2000年1月10日，全球最大的媒體集團時代華納老總杰瑞·李文和互聯(lián)網(wǎng)之王美國在線（AOL）的CEO史蒂文·凱斯在美國紐約曼哈頓創(chuàng)造了歷史：將加起來總價值3 500億美元的兩家公司合二為一。無論從盈利模式還是合作理念上，兩家公司的合并曾被看作是傳統(tǒng)媒體與新媒體的天作之合。時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進軍新媒體市場，而美國在線則需要時代華納的有線電視業(yè)務作為新的盈利增長點，這是當時兩者聯(lián)姻的出發(fā)點。合并后的聯(lián)合公司通過旗下?lián)碛械碾s志、有線電視及其電影將以月25億接觸受眾這個難以置信的頻次影響著世人的生活。

并購的前景非常誘人，但現(xiàn)實卻比較殘酷，2002年4月聯(lián)合公司宣布出現(xiàn)了高達540億美元的虧損，聯(lián)合公司的股票從2001年5月最高值56.60美元，直降到2002年7月的最低值8.70美元。最終，這場并購交易以美國在線和時代華納2009年再次分拆交易告終。

探究本次并購失敗的原因：（1）外部環(huán)境的變化是并購失敗的直接原因，兩家公司洽談合并的當口恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫經(jīng)濟破滅，2001年又發(fā)生了震驚世界的“9·11恐怖襲擊”，經(jīng)濟形勢急轉(zhuǎn)直下，影響到了聯(lián)合公司的運營；（2）兩家公司整合不力，未能達到預期的協(xié)同效應，則是并購失敗的根本原因。①首先是業(yè)務資源整合不力。由于網(wǎng)絡帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線難以消化時代華納龐大的內(nèi)容資源，未能建立成功的盈利模式。②其次是經(jīng)營策略整合不力?！熬W(wǎng)絡＋內(nèi)容”服務模式的技術(shù)基石不是美國在線擅長的窄帶撥號接入而是寬帶服務，但美國在線基于自身原有業(yè)務利益的考慮，貽誤了進入寬帶市場的先機，影響了時代華納原有業(yè)務的拓展，最后反而是時代華納的原有客戶基礎(chǔ)成為美國在線進入寬帶市場最為重要的資源。③最后企業(yè)文化整合不力。時代華納作為傳統(tǒng)媒體企業(yè)，在長期發(fā)展的過程中，積累了深厚的文化底蘊。美國在線則是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶接入服務為導向，以快速搶占市場為首要目標，操作靈活，決策迅速。合并后，集團管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗，雙方一直存在著隔閡與沖突，被市場形容為“一批老派的西裝筆挺的人跟習慣穿牛仔褲工作的人員相處”。

2004年12月8日，在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團宣布了震驚市場的消息，以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，及5億美元的凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達到17.5億美元。屆時，IBM將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務，組建起了繼戴爾、惠普之后的世界第三大個人電腦廠商，并使聯(lián)想在目前個人電腦業(yè)務規(guī)?；A(chǔ)上增長4倍。

這一對全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠影響交易的交易也經(jīng)歷了艱辛的整合過程。整合過程大概可以分為三個階段：（1）2005年5—12月，收購后的第一階段，聯(lián)想的基本做法是維持現(xiàn)狀，穩(wěn)定軍心，維護住IBM電腦部門原有的團隊和客戶。經(jīng)過幾個月的過渡期，穩(wěn)住了客戶和員工，業(yè)績還有所增長。2005年10月，聯(lián)想開始實施產(chǎn)品、供應鏈和銷售等業(yè)務體系的整合。（2）2005年12月至2009年2月，整合正式實施。聯(lián)想從戴爾挖來亞太區(qū)總裁阿梅里奧擔任CEO，阿梅里奧上任后連續(xù)兩年推行了全球裁員5%的計劃，并開始推行組織架構(gòu)和業(yè)務架構(gòu)的整合。此階段，聯(lián)想的市場表現(xiàn)和業(yè)績表現(xiàn)差強人意，但高層之間的分歧越來越重，阿梅里奧采取的措施大多以降低成本為主，而楊元慶則認為，應該更多關(guān)注長期競爭力和業(yè)務模式的建設。2008年第四季度，受全球金融危機及市場競爭加劇的影響，聯(lián)想虧損9 672萬美元，其在中國市場的PC銷量同比下跌了7%，全球銷量同比下跌了5%，全球市場份額降到7.3%，被宏基超出，落到第四位。（3）2009年2月至2011年底，整合顯示成效。2009年2月，在嚴峻形勢下，柳傳志重新出山，楊元慶改任CEO，阿梅里奧離職。楊元慶上任后，聯(lián)想開始大力開發(fā)海外消費類市場，為此聯(lián)想加強了面向消費類市場的低端IdeaPad系列產(chǎn)品的開發(fā)，以此主打消費類客戶和新興市場，而以高端的ThinkPad產(chǎn)品主打商用大客戶和成熟市場。不懈的努力換來可喜的收獲，2011年三季度，聯(lián)想超越戴爾，躍居全球第二大電腦商，銷售額為77.9億美元，市場占有率達13.5%。與此同時，由于聯(lián)想的不懈努力以及日系廠商的退卻，ThinkPad品牌鞏固并發(fā)展了在高端電腦市場的領(lǐng)先地位，完美實現(xiàn)了聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務的初衷。

聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務之初，前景并不被看好，整合如此成功，探究原因，有以下幾點：（1）談判之初，聯(lián)想采取了非常審慎的態(tài)度，能夠?qū)撛诘膯栴}保持警覺、避免誤入歧途，正是基于這種審慎的態(tài)度，聯(lián)想花了一年多的時間，派出了各部門的專業(yè)團隊對所收購業(yè)務的各個方面和潛在的協(xié)調(diào)效應做了深入仔細的調(diào)查研究。聯(lián)想的交易執(zhí)行團隊對收購后可能出現(xiàn)的各種情形做了深入分析，對困難準備比較充分，為后續(xù)成功整合提供了堅實基礎(chǔ)。（2）聯(lián)想的團隊和人才儲備。聯(lián)想吸引了一批優(yōu)秀的人士，多年來又非常注重人才的培養(yǎng)和磨煉。這些人既有豐富的國內(nèi)的市場經(jīng)驗，又通過并購具有了國際的視野和經(jīng)營管理知識。正是具備了這樣的人才儲備，整合后的戰(zhàn)略才能得到成功執(zhí)行。（3）巨大的中國市場以及聯(lián)想在中國市場的地位，給了聯(lián)想一個穩(wěn)固的基地，得以有資源和底氣在其他市場上做較長期的投資。