第二章　從企業(yè)戰(zhàn)略到營銷管理

引　例　蘋果公司的發(fā)展

蘋果公司（由蘋果電腦公司更名而來）由斯蒂夫·喬布斯和蓋瑞·沃茲尼亞克等人在1976年4月1日創(chuàng)立，總部位于美國加州的庫比提諾，核心業(yè)務是電子科技產品。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設計，并被Byte的電腦商店購買了50臺當時售價為666美元的AppleⅠ。1977年，蘋果公司推出AppleⅡ，成為了人類歷史上第一臺個人電腦。1980年，AppleⅢ上市，同年12月，蘋果公司股票公開上市。2001年，蘋果公司推出iPod音樂隨身聽。2003年，蘋果公司推出最早的64位元個人電腦Apple PowerMac G5。2007年1月，蘋果電腦公司正式推出iPhone手機，并正式更名為蘋果公司。2008年1月，蘋果公司在MacWorld2008展會上發(fā)布MacBook Air筆記本電腦，它是當時市面上最薄的筆記本電腦。2010年5月26日，蘋果公司的市值正式超越了微軟，成為全球市值最高的高科技企業(yè)，同時也成為美國僅次于美孚的第二大公司。2011年3月，蘋果公司推出第二代iPad平板電腦。到目前為止，蘋果公司的主要產品有：音樂播放器（如iPod、iPod nano、iPod touch等）、筆記本電腦（如PowerBook、iBook、MacBook等）、個人電腦（如PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac等）、小型臺式電腦（如iMac mini）、電腦攝像配件（iSight）、移動電話（iPhone系列）、家庭電視終端（Apple TV）等。

蘋果公司的iPod掀起了音樂播放器革命，iPhone重新定義了智能手機概念，iPad則讓平板電腦成為一種潮流，過去幾十年里，蘋果公司的每個產品都是革命性的。

資料來源：由編者根據(jù)網上資料編輯

思考：請根據(jù)蘋果公司的發(fā)展過程，分析該公司是如何規(guī)劃自己的成長戰(zhàn)略的？

學習目的和要求

通過本章的學習，了解企業(yè)戰(zhàn)略的基本意義；理解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程和關鍵步驟；熟悉總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與營銷管理，以及營銷管理與其他職能戰(zhàn)略之間的關系，重點掌握規(guī)劃成長戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和發(fā)展營銷組合等相關內容。

核心概念

企業(yè)戰(zhàn)略　波士頓矩陣　規(guī)劃成長戰(zhàn)略　經營戰(zhàn)略　發(fā)展營銷組合

當前，經濟全球化趨勢日益加劇，市場競爭日趨激烈，顧客需求也在不斷改變，企業(yè)要想在這種動態(tài)的環(huán)境中生存、發(fā)展，既要善于創(chuàng)造顧客并滿足其欲望，更要積極、主動地適應變化著的市場。戰(zhàn)略是面對變化的環(huán)境，企業(yè)為謀求長遠發(fā)展而做的謀劃、思考和安排。

第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、企業(yè)戰(zhàn)略的定義與特征

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術語，意譯于希臘“Strategos”一詞，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家諸葛亮對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域?！辈⑼ㄟ^對當時錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想。

現(xiàn)代社會的“戰(zhàn)略”一詞引申到政治和經濟領域，其含義也演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性、全局性，左右勝敗的謀略、方案和對策。在現(xiàn)代企業(yè)管理文獻中，戰(zhàn)略主要描述一個企業(yè)打算如何實現(xiàn)其目標和使命。

企業(yè)戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。

（1）指導性。企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)經營管理活動中起著導向的作用。

（2）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業(yè)等經營環(huán)境的深入分析，結合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

（3）長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。

（4）競爭性。競爭是市場經濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經營管理中的主導地位。

（5）系統(tǒng)性。企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并圍繞遠景目標設立各階段目標及目標實現(xiàn)的經營策略，以構成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。同時，根據(jù)組織關系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構成一體。

（6）風險性。企業(yè)做出任何一項決策都存在風險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展；反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過于理想或對行業(yè)的發(fā)展趨勢預測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產生管理誤導，甚至給企業(yè)帶來破產的風險。

資料2－1

老鼠與貓的對話

老鼠問貓：“請問我該從哪里走？”

貓回答：“這要看你想到哪里去?！?/p>

老鼠再問：“我該怎么走？”

計劃學派的貓甲：“你應先訂好計劃再走?！?/p>

設計學派的貓乙：“你可摸索著走，有錯就換一條路。”

定位學派的貓丙：“你為什么要去那里？是否可換一個目的地?！?/p>

資源學派的貓?。骸澳銘扰囵B(yǎng)走路的能力，然后再去?！?/p>

資料來源：http：／／www．pdasky．com／infoimg／2004121054271409．jpg

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構

企業(yè)通過其組織結構，形成不同的管理層次，與此相對應，企業(yè)戰(zhàn)略也有不同層次。典型的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次（如圖2－1所示）。

圖2－1　企業(yè)戰(zhàn)略的層次結構圖

公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

（一）公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略，又稱企業(yè)整體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。公司戰(zhàn)略一般由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業(yè)人員。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命、目標、宗旨，以及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策和其他重大決策。

（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略

業(yè)務單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略被賦予一定的戰(zhàn)略決策權力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。業(yè)務單位戰(zhàn)略的制定者一般是事業(yè)部門管理層，制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務單位戰(zhàn)略時，管理層需要明確在什么市場能夠取得競爭優(yōu)勢，什么產品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。

資料2－2

戰(zhàn)略業(yè)務單位與業(yè)務單位戰(zhàn)略

戰(zhàn)略業(yè)務單位（Strategic Business Units，SBU）是指企業(yè)的一部分，其產品或服務與其他業(yè)務單位有不同的外部市場。業(yè)務單位不是按企業(yè)的組織結構劃分的，而是按市場劃分的。業(yè)務單位可能是一個事業(yè)部，也可能不是一個事業(yè)部。一個事業(yè)部內，由于面向不同市場，也需要不同的戰(zhàn)略。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農村的卡車和面向礦山的卡車。市場不同、需要不同的戰(zhàn)略，屬于不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位。

業(yè)務單位戰(zhàn)略的目標是取得競爭優(yōu)勢，其主要內容是：決定在一個特定市場的產品如何創(chuàng)造價值，包括決定與競爭對手產品的區(qū)分，機器的現(xiàn)代化程度，新產品推出和老產品退出，是否成為技術先導企業(yè)，如何向顧客傳達信息等。

業(yè)務單位戰(zhàn)略由業(yè)務單位負責人制定，它應當與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務，公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。

（三）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的、指導職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層，職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略成功的基礎。

資料2－3

企業(yè)職能戰(zhàn)略的類型

企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營銷、財務、生產、研究與開發(fā)、人力資源五種戰(zhàn)略類型。

（1）營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略是涉及市場營銷活動過程整體（市場調研、預測、分析市場需求、確定目標市場、制定營銷戰(zhàn)略、實施和控制具體營銷戰(zhàn)略）的方案或謀劃。它決定市場營銷的主要活動和主要方向。

（2）財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配，以取得最大經濟效益的方略。

（3）生產戰(zhàn)略。生產戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產的成本、質量流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，它規(guī)定了企業(yè)在生產制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。

（4）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。研究與開發(fā)戰(zhàn)略包括科學技術基礎研究和應用研究，以及新產品、新工藝的設計和開發(fā)。對于企業(yè)來講，研究與開發(fā)涉及市場、技術、產品、生產、組織等各方面工作，其中主要是技術、產品和生產方面的研究與開發(fā)。

（5）人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才所進行的長遠性的謀劃和方略。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰(zhàn)略的過程（如圖2－2所示）。

圖2－2　戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟圖

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的思路，首先，企業(yè)通過分析外部環(huán)境，識別出市場機會與威脅；其次，企業(yè)結合自身條件的優(yōu)、劣勢，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃；再次，根據(jù)戰(zhàn)略目標和計劃的要求，進行任務的分解，保證戰(zhàn)略的落實并達成目標；最后，對整個戰(zhàn)略的實施進行評價與反饋，確認是否達到預期的效果，并為下一步制定新的戰(zhàn)略行動指明方向。

第二節(jié)　規(guī)劃總體戰(zhàn)略

規(guī)劃總體戰(zhàn)略的過程一般包括認識和界定企業(yè)使命，區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU），規(guī)劃投資組合以及規(guī)劃成長戰(zhàn)略等過程。

一、認識和界定企業(yè)使命

企業(yè)使命（Mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與追求的價值。它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型企業(yè)而存在的原因或目的，即企業(yè)應滿足何種需要，它從根本上回答了“我們的業(yè)務是什么”這一問題。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。

企業(yè)使命的界定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做點什么？我們的業(yè)務是什么？

為了使企業(yè)的內涵能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業(yè)使命往往形成于企業(yè)的使命陳述，具體而言，企業(yè)使命主要通過企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨來進行界定。

（1）企業(yè)哲學是指企業(yè)全部生產經營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內）的指導思想，即為企業(yè)生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經營范圍和經營效果。如麥當勞用來界定企業(yè)的哲學是：一張有限的菜譜，質量一致的美味快餐食品，快速到位的服務，超值定價，卓越的顧客關懷，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。

（2）企業(yè)宗旨，它規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業(yè)經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產什么產品，如何界定企業(yè)宗旨，有以下三個方面：

誰是企業(yè)的顧客？（目標顧客定位）

顧客的需求是什么？（顧客需求定位）

如何滿足顧客需求？（經營活動與方式定位）

哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的：“獻身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。”對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確地表述為：“為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。”不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：“只要你擁有身體，你就是一名運動員?！蹦涂斯驹诮榻B其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務，如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。

二、區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位

企業(yè)要實現(xiàn)自己的使命，其經營有可能涉及多個業(yè)務領域。在實踐中，有一定規(guī)模的企業(yè)大多數(shù)同時經營多種業(yè)務，要為每項業(yè)務合理配置資源，就要了解自己的經營范圍由哪些業(yè)務、領域組成。戰(zhàn)略業(yè)務單位是企業(yè)必須為其專門制定經營戰(zhàn)略的最小業(yè)務管理單位。有時候一個戰(zhàn)略業(yè)務單位就是企業(yè)的一個部門，或一個部門中的某類產品，甚至某種產品；有時候，又可能包括幾個部門、幾類產品。

合理區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位，可使企業(yè)使命具體化，并分解為各項業(yè)務或某一組業(yè)務的戰(zhàn)略任務。區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位的主要依據(jù)，是企業(yè)各項業(yè)務之間有無“共同的經營主線”——它是目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種內在的聯(lián)系。

在實踐中，企業(yè)需要注意以下兩個方面。

（1）以需求為導向。依據(jù)產品特點或技術要素來區(qū)分的戰(zhàn)略業(yè)務單位，一般難以有持久的生命力，因為產品、技術總會過時。例如，某公司有“膠卷”業(yè)務部門，數(shù)碼相機問世、普及以后，就會顯得被動，要被調整。依據(jù)需求導向，企業(yè)應界定為“影像信息存儲”業(yè)務單位，便可順理成章地向數(shù)碼相機周邊產品領域發(fā)展。

（2）切實可行。包羅太廣的戰(zhàn)略業(yè)務單位，容易失去共同的經營主線。如依據(jù)“滿足交通運輸?shù)男枰眮韰^(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位就會定義過寬。首先，可供選擇的經營范圍寬泛，如市內交通、城市間交通，空中、水上運輸?shù)?；其次，顧客范圍寬泛，如個人、家庭、企業(yè)、機關等；最后，產品范圍也相當寬泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機等。這些變量可以形成無數(shù)組合，產生無數(shù)條經營主線。企業(yè)若有志于這一領域，就要為每個組合、每條經營主線分別確定其戰(zhàn)略業(yè)務單位，如只有一個戰(zhàn)略業(yè)務單位就會無所適從，難以有效制定經營戰(zhàn)略。

三、規(guī)劃投資組合

各種戰(zhàn)略業(yè)務單位的歷史、現(xiàn)狀和前景往往不一。企業(yè)必須考慮如何合理地在它們中配置有限的資源，以形成總體上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)因此需要對各業(yè)務單位進行評估、分類，確認它們的前景和潛力。對企業(yè)各業(yè)務單位前景和潛力進行評價和分類的常用方法有波士頓矩陣和通用電氣公司矩陣。

（一）波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix：Boston Consulting Group），又稱市場增長率－相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產品組合的方法（如圖2－3所示）。

在波士頓矩陣中，市場增長率是指戰(zhàn)略業(yè)務單位所在市場或行業(yè)，在一定時期內銷售增長的百分比；市場占有率是企業(yè)在該市場總銷量中所占份額，相對市場份額則是它的市場占有率與最大競爭對手的比率。

圖2－3　波士頓矩陣

在矩陣中，縱坐標代表市場增長率。劃分市場增長率的高低，應該根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況分析。橫坐標為相對市場份額，表示各業(yè)務與其最大競爭者在市場份額方面的相對差異。劃分相對市場份額的高低，同樣要考慮行業(yè)、企業(yè)具體情況。矩陣中圓圈代表企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務單位或業(yè)務，圓心位置表示各單位市場成長率及相對占有率的位置，圓圈面積表示各單位銷售額的大小。

該矩陣有四個象限，企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務單位或業(yè)務，也相應分為四種類型。

（1）明星類。它是指處于高市場增長率、高相對市場份額象限內的業(yè)務單位或業(yè)務，企業(yè)需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。企業(yè)應積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強其市場競爭地位。

（2）現(xiàn)金牛類。它是指處于低市場增長率、高相對市場份額象限內的業(yè)務單位或業(yè)務，其業(yè)務產品已進入成熟期。其特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而，該業(yè)務可為企業(yè)回收現(xiàn)金，支持其他業(yè)務，尤其是明星業(yè)務投資的后盾。

（3）問題類。它是處于市場高增長率、低相對市場份額象限內的業(yè)務單位或業(yè)務。它既要較多的資源投入以追趕競爭者和適應還在擴大的市場，又往往前程未卜。

（4）瘦狗類。它是處在低市場增長率、低相對市場份額象限內的業(yè)務單位或業(yè)務。它們雖能為企業(yè)帶來一些收益，但是盈利較少或少許虧損，企業(yè)應該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與清算戰(zhàn)略。

如果一個企業(yè)中瘦狗類或問題類戰(zhàn)略業(yè)務單位多，明星類和現(xiàn)金牛類戰(zhàn)略業(yè)務單位少，這樣的業(yè)務組合是不合理的，應當加以適當調整。

企業(yè)對所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價之后，就應采取適當?shù)膽?zhàn)略。企業(yè)在這方面可以選擇的戰(zhàn)略有四種：

（1）發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)以提高戰(zhàn)略經營業(yè)務單位或業(yè)務的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益，加大投資，使“問題類”業(yè)務盡快成為“明星類”。

（2）保持戰(zhàn)略。企業(yè)投資維持現(xiàn)狀，目標是保持戰(zhàn)略業(yè)務單位或業(yè)務現(xiàn)有的市場份額，企業(yè)對于較大的“現(xiàn)金牛類”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。

（3）收割戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，企業(yè)目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的“現(xiàn)金牛類”業(yè)務及沒有發(fā)展前途的“問題類”業(yè)務和“瘦狗類”業(yè)務應視具體情況，均可采取這種戰(zhàn)略。

（4）放棄戰(zhàn)略。企業(yè)目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務。一個公司必須對其業(yè)務加以調整，以使其投資組合趨于合理。

（二）通用電氣公司矩陣

通用電氣公司矩陣（General Electric Company Matrix），簡稱GE矩陣，又稱多因素投資組合矩陣、行業(yè)吸引力矩陣等，是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務單位在市場上的競爭能力和所在市場的吸引力，對這些戰(zhàn)略業(yè)務單位進行分類和評估的一種方法（如圖2－4所示）。

圖2－4　通用電氣矩陣

利用通用公司矩陣，企業(yè)從市場吸引力和競爭能力兩個方面，來評估每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的現(xiàn)狀和前景。市場吸引力的高低，取決于市場大小、年市場成長率、歷史利潤等因素。競爭能力的高低，由該單位的市場占有率、產品質量和分銷能力等決定。對每個因素分別等級評分（最低分1分，最高分5分），并依據(jù)其權數(shù)計算加權值，加權累計得出該單位的市場吸引力和競爭能力的總分。矩陣圖中的7個圓圈代表企業(yè)的7個戰(zhàn)略業(yè)務單位，每個戰(zhàn)略業(yè)務單位都可以以兩個分數(shù)提供的坐標為圓心，勾畫出與其產業(yè)成正比的圓圈，并標出其市場占有率，還可在圓圈上畫上相應的箭頭，說明該戰(zhàn)略業(yè)務單位或業(yè)務下一步的努力方向和目標。

根據(jù)市場吸引力的大、中、小，有關戰(zhàn)略業(yè)務單位競爭能力的強、中、弱，通用電氣公司矩陣可分為九個區(qū)域，組成了三種地帶。

（1）“綠色地帶”：由左上角的大強、大中、中強3個區(qū)域組成。這個地帶的市場吸引力和競爭能力最為有利，一般“開綠燈”，采取增加資源投入和發(fā)展、擴大業(yè)務戰(zhàn)略。

（2）“黃色地帶”：由左下角至右上角的小強、中中、大弱3個區(qū)域組成。這個地帶市場吸引力和業(yè)務實力中等，一般“開黃燈”，以維持原有投入水平和市場占有率為主。

（3）“紅色地帶”：由右下角的小中、中弱和小弱三個區(qū)域組成。這里市場吸引力偏小，競爭能力較弱，因此多“開紅燈”，采用收割或放棄戰(zhàn)略。

四、規(guī)劃成長戰(zhàn)略

企業(yè)在制訂了業(yè)務組合計劃之后，還應對未來發(fā)展方向制訂戰(zhàn)略計劃，即制訂企業(yè)的新業(yè)務計劃或增長戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的方法有三種。

（一）密集式增長戰(zhàn)略

密集式增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的一種戰(zhàn)略。密集增長型戰(zhàn)略源于世界著名戰(zhàn)略學家安索夫提出的產品—市場矩陣分析法，主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)等戰(zhàn)略形式（如圖2－5所示）。

圖2－5　密集式增長戰(zhàn)略

（1）市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過增加顧客購買次數(shù)、數(shù)量，吸引新顧客購買該產品，以擴大銷量的戰(zhàn)略。

（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰(zhàn)略。

（3）產品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產品或改進產品，以滿足現(xiàn)有市場不同需求的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

（4）多元化戰(zhàn)略，詳見后文介紹。

（二）一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對具有優(yōu)勢和增長潛力的產品或業(yè)務，沿其經營鏈的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，以擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向可以分為后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和水平一體化戰(zhàn)略。

（1）后向一體化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件改為自行生產的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略一般是把原來屬于后向的企業(yè)合并，擁有或控制供應系統(tǒng)。如果供應盈利高或機會更好，后向一體化可以爭取更多的收益，同時還可避免原材料短缺、成本受制于供應商，甚至通過掌握原材料供應來控制競爭者。

（2）前向一體化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)市場需要和生產技術的可能條件，利用自身的優(yōu)勢對成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產過程中沿物流順方向移動，稱為前向一體化。一般是把相關的企業(yè)或下游廠商合并，組成統(tǒng)一的經濟聯(lián)合體。典型的有制造商、批發(fā)商自辦銷售渠道，或制造商將其業(yè)務范圍向前延伸。

（3）水平一體化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位。

（三）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略，又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)現(xiàn)有產品或業(yè)務缺乏增長潛力，或者為了避免業(yè)務單一風險而進入其他產業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有三種基本類型。

（1）同心多元化。即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經營范圍。如夢潔家紡不僅做床上用品，也生產床墊這個品類。同心多元化的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯(lián)性。

（2）水平多元化。即企業(yè)利用現(xiàn)有的市場，采用不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類。例如上海的依曼琪，不僅做床上用品，還發(fā)展窗簾、布藝沙發(fā)等與家紡相關但技術不同的新品類。水平多元化的特點是現(xiàn)有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產品。

（3）集團多元化。集團多元化就是大企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者其他行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中去。新產品、新業(yè)務與企業(yè)的現(xiàn)有產品、技術、市場毫無關系。也就是說，企業(yè)既不以原有技術也不以原有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或服務項目發(fā)展。它是實力雄厚的大企業(yè)集團采用的一種經營戰(zhàn)略。

資料2－4

通用電氣多元化戰(zhàn)略帶來的啟示

任何行業(yè)都會有一條生命周期曲線，當所處的行業(yè)步入成熟期時，企業(yè)就必須思考下一步的發(fā)展：專業(yè)化還是多元化？專業(yè)化道路的要求：首先，企業(yè)進入的領域規(guī)模要足夠大；其次，企業(yè)要有原創(chuàng)性的核心技術；最后，企業(yè)要具有國際化優(yōu)勢。目前中國大多數(shù)企業(yè)基本不具備上述條件。專業(yè)化道路走不通，多元化道路就成為一種選擇。

公司向多元化道路的原因很多，主要有增長市場遇到瓶頸或現(xiàn)有企業(yè)沒有核心技術。在核心技術難以突破的情況下，如果企業(yè)盲目選擇核心技術支持，恐怕會下降到一個“閉門造車”的困境。因此，如果不能獲得能帶來足夠利潤的核心技術，我們可以考慮外圍技術的核心。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務不具有任何前景，甚至相關業(yè)務領域沒有輸入價值，那么它只能是一個非相關多元化。在這種情況下，考慮將企業(yè)的優(yōu)勢，使用到其他領域，如政府資源、供應鏈資源、渠道資源、客戶資源、自己的其他相關資源。

GE歷史上也是一直以制造為主的企業(yè)，它所堅持的一條技術領先戰(zhàn)略形成的核心競爭力是眾多迫切期望發(fā)展強大的中國制造企業(yè)值得參考的思路，即通過對研發(fā)的大力投入，獲得企業(yè)的核心競爭力。但GE又是一個善于利用并購進入新行業(yè)的企業(yè)，在20世紀八九十年代期間，GE的并購資本一直扮演著收購機器的角色，每年并購所帶來的增長占到GE收入增長的15%－30%左右。

GE的多元化是與“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略緊密結合的，它在通過并購實現(xiàn)“多元化”的同時，也在利用剝離實現(xiàn)“集中化”，在不斷吸收新鮮血液的同時也不斷淘汰落后部門。但與一般思維所不同的是，GE并沒有利用自己的優(yōu)勢而大規(guī)模進入傳統(tǒng)產業(yè)的上下游，而是將服務業(yè)作為主要目標。其原因有兩點：第一，服務業(yè)是以知識經濟為依托，占發(fā)達國家GDP比重超過50%的一個高附加值行業(yè)；第二，GE本身就是一個具備知識技術密集優(yōu)勢的企業(yè)，擁有大批優(yōu)秀的技術人員和先進的管理技術，天生就具備拓展服務業(yè)的優(yōu)勢。

資料來源：凌琴：《通用電氣企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究》，載于《今日財富》

第三節(jié)　規(guī)劃經營戰(zhàn)略

經營戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略是各個戰(zhàn)略經營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，重點考慮應該怎樣開展業(yè)務，如何應對競爭和建立相對競爭優(yōu)勢。

一、分析經營任務

經營任務規(guī)定戰(zhàn)略經營單位的業(yè)務發(fā)展方向。每個經營單位還要確定自己的業(yè)務活動范圍。與界定企業(yè)整體戰(zhàn)略使命的工作相似，業(yè)務活動范圍可以從行業(yè)范圍、市場范圍、縱向范圍和地理范圍中引申，但是必須重點考慮下列三個要素：

（1）需求：本單位準備滿足哪些需求；

（2）顧客：本單位重點面向哪些顧客；

（3）產品或技術：本單位打算提供什么產品、依靠哪些技術，即從事什么業(yè)務達到目的。

二、分析競爭環(huán)境

邁克爾·波特認為，有五種競爭的力量影響和決定著行業(yè)、市場的吸引力（見圖2－6）。這五種競爭的力量是一個企業(yè)尤其是相關的戰(zhàn)略經營單位選擇經營戰(zhàn)略必須考慮的要素。

圖2－6　影響行業(yè)吸引力的五種力量

（一）行業(yè)內部的競爭

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)經營戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢。所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付行業(yè)內競爭力量所構成的威脅，而且客戶必須面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。因此，當一個企業(yè)確定了其優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產品生命周期、行業(yè)增長速度等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其他企業(yè)的舉動做出反應。

（二）新進入者的威脅

新進入者也叫新競爭者。新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，也希望在現(xiàn)有的市場中贏得一席之地，這就有可能會與對現(xiàn)有企業(yè)產生沖擊，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，甚至有可能危及這些企業(yè)的生存。新進入者威脅的大小，取決于進入障礙和退出障礙。一個行業(yè)進入障礙高、退出障礙低，新競爭者不易進入，經營不善的企業(yè)又可以方便地退出，留在行業(yè)的企業(yè)能有較高且穩(wěn)定的收益。一個行業(yè)退出障礙高、進入障礙也高，潛在收益雖高，風險也大，新進入者不易進入。一個行業(yè)進入障礙、退出障礙都低，可以獲得較低且穩(wěn)定的收益，新競爭者容易進入。一個行業(yè)進入障礙低而退出障礙高，新競爭者容易進入，容易形成行業(yè)內劇烈的競爭格局，但一旦市場環(huán)境變化，他們又難以撤離，所以風險較大且收益較低?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

（三）替代品的威脅

兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的經營戰(zhàn)略。第一，現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利能力的提高，將會由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。第二，由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量，或者通過降低成本來降低售價，或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就越強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度。

（四）供應商的議價能力

供應商主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供應商力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是哪些投入要素，當供應商所提供的投入要素價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要或者嚴重影響買主產品的質量時，供應商對于買主的議價就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的議價能力：①供應商陣營被一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，導致每一獨立買主都不可能成為供應商的重要客戶。②供應商企業(yè)的產品各具有一定特色，導致買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到相應的替代品。③供應商能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。

（五）購買者的議價能力

購買者位于行業(yè)的下游，主要通過壓價與要求提供較高的產品或服務質量等方式，進而影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的議價能力：①購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。②賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。③購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。④購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。因此，企業(yè)要設法找出議價能力更弱或轉換成本最高的購買者，借以增強競爭優(yōu)勢，最好的辦法是向購買者提供其心目中獨一無二的優(yōu)秀產品。

根據(jù)上面五種競爭力量的實際狀況，企業(yè)應該通過設法讓自身的經營內容與競爭力量隔絕開來，努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則，先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

三、選擇競爭戰(zhàn)略

通過分析影響競爭態(tài)勢的五種主要力量，企業(yè)要為其相關戰(zhàn)略業(yè)務制定經營戰(zhàn)略。根據(jù)邁克爾·波特的觀點，通常有三種一般性戰(zhàn)略有助于企業(yè)形成競爭優(yōu)勢（如圖2－7所示）。

圖2－7　一般性競爭戰(zhàn)略

（一）成本領先戰(zhàn)略

實施這種戰(zhàn)略，即一個企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競爭對手的基本前提。采用這種戰(zhàn)略，核心是爭取最大的市場份額，形成規(guī)模優(yōu)勢，使單位產品成本最低，從而以較低售價形成競爭優(yōu)勢。

實現(xiàn)成本領先的目標，要求企業(yè)具有良好、暢通的融資渠道，能夠保證資本持續(xù)不斷投入；要求產品便于制造，工藝過程精簡；要求擁有低成本的分銷渠道；要求實施謹慎、高效的勞動管理。這樣，企業(yè)依靠成本低廉的差別化形成相應的特色，爭取有利的價格地位，從而在與競爭對手的抗爭中也能夠占據(jù)優(yōu)勢。

（二）差異化戰(zhàn)略

實施這種戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，主要依托于產品及設計、工藝、品牌、特征、款式和服務等各個方面或幾個方面，在與競爭者相比時能有顯著的獨到之處。由于不同的企業(yè)各有特色，顧客難以直接比較產品的“優(yōu)劣”，故而可以有效抑制市場對價格的敏感程度，企業(yè)同樣可以獲得相應的優(yōu)勢。一旦消費者對企業(yè)或者品牌建立了較高的信任度，還能為競爭者的進入設置較高的進入障礙。

實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)必須能在基礎研究、新產品開發(fā)和市場營銷等職能方面進行有效協(xié)調和控制，可以吸引高技能的員工、專家和其他創(chuàng)造性人才，并且具備有助于創(chuàng)新的激勵機制和企業(yè)文化。

（三）集中或市場聚焦戰(zhàn)略

一般成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略多著眼于整個市場、整個行業(yè)，從大范圍內謀求競爭優(yōu)勢。集中市場戰(zhàn)略則把目標放在某個特定的、相對狹小的領域內，在局部市場爭取成本領先或差異化，以建立競爭優(yōu)勢。一般來說，它是中小企業(yè)常用的戰(zhàn)略。雖然在整個市場上，企業(yè)沒有低成本和差別化的絕對優(yōu)勢，但在一個狹小的領域中卻能取得這方面的相對優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的風險在于，一旦局部市場的需求變化，或強大的競爭者執(zhí)意進入，那么現(xiàn)在的企業(yè)就有可能面臨重大災難。

資料2－5

格蘭仕與成本領先戰(zhàn)略

格蘭仕前身是創(chuàng)始人梁慶德1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)當時已經是中國最大的家電生產基地，經市場調查，決策者認為大家電競爭較為激烈，而國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷。于是，選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品。

為了使總成本絕對領先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始了正式從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的轉型。格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經濟首先表現(xiàn)在生產規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是微波爐生產的經濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規(guī)模達到1200萬臺，是全球第二位企業(yè)的兩倍多。

生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來？當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。

格蘭仕這樣做的目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

多年來，格蘭仕堅持自主創(chuàng)新，致力于打造低碳經濟發(fā)展模式，每年投入研發(fā)經費占企業(yè)銷售額5%以上，早已全面掌握微波爐、空調等白色家電的核心技術和核心自我配套能力，自主研制的磁控管、壓縮機、變壓器、電工線材等核心元器件都達到國際領先水平，其中自主開發(fā)的超一級能效領袖系列微波爐、高效光波變頻微波爐、無氟高效定速空調、變流科技變頻空調成為全球家電市場的風向標。

資料來源：http：／／www．galanz．com．cn／

第四節(jié)　規(guī)劃和實施市場營銷管理

營銷管理必須服從于經營戰(zhàn)略。市場營銷管理必須根據(jù)經營戰(zhàn)略的要求進行。各個戰(zhàn)略經營單位的市場營銷部門必須分析、解讀本單位的基本戰(zhàn)略和目標，進而制訂各自市場營銷計劃。

一、確定目標市場和定位

在明確經營戰(zhàn)略和目標的基礎上，各個戰(zhàn)略經營單位的市場營銷部門要全面分析本單位面臨的各種機會，從中發(fā)現(xiàn)其市場營銷過程各種可用的有利條件，找出無法避免的威脅，確定市場營銷的基本戰(zhàn)略。

分析、評價和掌握市場機會是形成市場營銷戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)。因為企業(yè)只有捕捉到適當?shù)氖袌鰴C會，才能使其業(yè)務有新的發(fā)展；只有在收益較大的市場機會上進行投入，才能獲取較高的經濟效益。成功的企業(yè)往往是由于其善于發(fā)現(xiàn)和捕捉各種市場機會，從而才能不斷地創(chuàng)造新的產品，開辟新的市場。企業(yè)更應當關注的是市場中尚未滿足的那些需要，這樣才能使企業(yè)在市場上居于領先地位并獲得較大的收益。

市場機會的發(fā)現(xiàn)使企業(yè)明確自身應當去滿足什么樣的需要，但要在相應進入的市場中建立起相對優(yōu)勢，還必須知道它應當滿足哪些人的需要。這是因為對同樣的需要，不同的人群所要求的滿足形式、程度和成本等是有差異的，企業(yè)只有認識了這些差異，才能提供最受歡迎的滿足方式，去滿足一個或幾個消費群體的特定需要，從而在市場中建立起自己的相對優(yōu)勢。這就需要對市場進行細分、目標市場選擇和市場定位。

（1）市場細分。對營銷機會顯現(xiàn)出的需求進行分類，對各個細分市場的價值進行客觀、科學的評估。

（2）目標市場選擇。企業(yè)要明確自己愿意進入和需要占領的市場。選擇目標市場就是企業(yè)如何決定服務對象。

（3）定位。在選定的目標市場上，為企業(yè)、產品或品牌樹立特色，以突出與競爭者的區(qū)別。

二、發(fā)展市場營銷組合

營銷組合（Marketing Mix）是指一整套能影響需求的企業(yè)可控因素，它們可以整合到營銷計劃中以爭取目標市場的特定反應。

1960年，麥卡錫提出了著名的“4P”組合。麥卡錫認為，企業(yè)從事市場營銷活動，一方面要考慮企業(yè)的各種外部環(huán)境，另一方面要制定市場營銷組合策略，通過策略的實施，適應環(huán)境，滿足目標市場的需要，實現(xiàn)企業(yè)的目標。麥卡錫繪制了一幅市場營銷組合模式圖，如圖2－8所示。圖的中心是某個消費群，即目標市場，中間一圈是四個可控要素：產品（Product）、地點（Place）、價格（Price）、促銷（Promotion），即“4Ps”組合。產品就是考慮為目標市場開發(fā)適當?shù)漠a品，選擇產品線、品牌和包裝等；價格就是考慮制定適當?shù)膬r格；地點就是要通過適當?shù)那腊才胚\輸儲藏等把產品送到目標市場；促銷就是考慮如何將適當?shù)漠a品按適當?shù)膬r格，在適當?shù)牡攸c通知目標市場，包括銷售推廣、廣告、培養(yǎng)推銷員等。圖的外圈表示企業(yè)外部環(huán)境，它包括各種不可控因素，包括經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境等。麥卡錫指出，“4Ps”組合的各要素將要受到這些外部環(huán)境的影響和制約。

以后，市場營銷組合又由“4P”發(fā)展為“6Ps”，它是在原“4P”的基礎上再加政治（Politics）和公共關系（Public Relations）?！?P”組合主要應用實行貿易保護主義的特定市場。隨后，科特勒又進一步把“6P”發(fā)展為“10P”。他把已有的“6P”稱為戰(zhàn)術性營銷組合，新提出的“4P”：研究（Probing）、劃分（Partitioning）即細分（Segmentation），優(yōu)先（Prioritizing）即目標選定（Targeting）、定位（Positioning），稱為戰(zhàn)略營銷。他認為，戰(zhàn)略營銷計劃過程必須先于戰(zhàn)術性營銷組合的制定，只有在搞好戰(zhàn)略營銷計劃過程的基礎上，戰(zhàn)術性營銷組合的制定才能順利進行。

圖2－8　麥卡錫的“4P”組合

20世紀90年代，營銷理論界又提出了以“4C”為主要內容的企業(yè)營銷策略的市場營銷組合，即“4C”理論，針對產品策略，提出應更關注顧客的需求與欲望；針對價格策略，提出應重點考慮顧客為得到某項商品或服務所愿意付出的代價，并強調促銷過程應用是一個與顧客保持雙向溝通的過程。

在市場營銷管理過程中，企業(yè)要滿足顧客，實現(xiàn)經營目標，就不能孤立地考慮某一因素或手段，必須從目標市場需求和市場營銷環(huán)境出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的起源和優(yōu)勢協(xié)調使用，形成統(tǒng)一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應。

三、制訂計劃和實施、控制營銷活動

對目標市場、定位和營銷組合的思考與決策，最后要形成營銷計劃，作為營銷行動的綱領。營銷計劃是一個統(tǒng)稱，一般可分為：品牌營銷計劃，即關于單個品牌的營銷計劃；產品類別營銷，即關于某一類產品、產品線的營銷計劃；新產品計劃，即在現(xiàn)有產品線上增加新產品項目，進行開發(fā)和推廣活動的營銷計劃；細分市場計劃，即面向特定的細分市場、顧客群的營銷計劃；區(qū)域市場計劃，即面向不同國家、地區(qū)、城市等的營銷計劃；客戶計劃，即針對特定的顧客營銷計劃。這些不同層面的營銷計劃，相互之間需要協(xié)調和整合。

從時間跨度看，營銷計劃可以分為長期的戰(zhàn)略性計劃和年度計劃。戰(zhàn)略性計劃要考慮哪些因素會成為今后驅動市場的力量，可能發(fā)生的不同情境，企業(yè)希望在未來市場占有的地位及應采取的措施。它是一個基本框架，有年度計劃使之具體化。必要時，企業(yè)需每年對戰(zhàn)略性計劃進行審計和修訂。

各業(yè)務單位制訂營銷計劃之后，需要組織力量落實計劃，并對營銷活動的進程和各方面進行控制，以保證完成預定的營銷目標。

本章小結

戰(zhàn)略描述企業(yè)打算如何實現(xiàn)其目標，具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性的特征。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)面對市場競爭，為長期生存和發(fā)展進行的謀劃和思考。企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等，營銷管理是企業(yè)重要的職能戰(zhàn)略之一，規(guī)劃總體戰(zhàn)略包括認識和界定企業(yè)使命，區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務單位，規(guī)劃投資組合和開發(fā)新業(yè)務的成長戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略重點考慮戰(zhàn)略業(yè)務單位應當怎樣開展經營和應對競爭。一個行業(yè)的吸引力和市場前景，受到行業(yè)內部的競爭，新進入者、替代品的威脅，購買者和供應商議價能力等方面的影響。企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務單位形成競爭優(yōu)勢，有成本領先、差異化和集中等三種一般性戰(zhàn)略可供選擇。營銷部門根據(jù)經營戰(zhàn)略、分析和評價機會，選擇目標市場和定位，制定、優(yōu)化營銷組合，形成營銷計劃，管理營銷活動。

復習思考題

1．總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略是什么關系？

2．說明企業(yè)戰(zhàn)略計劃和業(yè)務戰(zhàn)略計劃的過程與內涵。

3．如何科學地界定一個企業(yè)的使命？

4．企業(yè)如何區(qū)分不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位？

5．怎樣規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略？

6．什么是“波士頓矩陣”？如何利用“波士頓矩陣”來決定和調整企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃？

7．如何規(guī)劃成長戰(zhàn)略？

8．如何分析競爭環(huán)境，他們對選擇經營戰(zhàn)略有何影響？

9．比較三種一般性戰(zhàn)略的特點和適用范圍。

10．怎樣理解影響組合的概念并把握其特點？

案例分析　武廣高速鐵路客運專線

2009年12月9日，武廣高速鐵路客運專線（下稱“武廣高鐵”）試運行。從廣州發(fā)車到武漢不到3小時，其間跑出了394千米的時速，創(chuàng)下了世界高速鐵路最高的運營速度。

武廣高鐵北起武漢，途經咸寧、岳陽、長沙、株洲、衡陽、郴州、韶關、清遠等城市，南到廣州，全長1068．6千米。全線采用國產“和諧號”高速動車組，行車密度可達3分鐘一列。從武漢到廣州，比京廣線現(xiàn)有的傳統(tǒng)列車運行時間縮短10小時。測試階段乘坐過動車的一位專家表示：“只有一點點很輕微的晃動。將礦泉水瓶倒置在小桌板上都不會倒?！彼Q“十分舒服”，“完全沒有傳統(tǒng)列車有節(jié)奏的大聲響。鐵軌是無縫鋼軌，只有一些呼呼聲”。

12月26日武廣高鐵正式運營，一等車票價780元，二等車票價490元。乘客表示“速度上絕對能夠滿足大家，我們最關心的是價格”。許多顧客表示：“500元貴了。若是三四百元還能接受?！彪m然省時不少，但價格相當于現(xiàn)在列車硬座的近3倍，一家兩口乘坐就得上千元。普通列車雖然要10小時，但臥鋪票價差不多只有高鐵的一半。

鐵道部門官員回應，與普速鐵路相比，武廣高鐵投資規(guī)模和運營成本更高，要考慮收回投資。武廣高鐵有運行速度第一、硬件設施第一、服務水平第一等很多優(yōu)勢，不能和其他出行方式相比。高鐵只是出行方式之一，乘客可以選擇其他更適合自己的方式。該官員還說，傷殘軍人、1．1～1．5米兒童可以半票，國家規(guī)定的正規(guī)院校學生能7．5折購票，未來武廣高鐵優(yōu)惠會越來越多，惠及更多顧客。

據(jù)了解，往常武廣之間的列車，春運期間運送的基本是湖北、湖南等地南下廣東的打工人群。武廣高鐵價格偏高，無疑對打工者的承受能力是一個較大的考驗。有分析指出，如果票價過高，令普通打工者無法承受，高鐵將有可能變成“白領專列”或是出差人士的首選。

武廣高鐵全程3個多小時。算上進出機場、候機的時間，甚至比坐飛機快。各大航空公司的武漢—廣州、長沙—廣州航線推出特價機票，低價吸引旅客。12月份，多數(shù)航空公司長沙飛廣州的航線推出3～5折的特惠機票，最低價格271元，最高價格也只有369元。武漢—廣州航線的機票也直線下滑，跌破300元，比火車臥鋪票還便宜。除去燃油附加費和機場建設費，最低甚至達260元。

面對武廣高鐵的壓力，各航空公司認為只有低廉票價才能搶回旅客，保住市場份額。業(yè)內人士表示，票價是否還會浮動，要視武廣高鐵客流情況，不排除繼續(xù)推出超低價票的可能。也有分析人士認為，高速鐵路對航班的沖擊沒有那么嚴重?！捌綍r航班提前預訂的話，折扣后票價也很低，甚至會低于武廣高鐵的定價。逢年過節(jié)等鐵路運輸高峰期，選擇航空出行的人不見得會減少”。上述人士表示，“高速鐵路票價也可以淡季打折，這樣會吸引更多顧客”。

12月18日，南方航空公司攜手廣州白云機場、武漢天河機場、長沙黃花機場，同時召開新聞發(fā)布會，宣布“武廣空中快線”“長廣空中快線”開通運行，即日起南航每日有30個航班分別穿梭于廣州和武漢、廣州和長沙之間，為旅客提供“公交式”便捷的航空服務。武廣空中快線后期將調至每天16～20班，全程飛行90分鐘；長廣空中快線飛行時間1小時。由于航班集中，形成規(guī)模優(yōu)勢，南航空中快線機票價格也十分誘人。在2009年12月16日至2010年3月28日期間，旅客提前購買空中快線機票可享受更多優(yōu)惠。

案例來源：吳健安，市場營銷學（第四版），清華大學出版社，2010年

［案例思考］

1．你認為，武廣高速鐵路客運專線是否有必要劃分為一個戰(zhàn)略業(yè)務單位？

2．武廣高速鐵路客運專線更適宜采用什么經營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）參與競爭？

3．根據(jù)武廣高速鐵路客運專線的經營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略），應該怎樣選擇目標市場？