
2．外包方案及外包過程中的關鍵點
產品清單
工作流程：
（1）倒箱：產品清單中所有物料在挑選前，需進行倒箱。 倒箱前，需對箱體做清潔，不可將灰塵及異物流到生產線。
（2）挑選、檢驗：倒箱完成后，根據質量工程師提供的作業(yè)指導書，對所有產品進行全檢。 將OK產品及NG產品分別裝箱，打印條形碼及產品標簽，貼至箱體外部。
（3）合格品與不良品的處理：將OK產品運至代發(fā)區(qū)域，將NG產品放至隔離區(qū)，待退回。
檢測情況
不良品的問題點
（資料來源：蕪湖伯拉電子公司官網）
三、包裝外包
包裝外包是將企業(yè)生產中非核心的半成品包裝流程外包出去，將整個包裝流程或包裝區(qū)域委托給第三方企業(yè)進行管理，第三方企業(yè)負責從人員調度、生產接單至按時交貨等一系列過程的跟蹤和實施。
案例一：W公司包裝外包的供應商選擇
1．案例背景
W糖果（中國）有限公司新工廠在廣州經濟技術開發(fā)區(qū)永和，是一家高科技、高效率、注重環(huán)保、環(huán)境優(yōu)美的現代化工廠，專注于糖果、泡泡糖及口香糖產品的生產。
D產品是將膠基、糖粉、糖漿、淀粉作為主要原料，輔以香精、調味料和食品色素等國家規(guī)定使用的添加劑，經過良好加工工藝所制成的糖果產品。 為了在目前嚴峻的經濟形勢下繼續(xù)發(fā)展，W公司決定將D產品的非核心制造部分外包給本地的合格供應商，以降低公司的運作成本和風險，而把公司的主要精力放在新產品開發(fā)和拓寬銷售渠道上，讓更多BCD城市的人們能看見D產品。
D產品崗位人員配置表
通過對D產品工藝流程和操作崗位的實際分析，發(fā)現包裝的非技術崗位比較多，但在實際操作中，該區(qū)域配備的10個人只有1個人需要操作機器，而其他的崗位都是輔助性崗位，并且目前是由勞務工來進行操作的。 整個工藝流程的技術部分不是非常復雜，因此，可以將其中一部分進行外包。
D產品設計的客戶群體是要青少年，觀察其過去三年的產銷情況，可看出該產品是一個季節(jié)性明顯的產品，每年的2—7月都是淡季，且每年的淡旺季都非常明顯。
W公司希望通過外部力量解決生產不均衡帶來的人員安排的復雜性，處理好淡旺季的人員安排，處理好淡旺季整個區(qū)域的各項活動等問題，從而在人員技能、平衡生產、生產成本等各個方面做出優(yōu)化。
2．外包方案及外包過程中的關鍵點
W公司在選擇生產設備供應商的時候，主要考慮的是供應商的財務可靠性、供應商的經驗、交貨期、售后服務、價格、長期合作等六個指標，擇優(yōu)選擇供應商。 對于不同的指標，W公司的要求以及賦予的權重也是不同的。
W公司選擇供應商的指標
（1）財務可靠性。
財務狀況在一定程度上是自己公司的機密問題，所以對于內部的財務情況大多數的供應商都不會對顧客透露，但是對于供應商的選擇，企業(yè)對供應商的了解還是越詳細越好。 由于企業(yè)要清楚供應商內部財務的運轉狀況等，才能盡可能避開與財務情況較差的供應商協作。 所以W公司在選擇供應商的時候，將供應商的財務可靠性作為一個評價指標，其中財務可靠性占到10％的比例。
（2）經驗。
W公司在評價生產供應商的時候，主要了解該供應商過去是否在相關領域具有三年以上的運營經驗；主要的客戶群體都是什么樣的，是否擁有30％以上的全球性公司。 W公司對于供應商各項能力的了解一般會在與供應商接觸前，從供應商在其領域的發(fā)展歷程中先獲取一些信息。 跟W公司合作過的供應商或現存的長期供應商評分都會比較高。 在W公司供應商的評價體系中，公司經驗占到15％的權重。
（3）交貨期。
生產設備的交貨期是否準確及時，直接影響著W公司的生產進度以及產品的產量，因此W公司在評價生產設備供應商的時候，也將交貨期作為衡量供應商的一個重要指標。 生產設備交貨期的準確程度不僅影響著公司的生產活動，而且也影響著別的相關部門工作。 因此，W公司在評價供應商的時候，交貨期短而且及時準確的供應商得分會比較高。 交貨期占到25％的權重。
（4）售后服務。
對于買家，希望購買的不僅是產品本身，同時也是在購買產品的服務。 買家不僅看中產品本身的品質，后續(xù)的服務也是至關重要的，畢竟沒有產品是不會損壞的，所以產品供應商后續(xù)的服務就很重要。 售后服務所占的權重是15％。
（5）價格。
價格是目前企業(yè)很敏感的一個因素，公司的很多指標都受價格的影響。 價格所占的比重是30％。
（6）長期合作。
W公司在選擇供應商時，希望與供應商建立長期合作伙伴關系，故需要對供應商的合作態(tài)度加以考慮。 對于企業(yè)來說，供應商的合作態(tài)度很重要，在每一次的采購中，供應商們并非都是全心全意地為企業(yè)著想的，例如一個大公司可能就不情愿長期為一個產品要求多且需求量又較少的小型公司供應產品。 所以W公司在供應商的測評上主要基于以下四點來進行。 第一，供應商是否以積極主動的態(tài)度建立與W公司的合作；第二，項目的溝通反饋是否及時；第三，在談判中是否表現出良好的商業(yè)道德；第四，項目溝通是否及時。 對供應商的長期合作評估所占的權重是5％。
從W公司供應商評價指標的權重中可以明顯看出，它們的重要性排序是：價格（30％）、交貨期（25％）、售后服務（20％）、供應商的經驗（15％）、財務可靠性（10％）、長期合作（5％）。
3．外包收益
W公司通過對供應商外包評價指標的創(chuàng)建，使W公司的包裝生產外包供應商之間的競爭更加公平、合理、透明，確保選出最適合自己的供應商。
（資料來源：劉翔《W公司包裝外包的供應商選擇》）
案例二：北京金伯利包裝外包案例
1．案例背景
北京金佰利個人衛(wèi)生用品有限公司將車間的包裝業(yè)務外包給了北京亦莊國際人力資源有限責任公司。 經過兩年多的合作，金佰利包裝外包項目從最初的21人的一條生產線外包擴展到了現在的200人的整個包裝車間的外包，包裝效率顯著提升，大大降低了金佰利的包裝成本。
2．外包方案
（1）現場規(guī)范管理。
為了做好項目管理工作，亦莊國際公司在金佰利包裝現場配備了經驗豐富的現場管理人員，結合包裝作業(yè)的特點，制訂了相關管理流程和規(guī)范，通過不斷地摸索和嘗試，積累了豐富的管理經驗，確保了項目運作的正常進行，同時與金佰利相關部門建立了良好的溝通和合作關系，確保按時保質保量完成包裝任務。
（2）強化培訓。
包裝工包裝技能和包裝質量對項目正常運作起著至關重要的作用。 為了強化包裝工的質量、安全、衛(wèi)生知識，提高包裝技能，加強勞動紀律，提升包裝工的工作素養(yǎng)，亦莊國際公司定期對包裝工進行質量、安全、衛(wèi)生、勞動紀律、包裝技能的培訓。
質量培訓：內容涉及包裝檢查、產品及包裝缺陷和消費者投訴等方面。 通過培訓，包裝工認識到產品質量對工廠的重要性，提升了質量意識。
安全培訓：內容涉及工廠安全知識和日常安全知識。 通過培訓，包裝工明確了安全責任，提高了安全意識。
衛(wèi)生培訓：內容涉及國家、金佰利以及北京工廠在衛(wèi)生方面的要求，各種微生物的危害等。 通過培訓，包裝工深刻體會到衛(wèi)生要求的重要性。
包裝技能培訓：采用現場演練、講解的方式進行，內容涉及包裝方法、包裝要求和現場傳授包裝技巧。 通過培訓，包裝工的工作技能有所提高，通過運用包裝技巧極大地提高了工作效率。
包裝工培訓內容
（3）開展包裝技能比賽，提高包裝技能。
為了提高包裝工的包裝技能和工作積極性，亦莊國際公司每季度在包裝工中組織開展包裝技能比賽，評選出包裝明星。 通過比賽，調動了包裝工練習包裝技能的積極性并且活躍了工作氣氛，在整個包裝團隊中掀起了向包裝明星學習、苦練包裝技能、爭當包裝明星的工作氛圍。
（4）注重包裝工隊伍建設。
為了穩(wěn)定包裝工隊伍，留住技能嫻熟的包裝工，亦莊國際公司非常注重包裝工的隊伍建設。
一是提升福利，每季度為包裝工發(fā)放勞保福利，過節(jié)發(fā)放過節(jié)禮品，每月發(fā)放在崗獎金，夜班工作的發(fā)放夜班津貼，為春節(jié)期間堅守崗位的包裝工發(fā)放在崗獎金。
二是注重員工溝通，公司管理層定期組織包裝工進行面對面的溝通，傾聽包裝工的建議和意見，解決包裝工遇到的問題和難點。
三是增強團隊凝聚力，每月進行優(yōu)秀班組的評選，為優(yōu)秀班組成員發(fā)放獎品，提升團隊凝聚力。 組織包裝工外出開展團隊建設活動。
通過以上舉措，包裝工的離職率逐步下降，員工隊伍趨于穩(wěn)定，員工的歸屬感增強。
3．外包收益
通過加強包裝工的工作管理，定期組織包裝技能培訓和包裝比賽，包裝工的包裝能力不斷提高。 承攬的包裝量由最初的月均3100萬片，歷經兩年的發(fā)展，已經達到了月均1．3億片。 人均包裝片數由平均468857片／人／月，提高到平均792817片／人／月。 包裝單片價格由平均0．0054元／片，下降到平均0．0043元／片。 包裝效率的提高不僅保證了按時交付金佰利公司的包裝訂單，最重要的是為金佰利公司節(jié)省了包裝成本，實現了雙方公司的共贏。
包裝比賽和員工培訓現場照片
（來源：亦莊人力資源公司官網）
四、庫房倉儲物流外包
“倉儲物流外包”中的“外包”有兩層含義，一是生產與零售企業(yè)將倉儲物流服務外包給專業(yè)的倉儲物流企業(yè)，自己不再親自運作；另一層含義是倉儲用地與倉儲服務分離。
“外包”的這兩層含義都是當下倉儲業(yè)的發(fā)展趨勢。 為了更加形象地說明這個趨勢，下面列舉一個真實的例子：河北省一家生產企業(yè)將倉儲物流業(yè)務外包給天津市一家物流公司，而這家物流公司又開始在全國各地尋找倉儲物流資源，通過租賃各地的倉儲資源來運營生產企業(yè)的業(yè)務。 生產企業(yè)將倉儲業(yè)務外包給專業(yè)的物流公司，物流公司又尋找正在外包的倉儲地產企業(yè)，最終這種“外包”將占據整個行業(yè)。
案例一：上海通用物流外包案例
1．案例背景
上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，通過物流外包，他們的生產線基本上做到了零庫存。
外包要做到生產零部件JIT直送工位，準點供應。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。
2．外包方案及外包過程中的關鍵點
門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。 運輸的門到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進得多。 第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，只要算好時間，貨物就能被準時送到，可在流通的過程中對貨物進行一些調控。
生產線的旁邊設立“再配送中心”。 貨物到位后兩個小時以內就用掉了，那么再配送中心在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統所說的安全庫存。 如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，再配送中心能起到集中管理的作用。
每隔兩小時“自動”補貨到位／蓄水池活水。 “自動”補貨到位在時間上控制得非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，在流動的過程中對庫存加以掌控，動態(tài)的管理能夠達到降低成本、提高效益的目的。 所以，再配送中心其實起到一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水。
3．外包收益
中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關系。這種模式對國內的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產企業(yè)，是比較實用的。
（資料來源：山和企聯人力資源公司官網）
五、綜合外包（整體：設施、后勤等）
整體外包指將整個生產車間或生產廠區(qū)全部委托給第三方企業(yè)進行管理，第三方企業(yè)負責從人員招聘到生產達成的一系列過程的跟蹤和實施。 整體外包有助于企業(yè)提高生產效率，全方位的降低風險。
案例：DI半導體公司綜合設施服務外包
1．案例背景
DI半導體公司是全球最大的半導體芯片制造商I公司在大連建立的晶圓廠。 DI半導體公司定員1500人左右，廠務工作由CS運營支持部門負責。 運營支持部共計102名員工，主要負責生產輔助性設施設備和廠區(qū)服務的工作。 秉承公司在服務方面的外包策略，DI公司除了將與生產緊密相關的機械、電力、純廢水、氣體、化學品等關鍵性工作留給內部完成外，將其他的如樓宇設施設備的維護維修保養(yǎng)、餐廳、班車、環(huán)境健康安全、清潔、安保等非核心服務全部外包出去。
DI半導體公司的綜合設施管理服務外包業(yè)務由J公司承接。 J公司本身是一家專注于房地產領域的專業(yè)服務和投資管理公司，近年來依托其較強的管理和融資能力，不斷致力于綜合設施管理服務外包領域的發(fā)展和開拓，在業(yè)內享有越來越高的聲譽。 作為國際化的大型物業(yè)管理公司，J公司很容易貼近有相似文化背景的DI半導體公司，更重要的是他們在綜合設施管理服務外包方面有先進的管理方式，有經驗，更有資源和方法來為DI公司節(jié)省成本，完成外包服務任務。
2．外包方案及外包過程中的關鍵點
（1）外包人員構成。
DI公司綜合設施管理服務供應商J公司現有員工60人，1名駐場經理，余下人員分管硬性服務、軟性服務以及團隊自身的日常行政及采購服務，管轄范圍內有20多家大大小小的下包商為DI公司提供服務，駐場的下包商人數在500人左右。
而對口的DI半導體公司運營支持部的人員非常精簡，只有2名管理人員。 DI公司的這兩名管理人員除監(jiān)督和管理綜合設施管理服務外包業(yè)務的正常進行外，主要負責與企業(yè)內的客戶間的溝通及信息傳達。
（2）外包服務范圍。
DI公司綜合實施管理服務主要包括硬性服務、軟性服務和其他服務三大塊。
DI公司綜合設施管理硬性服務主要內容
綜合設施管理服務外包中的硬性服務通常指的就是企業(yè)的設施設備的管理和維護，相對于軟性服務而言技術層面的要求會比較高。
■ 設施設備管理：指廠區(qū)或辦公區(qū)域相應的系統設施、設備的維護和管理，包括水電力系統、空調系統、人防系統、消防系統、緊急照明以及樓宇結構的定期維修和保養(yǎng)等。 這些是DI公司正常運行的基本保障。
■ 項目執(zhí)行：項目執(zhí)行多為小規(guī)模的項目建設和改造，如室內裝修、辦公空間的改變、辦公家具的購置和搬移等。 這些項目的復雜程度較低，無需專業(yè)的建筑設計，可以由綜合設施管理服務外包商自行完成。 由于項目的具體范圍和時間無法提前預計，項目的價格就無法確定。 因此在項目費用方面，通常采用成本補償加上一定的管理費用的方式來收取。 有時DI公司還會委托J公司對第三方的項目進行質量監(jiān)督和管控。 如果J公司不具備完成項目的優(yōu)勢，DI公司有權另選承包商。
軟性服務旨在為企業(yè)提供健康安全、干凈舒適的工作環(huán)境和便捷的員工服務，所包含的區(qū)域和服務范疇極為廣泛。
DI公司綜合設施管理軟性服務主要內容
（3）外包供應商管理情況。
隨著合作時間的增長，DI公司同J公司之間的信任度也會隨之不斷加強，DI公司還會將更多的工作職責和范圍交由J公司來完成。 但DI公司真正管理外包供應商的人員只有兩名，這種情況意味著DI公司已經將大量的決策權和管理權轉移給了J公司，因此J公司在其承接的外包業(yè)務中具有相當大的權利。 隨著外包范圍和規(guī)模越來越大，這種以結果為導向的服務外包方式難免不讓人聯想到把所有的雞蛋放到一個籃子里的做法。 DI公司綜合設施管理服務外包業(yè)務過程存在以下問題：
DI公司外包管理存在的問題
■ 外包業(yè)務管理失控。 由于成本和專業(yè)技能的要求，J公司無法用自己的員工和團隊來完成DI公司全部的外包服務，因此要將其不擅長的服務項目二次轉包。如果J公司的下包商出了任何問題，DI公司也可以找J公司承擔責任，本身不需要承擔任何風險，但是綜合設施管理服務都是為DI公司進行的服務，DI最終將會直接或間接地受到影響。
■ 成本過高。DI公司在外包業(yè)務中采用的是最大成本加費用的合同方式，合同中明確規(guī)定了每年的財務預算金額，但是沒有規(guī)定如果J公司節(jié)省了服務成本，節(jié)省下來的費用是否獎勵回饋到J公司身上。 因此J公司只要保持每年的花銷在合同金額之內就可以，此外，供應商害怕犯錯會減少其KPI得分影響績效，所以也沒有主觀能動性去進行業(yè)務和管理創(chuàng)新，為DI公司不斷降低不必要的成本。
■ 風險較大。由于DI公司同J公司協議的服務提供方式為結果導向的，因此DI公司不會對J公司如何具體管理和執(zhí)行服務做出干涉，這就潛藏了很多由于業(yè)務流程而造成管理方面出現問題的弊端。 日后如有需要更換供應商時，DI公司本身不具備直接管理和服務的能力，就很可能會面臨支付高額的轉移成本或者增加選擇供應商的新成本，或者不得不接受并不是十分有利的契約條款。
■ 流程信息易缺失。對于每一次更換供應商、每一次外包業(yè)務終止甚至每一次外包協議改變，都應該有詳細的可以追溯的外包總結，這樣可以使未來接手工作的人員有效地學習經驗教訓。 DI公司目前的外包流程中并沒有這一環(huán)節(jié)，造成了很多寶貴經驗的流失。
（4）改進方法。
DI公司外包管理改進步驟
第一，建立清晰明確的綜合設施管理服務外包流程。 只有清晰地了解了整個外包流程，才能有效地運用基本流程，并且分析和控制各個階段可能出現的問題和風險，有針對性地加以預防和解決。
第二，建立綜合全面的供應商評選機制。 在外包服務合同簽訂之前，發(fā)包企業(yè)對服務外包供應商進行系統而嚴格的考察和甄選，挑選出能夠建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系的外包供應商。
第三，簽訂嚴格的外包服務協議。 外包服務的行為及履行全靠外包協議來保證，因此外包協議非常關鍵，足夠縝密才能盡可能減少日后工作中產生的矛盾和爭議，保證外包服務的規(guī)范和順利進行。
第四，用合同條款對服務供應商內的關鍵崗位人員流動加以約束。 因為外包業(yè)務的順利完成離不開優(yōu)秀團隊成員，所以用合同條款促使服務供應商必須做好人才保留計劃的承諾和履行。
第五，建立綜合設施管理服務外包業(yè)務流程的年度評審機制。 用年度評審機制來診斷外包業(yè)務，指出服務供應商需要改進的地方，檢驗現有業(yè)務流程的有效性并發(fā)現好的方法，及時總結好的經驗。 同時，也幫助DI公司加強對其整體服務外包業(yè)務的全方位了解，降低其在外包服務中潛在的信息不對稱等風險。
（資料來源：徐麗莉《DI半導體公司綜合設施服務外包管理研究》）
六、OEM＆ODM
OEM生產，也稱定點生產，俗稱代工（生產），基本含義為品牌生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵的核心技術負責設計和開發(fā)新產品，控制銷售渠道，具體的加工任務通過合同訂購的方式委托同類產品的其他廠家生產，之后將所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。 這種委托他人生產的合作方式簡稱OEM，承接加工任務的制造商被稱為OEM廠商，其生產的產品被稱為OEM產品。
ODM是英語Original Design Manufacturer的縮寫，直譯是“原始設計制造商”。ODM是指某制造商設計出某產品后，在某些情況下該產品可能會被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱來進行生產，或者稍微修改一下設計來生產。 承接設計制造業(yè)務的制造商被稱為ODM廠商，其生產出來的產品就是ODM產品。
案例：可口可樂生產外包案例
1．案例背景
可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區(qū)，其品牌價值已超過700億美元。
可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關鍵作用的價值創(chuàng)造上。 一是質量管理和對糖漿生產工藝進行持續(xù)有效的管理；二是強有力的品牌意識，這保證了其在國際市場上長盛不衰。 對于其他不是可口可樂核心業(yè)務的內容，它都通過特許經營或者OEM的方式外包出去，集中力量發(fā)展最有價值的業(yè)務。
可口可樂早期的經營策略是抓緊可樂濃縮液的制造，重視商標使用授權與廣告，同時，向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。 在當時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽訂“特許協議合同”。 合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經營權——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。
2．可口可樂生產外包戰(zhàn)略分析
既然可口可樂將生產進行了外包，那么可口可樂如何管理這些接包商，如何在自己不從事生產的情況下保證產品在市場上還有很好的銷售業(yè)績呢？
可口可樂公司通過特許裝瓶制度及推行“本土化策略”，將裝瓶廠及供應鏈下游的管理交給第三方。 目前在中國有23家可口可樂裝瓶廠，年產飲料超過100萬噸，可真正由可口可樂直接雇傭的員工不超過1000人，其他從工廠、原料、人員到產品、包裝、營銷，99％都是中國的資源。
首先，可口可樂的裝瓶廠基本上都在飲料銷售地建廠，使用當地原材料、包裝物，在當地雇傭人員，這可以帶動當地相關產業(yè)的發(fā)展，增加就業(yè)人員，受到了當地政府的歡迎。
其次，可口可樂在營銷方面也本土化，2001年春節(jié)“阿福”的形象讓中國消費者倍感親切，對于增加銷量起到了推動作用。
再次，可口可樂的分銷體系也本土化。 例如，在美國大部分消費品是通過大型超市進入消費者手中，一般來說美國一個州有好幾個沃爾瑪超市，產品只要進入其中央銷售系統就會發(fā)往美國各地。 但在中國情形就不一樣，有許多飲料是通過小型商店到消費者手中，全部采用直銷到零售點的方法對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，存在無法逾越的限制。 同時，企業(yè)要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業(yè)成本，削弱產品的市場競爭力，因此利用批發(fā)商的網絡資源、交通資源、渠道資源，可以以最快的速度把產品送到各零售點。 這樣，企業(yè)降低了成本，擴大了市場銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益。 可口可樂在中國的運作既利用了可口可樂國際性品牌知名度、管理的豐富經驗和技術領先等方面的優(yōu)勢，也充分利用“本土化策略”取得了競爭優(yōu)勢。
可口可樂與瓶裝廠的合作關系不僅僅局限于制造與委托制造的委托關系，而是在供應鏈的各個環(huán)節(jié)都有緊密的合作。
最初可口可樂在中國尋找接包商時，目標是上海的幾個國營飲料廠商。 但是在二十世紀七八十年代，這些廠商的設備還非常落后，無法合格地為可口可樂公司進行生產。 可口可樂公司采取了向這些廠商贈送其他國家淘汰的落后設備的方式，因為這些設備在當時的中國來說還算是很先進的。 通過贈送活動，以及后續(xù)的一系列措施，盡管這些廠商是獨立的、與可口可樂沒有隸屬關系的企業(yè)，但可口可樂還是與這些接包商建立了以可口可樂公司為中心的合作關系。
就目前來說，從供應鏈的角度，可口可樂與接包商（主要指瓶裝廠）的分工、合作關系可以進行以下的表述：瓶裝廠在從裝瓶廠到分銷商這一供應鏈環(huán)節(jié)起主要作用，主要包括銷售和分銷、應收賬款管理、送貨管理、冷飲計劃、關鍵客戶賬務管理等方面。 而可口可樂公司則在從零售商到消費者這一供應鏈環(huán)節(jié)起主要作用，包括消費者研究、品牌管理、廣告和促銷等方面。 而從分銷商到零售商這一環(huán)節(jié)，由可口可樂公司和瓶裝廠共同管理，包括零售商管理、價格及包裝計劃、產品擺設標準、渠道管理等方面。
通過這種供應鏈管理方式，可口可樂公司既能保證整個中國地區(qū)品牌宣傳的一致性，體現規(guī)模優(yōu)勢，又使各地區(qū)瓶裝廠根據本地區(qū)的實際情況，靈活地采取適合當地環(huán)境的運營方式，以適應當地的環(huán)境變化。
（資料來源：鄭雄偉《可口可樂生產外包案例分析》）
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