第三節(jié)　電子商務(wù)環(huán)境下的物流模式

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和電子信息技術(shù)的進步，生產(chǎn)和流通之間的界限開始逐漸被打破。生產(chǎn)和消費及將兩者緊密聯(lián)系起來的流通等經(jīng)濟活動的各個方面被物流綜合在一起，形成了電子商務(wù)環(huán)境下新的物流模式。從現(xiàn)階段的形勢來看，電子商務(wù)環(huán)境下的現(xiàn)代物流模式主要包括自營物流、第三方物流（third party logistics，3PL）、物流聯(lián)盟及第四方物流（fourth party logistics，4PL）等四種。

一、自營物流

自營物流就是電子商務(wù)企業(yè)借助自身物質(zhì)條件，包括物流設(shè)施、設(shè)備和管理機構(gòu)等，建設(shè)全資或控股的物流子公司，自行組織完成企業(yè)的物流活動。

1.自營物流的優(yōu)勢

自營物流可以使企業(yè)對供應(yīng)鏈有較強的控制能力，容易與其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密配合，即自營物流可以使企業(yè)的供應(yīng)鏈更好地保持協(xié)調(diào)、簡化與穩(wěn)定。

（1）保持協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)。利益協(xié)調(diào)是指必須在供應(yīng)鏈組織構(gòu)建時將鏈中各企業(yè)之間的利益分配規(guī)則加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)要求的計劃和控制管理及信息技術(shù)的支持，協(xié)調(diào)物流、信息流的有效流動，降低整個供應(yīng)鏈的運行成本，提高供應(yīng)鏈對市場的響應(yīng)速度。自營物流模式下，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈是由企業(yè)內(nèi)部各個職能部門組成的網(wǎng)絡(luò)，每個職能部門不是獨立的利益?zhèn)€體，有共同的目標，比較容易協(xié)調(diào)。

（2）簡化供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈中的每一個環(huán)節(jié)都必須是價值增值的過程，非價值增值過程不僅會增加供應(yīng)鏈管理的難度、增加產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本，而且會降低供應(yīng)鏈的柔性，影響供應(yīng)鏈中企業(yè)的競爭實力。由于一個企業(yè)的物流流程相對比較簡單，因此自營物流在設(shè)計供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)時，可以根據(jù)公司的具體情況簡化供應(yīng)鏈。

（3）組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。供應(yīng)鏈是一種相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式。從供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)來看，若供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)過多，信息傳導(dǎo)中就會發(fā)生信息扭曲，造成整個供應(yīng)鏈的波動，從而供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性就差。自營物流使企業(yè)對供應(yīng)鏈有更多的監(jiān)控與管理能力，可以更容易地保持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。還有一個信息安全問題，很多企業(yè)都有企業(yè)內(nèi)部的秘密，自營物流可以使企業(yè)保證自己的信息安全，避免內(nèi)部物流與外部物流交叉過多造成企業(yè)機密的泄露。

2.自營物流的劣勢

（1）投入大。企業(yè)自營物流所需的投入非常大，建成后對規(guī)模的要求也很高，只有大規(guī)模才能降低成本，否則將會長期處于不贏利的境地。

（2）缺乏物流管理能力。一個龐大的物流體系在建成之后需要管理人員具有專業(yè)化的物流管理能力，僅靠硬件是無法經(jīng)營的。目前我國的物流理論與物流教育嚴重滯后，物流師的資格認證才剛開始，這些都導(dǎo)致我國物流人才嚴重短缺。企業(yè)內(nèi)部從事物流管理的人員的綜合素質(zhì)也不高，面對復(fù)雜多樣的物流問題，經(jīng)常是憑經(jīng)驗來解決問題，這是企業(yè)自營物流一大亟待解決的問題。

3.自營物流適合的條件

（1）業(yè)務(wù)集中在企業(yè)所在城市，送貨方式比較單一。由于業(yè)務(wù)范圍不廣，企業(yè)獨立組織配送所耗費的人力不是很大，所涉及的配送設(shè)備也僅僅限于汽車及人力車而已，如果交由其他企業(yè)處理，反而浪費時間，增加配送成本。

（2）擁有覆蓋面很廣的代理、分銷、連鎖店，而企業(yè)業(yè)務(wù)又集中在其覆蓋范圍內(nèi)。這樣的企業(yè)一般是從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或者依然擁有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，如計算機生產(chǎn)商、家電企業(yè)等。

（3）對于一些規(guī)模比較大、資金比較雄厚、貨物配送量巨大的企業(yè)來說，投入資金建立自己的配送系統(tǒng)以掌握物流配送的主動權(quán)也是一種戰(zhàn)略選擇。例如“亞馬遜”中國已經(jīng)斥巨資建立遍布美國重要城市的配送中心，意欲將物流配送的主動權(quán)牢牢地掌握在自己手中。

4.自營物流應(yīng)用案例——“沃爾瑪”物流模式

“沃爾瑪”擁有完整的物流系統(tǒng)，其由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整的物流系統(tǒng)遍布全美國。其高效率的物流過程具有幾個環(huán)節(jié)：首先由采購員向供應(yīng)商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單；供應(yīng)商將商品統(tǒng)一送到配送中心；配送中心經(jīng)過處理后用卡車將商品送到各個商店，擺放在店內(nèi)供顧客購買；商店通過計算機系統(tǒng)要求補貨。

“沃爾瑪”是世界上第一個擁有私人通信衛(wèi)星的企業(yè)，它通過整個系統(tǒng)每天直接把銷售情況傳給5000家供應(yīng)商。沃爾瑪擁有發(fā)達的計算機網(wǎng)絡(luò)體系，該體系從總體上可以說是發(fā)達的“根系狀”形式，從分店的銷售統(tǒng)計到自動存貨再到自動訂貨，這就是它為什么能夠及時了解銷售情況并能準時補充貨源的原因。任何一家沃爾瑪超市都有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連。“沃爾瑪”每銷售一件商品，都會即時由與收款機相連的計算機記錄下來，每天都能清楚地知道實際的銷售情況，所有商品都利用條形碼通過計算機進行跟蹤，既方便、安全，又快捷。圖5－1所示為“沃爾瑪”物流模式。

二、第三方物流

第三方物流又稱物流代理，是指由物流的實際需求方（第一方）和物流的實際供給方（第二方）之外的第三方部分地或全部地利用第二方的資源通過合約向第一方提供物流服務(wù)，也稱合同物流、契約物流。

圖5－1　“沃爾瑪”物流模式

如果物流在該企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位并不是很重要，且企業(yè)自身的物流管理能力也比較欠缺，采用第三方物流模式就是最佳選擇，它能夠大幅度降低成本，提高服務(wù)水平。鑒于物流業(yè)資金占用率高，回收期長，而中小企業(yè)本身的規(guī)模和資金都相對有限，無力組建自己的物流體系，另外，企業(yè)又必須依靠高效的物流活動來支持生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)，因此第三方物流是其理想的選擇。第三方物流模式在目前條件下，是我國中小企業(yè)運作的最理想的電子商務(wù)物流模式。

1.第三方物流的優(yōu)勢

第三方物流企業(yè)所追求的最高境界應(yīng)該體現(xiàn)為物流企業(yè)對于其所面對的可控制資源與可利用資源進行最大限度的合理化開發(fā)與利用。這種合理化表現(xiàn)為：對自身物流能力的客觀評估與正確定位；對外部環(huán)境與市場需求的深刻了解與合理預(yù)期；對企業(yè)自身發(fā)展方向與發(fā)展時機的準確把握；使物流企業(yè)能夠?qū)⒖煽刂瀑Y源與可利用資源進行有機融合，并在市場運作中采取各類有效方法與措施使上述兩種資源始終處于相互協(xié)調(diào)、相互支持的動態(tài)平衡狀態(tài)，使之成為推動和促進物流企業(yè)實現(xiàn)其總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要原動力。

（1）節(jié)約成本。對于企業(yè)來說，自營物流會有很多隱性成本，公司自行承擔物流功能需要車輛、倉庫、辦公用房等固定資產(chǎn)占用，要負擔相應(yīng)的維修及折舊費用，要負擔有關(guān)人員的工資、獎金費用。而將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，可以在節(jié)約上述隱性成本的情況下享受全套物流服務(wù)。如果把外包與自營物流的總成本加以對比的話，一般來說，外包物流的成本是相對低廉的。物流外包可以使企業(yè)不必把大批資金投入到物流的基礎(chǔ)設(shè)施上，而投入到能產(chǎn)生高效益的主營業(yè)務(wù)上。

（2）提高服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)與第三方物流公司進行供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合，可以使物流服務(wù)功能系列化，在傳統(tǒng)的儲存、運輸、流通加工服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加市場調(diào)查與預(yù)測、采購及訂單處理、配送、物流咨詢、物流解決方案的選擇與規(guī)劃、庫存控制的策略建議、貨款的回收與結(jié)算、教育培訓(xùn)等增值服務(wù)。這種快速、高質(zhì)量的服務(wù)，必然會塑造企業(yè)的良好形象，提高企業(yè)的信譽，提高消費者的滿意程度，使產(chǎn)品的市場占有率提高。

2.第三方物流的劣勢

根據(jù)我國的具體情況，把物流外包給第三方物流公司，有兩點需要注意。

（1）所選擇的第三方物流企業(yè)是否成熟。我國第三方物流企業(yè)大多尚未成熟，沒有達到一定的規(guī)?；c專業(yè)化，成本節(jié)約、服務(wù)改進的優(yōu)勢在我國并不明顯，而且常常會造成外包物流的失敗。外包物流失敗的原因有以下。

第一，物流公司缺乏合格的專業(yè)人員。物流公司既然得到報酬，理應(yīng)聘任專家來管理物流的具體操作。在中國，高素質(zhì)的物流專家非常少，雖然一些物流商聲稱專門聘請專業(yè)顧問設(shè)計物流作業(yè)流程，但事實是將客戶要求的物流規(guī)劃交給了資質(zhì)很差的人來做，導(dǎo)致物流效率較低。

第二，第三方物流商一旦獲得客戶，保質(zhì)保量完成合同的動力就消失了，導(dǎo)致物流外包項目實施到后面，服務(wù)質(zhì)量越來越差。

第三，合同不規(guī)范或雙方都不知道怎樣規(guī)定合同條款中的服務(wù)要求。缺少明確服務(wù)要求的合同已經(jīng)成為導(dǎo)致物流外包失敗因素中的關(guān)鍵因素。在中國，企業(yè)對外包物流沒有經(jīng)驗，而第三方物流企業(yè)也沒有經(jīng)驗，雙方簽訂的合同對很多條款的規(guī)定都是模糊的，這就為以后的糾紛埋下隱患，或者是物流商沒能提供企業(yè)滿意的服務(wù)。有過豐富物流外包操作經(jīng)驗的惠普公司要求供應(yīng)商簽署兩份合同：第一份合同是一般性項目及一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密等；第二份合同是服務(wù)的具體內(nèi)容，是服務(wù)要求的體現(xiàn)，可以使物流商非常清楚需要完成項目中規(guī)定的哪些具體的服務(wù)以及出現(xiàn)失誤后應(yīng)作出的賠償。

（2）容易受制于人。如果合作的第三方物流不成熟，企業(yè)過分依賴供應(yīng)鏈伙伴，容易受制于人。例如第三方物流公司送貨不及時、送錯貨物、損壞貨物，會使委托企業(yè)在供應(yīng)鏈關(guān)系中處于被動地位。

3.第三方物流應(yīng)用案例——戴爾物流模式

近20年來，計算機行業(yè)迅速發(fā)展，戴爾計算機公司在這個競爭激烈的行業(yè)中，通過其獨特的“直銷模式”飛速地成長為全美第一、全球第二的計算機公司。而戴爾公司的成績歸功于物流電子商務(wù)化的巧妙運用。

戴爾公司通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及與客戶面對面的接觸，和廣大顧客群建立起直接的溝通聯(lián)系和服務(wù)支持渠道，構(gòu)建出了一套獨特的市場“直銷模式”。同時，戴爾公司通過信息網(wǎng)絡(luò)平臺，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使上游的零件供應(yīng)商能夠及時準確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，并“盯單”定制產(chǎn)品、迅捷地傳遞到客戶手中，使下游的客戶需求能及時滿足，大大地縮短了流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了物流庫存，節(jié)約了存貨資金占用和降低了儲存費用，使企業(yè)物流管理更高效。通過網(wǎng)站，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息，用戶也可以在線訂購，并且隨時跟蹤產(chǎn)品制造及送貨過程。一般情況下，戴爾公司產(chǎn)品7天就可送到用戶手上，而傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)定制產(chǎn)品從廠商抵達用戶需要30天，現(xiàn)在IT成本降價幅度平均每周為0.5%，戴爾公司的低庫存周期可以盡量保證客戶買到由最低價零部件組裝的整機。從內(nèi)部生產(chǎn)組織來看，戴爾公司最與眾不同的是定制化按單生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后由第三方物流送到客戶手上。而一般的流水生產(chǎn)線，盲目被動生產(chǎn)，彈性比較差，且?guī)齑嬲加觅Y金多，很容易造成產(chǎn)品積壓。圖5－2所示為戴爾公司物流模式。

圖5－2　戴爾公司物流模式

三、物流聯(lián)盟

物流聯(lián)盟是指企業(yè)在物流方面通過簽署合同形成優(yōu)勢互補、要素雙向或多向流動、相互信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關(guān)系。一般來說，組成物流聯(lián)盟的企業(yè)之間具有很強的依賴性，物流聯(lián)盟的各個組成企業(yè)都明確自身在整個物流聯(lián)盟中的優(yōu)勢及擔當?shù)慕巧?，?nèi)部的對抗和沖突減少，分工明晰，使物流商把注意力集中在提供客戶指定的服務(wù)上，從而最終可提高企業(yè)的競爭能力和效率，滿足企業(yè)跨地區(qū)、全方位物流服務(wù)的要求。

1.物流聯(lián)盟的形式

物流聯(lián)盟有各種各樣的形式，一個極端是正式的一體化組織，另一個極端則是在組織之間形成非常松散的協(xié)作關(guān)系，不涉及所有權(quán)的轉(zhuǎn)移或股權(quán)的分配。

2.聯(lián)盟時應(yīng)注意的問題

選擇聯(lián)盟伙伴時，要注意物流服務(wù)提供商的種類及其經(jīng)營策略。多功能的服務(wù)企業(yè)的類型及經(jīng)營策略是多種多樣的，故表現(xiàn)為市場主體也是多元化的。一般可根據(jù)企業(yè)物流服務(wù)的范圍大小和物流功能的整合程度這兩個標準來確定物流企業(yè)的類型。物流服務(wù)的范圍主要是指業(yè)務(wù)服務(wù)區(qū)域的廣度、運送方式的多樣性、保管和流通加工等附加服務(wù)的廣度。物流功能的整合程度是指企業(yè)自身所擁有的提供物流服務(wù)所必要的物流功能的多少，必要的物流功能是指包括基本的運輸功能在內(nèi)的經(jīng)營管理、集配、配送、流通加工、企劃等各種功能。

3.物流聯(lián)盟應(yīng)用案例——博遠物流聯(lián)盟共贏

山東博遠物流集團有限公司（以下簡稱博遠公司）是一家以鋼材流通為主業(yè)的現(xiàn)代物流企業(yè)。該企業(yè)成立以來，已由原先的幾個人發(fā)展到現(xiàn)今的500余人，總資產(chǎn)增長了十多倍，達到4億多元人民幣。如此驚人的發(fā)展速度，如此驕人的業(yè)績是怎樣創(chuàng)造出來的？要搞清這個問題，不妨來探討一下博遠公司獨特的鋼材流通模式。

聯(lián)盟模式的興起：隨著中國加入世界貿(mào)易組織，市場進一步開放，鋼鐵行業(yè)的競爭更趨激烈，特別是一些中小鋼鐵流通商，由于融資環(huán)境差、融資渠道少、獎金受限制，因而只能從各鋼廠的大戶手里采購第二手甚至第三手資源，這就使得采購成本過高，資源受限制。由于小而散，流通中資源無法統(tǒng)籌運輸，導(dǎo)致運輸成本增加、安全系數(shù)低。這些企業(yè)間存在的相互低價競爭，甚至賒銷競爭等不規(guī)范行為，也致使下游生產(chǎn)商不講誠信，而使其利益嚴重縮水。中小鋼鐵流通企業(yè)的發(fā)展步履維艱，迫使它們積極尋找新的合作方式以壯大實力。

當前，各行業(yè)中聯(lián)盟形式日漸興起，如家電行業(yè)的“中永通泰”公司就是由北京的“大中”、上海的“永樂”等企業(yè)聯(lián)合組建的采購聯(lián)盟，還有像江蘇“五星”、天津“一商”等流通大戶發(fā)起組建的“超級采購聯(lián)盟”。于是，2002年，鋼鐵流通界也出現(xiàn)了聯(lián)盟——山東博遠鋼鐵聯(lián)盟。這是山東博遠物流集團有限公司超越傳統(tǒng)鋼材營銷模式，不拘一格所創(chuàng)造出的全新的鋼材流通模式。

聯(lián)盟模式的效果：通過成立這種互利互惠、合作共贏的聯(lián)盟方式，實現(xiàn)統(tǒng)購分銷，以其中實力較強的山東博遠物流集團有限公司為龍頭，集中聯(lián)盟其他企業(yè)力量以更強大的姿態(tài)集中采購，取得在價格、服務(wù)等方面企業(yè)分散采購無法享有的優(yōu)惠。同時，博遠公司結(jié)合自身的優(yōu)勢興建了“博遠物流經(jīng)濟園”、“山東博遠鋼材市場”，利用政府給予的政策支持廣泛吸納客戶入駐，并引進了先進的鋼材剪切設(shè)備及運輸車輛等為客戶提供采購、倉儲、剪切加工及配送等一條龍服務(wù)。這就大大降低了單個企業(yè)的采購成本與運行等各種費用，從而提高了聯(lián)盟各企業(yè)的競爭力，對于用戶端來講也可得到更多的實惠。博遠鋼鐵聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)覆蓋山東全省及省外其他地區(qū)。該聯(lián)盟并未設(shè)立固定的辦公機構(gòu)，其運作方式主要是采用現(xiàn)代通信手段或定期聚會等形式來匯總或分享相關(guān)信息的，共同商定后由山東博遠物流集團有限公司牽頭來負責采購。聯(lián)盟企業(yè)享受協(xié)議價，各企業(yè)間互利互惠。這一舉措無疑會對維護鋼鐵市場特別是山東地區(qū)鋼鐵市場的穩(wěn)定起到積極作用。毫無疑問，在鋼鐵流通領(lǐng)域，山東博遠鋼鐵聯(lián)盟作為先行者、排頭兵，做了榜樣，樹了大旗，創(chuàng)立了行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)的聯(lián)盟運作模式?？傊┻h公司鋼鐵流通的聯(lián)盟共贏是一種全新的思路，開創(chuàng)了一種不拘一格的經(jīng)營模式，它必將會在壯大中小企業(yè)實力、維護市場秩序等方面起到積極的作用，相信這一模式將會為更多行業(yè)企業(yè)所接受、采納。

四、第四方物流

第三方物流實現(xiàn)了物流一體化的基本目標，但只能在局部范圍內(nèi)提高物流效率，無法綜合利用社會所有的物流資源，缺乏綜合技能、集成技術(shù)、戰(zhàn)略和全球擴展能力。為了克服這些局限性，深圳安德森管理咨詢有限公司（簡稱安德森公司）提出了第四方物流的模式。安德森公司把第四方物流定義為“一個供應(yīng)鏈集成商，它調(diào)集和管理組織自身的及具有互補性的服務(wù)提供商的資源、能力和技術(shù)，以提供一個綜合的供應(yīng)鏈解決方案”。第四方物流可以通過整個供應(yīng)鏈的影響力，提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，也為其客戶帶來比第三方物流更大的價值。

全國首家能夠提供供應(yīng)鏈管理、物流咨詢等高端增值服務(wù)的第四方物流公司——廣州保稅區(qū)安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司已正式成立。該公司將自己的業(yè)務(wù)范圍定位于供應(yīng)鏈和物流管理咨詢、系統(tǒng)實施及物流培訓(xùn)等三大塊，包括物流管理的戰(zhàn)略性咨詢，涉及戰(zhàn)略采購、供應(yīng)鏈重組、物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等，并向第三方物流企業(yè)提供一整套完善的供應(yīng)鏈解決方案。

1.第四方物流的功能

（1）供應(yīng)鏈管理，即管理從貨主到客戶的整個供應(yīng)鏈的全過程。

（2）運輸一體化，即負責管理運輸公司、物流公司之間在業(yè)務(wù)操作上的銜接與協(xié)調(diào)問題。

（3）供應(yīng)鏈再造，即根據(jù)貨主在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略上的要求，及時改變或調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使其保持高效率運作。

2.第四方物流的優(yōu)勢

（1）提供綜合性的供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流向客戶提供了綜合性的供應(yīng)鏈解決方案：通過供應(yīng)鏈的參與者，使供應(yīng)鏈規(guī)劃與實施同步進行，或利用獨立的供應(yīng)鏈參與者之間的合作提高規(guī)模和總量；通過業(yè)務(wù)流程再造，將客戶與供應(yīng)商信息和技術(shù)系統(tǒng)一體化，把人的因素和業(yè)務(wù)規(guī)范有機結(jié)合起來，使整個供應(yīng)鏈規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程能夠有效地貫徹實施，使物流的集成化上升為供應(yīng)鏈的一體化。

（2）整體功能轉(zhuǎn)化。通過戰(zhàn)略調(diào)整、流程再造、整體性改變管理和技術(shù)，使客戶間的供應(yīng)鏈運作一體化；通過改善銷售和運作規(guī)劃、配送管理、物資采購、客戶響應(yīng)及供應(yīng)鏈技術(shù)等，有效地適應(yīng)客戶多樣化和復(fù)雜的需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。

（3）降低物流成本。利用運作效率提高、流程增加和采購成本降低等實現(xiàn)物流企業(yè)的低成本策略。流程一體化、供應(yīng)鏈規(guī)劃的改善和實施使運營成本和產(chǎn)品銷售成本降低。通過采用現(xiàn)代信息技術(shù)、科學(xué)的管理流程和標準化管理，使存貨減少而降低成本，使物流企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益得到大幅度提高。

3.第四方物流應(yīng)用案例——埃森哲公司

在英國，埃森哲公司和泰晤士水務(wù)公司的一個子公司Connect2020曾進行過第四方物流的合作。泰晤士水務(wù)公司是英國最大的供水公司，年營業(yè)額超過20億美元。Connect2020成立的目的是為供水行業(yè)提供物流和采購服務(wù)。Connect2020把它所有的服務(wù)外包給ACTV，即一家由埃森哲管理和運作的公司。ACTV年營業(yè)額為1500萬美元，主要業(yè)務(wù)包括采購、訂單管理、庫存管理和分銷管理。它們之間第四方物流合作的成果包括：供應(yīng)鏈總成本降低10%，庫存水平降低40%，未完成訂單減少70%。

在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司New Holland成立了一個合資企業(yè)New Holland Logistics.P.A.，專門提供零配件物流服務(wù)。該公司由New Holland擁有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland為該合資企業(yè)投入了位于6個國家的倉庫、775個雇員、資本投資和運作管理技術(shù)。埃森哲公司則投入了管理人員，負責信息技術(shù)、運作管理和流程再造。零配件管理運作業(yè)務(wù)涵蓋了計劃、采購、庫存、分銷、運輸和客戶支持。其總投資回報頗豐，大約2/3的節(jié)省來自運作成本降低，20%來自庫存管理，其他15%來自運費節(jié)省。同時，該合資企業(yè)實現(xiàn)了大于90%的訂單完成準確率。

表5－1所示為電子商務(wù)環(huán)境下物流模式的比較。

表5－1　電子商務(wù)環(huán)境下物流模式的比較