第1章　采購管理概述

學習目標

●了解采購的定義和內容，理解采購管理的目標。

●理解采購的地位和作用，熟悉采購管理的發(fā)展趨勢。

知識點

采購的基本概念；采購管理的目標；采購管理的發(fā)展趨勢

【案例導入】

沃爾瑪?shù)娜虿少徝孛?/p>

在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備：在2002年2月1日這一天接過支撐2 000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務。結果，在緊張的時間里，他不但在全世界成立了20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務，而且還使全球采購業(yè)務在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務的秘密何在？

全球采購的組織在沃爾瑪。全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。

舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網(wǎng)絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上作出與之相適應的安排。

企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局；二是按業(yè)務類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本。而業(yè)務事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛(wèi)星分公司。國別分公司是負責具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業(yè)務的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

全球采購的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨校淙虿少従W(wǎng)絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁?！拔覀兊娜虿少忁k公室并不買任何東西?！贝奕瘦o解釋說。全球采購網(wǎng)絡只是相當于一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡就盡可能在全球范圍內搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐贰?/p>

全球采購網(wǎng)絡為店鋪買家服務還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對于這類產品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商，就需要全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網(wǎng)絡。然后，全球采購網(wǎng)絡就會把這些信息提供給買家。

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上投入?！安还苁悄膫€國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。二是要求供應商遵紀守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣熑危晕覀兿Ｍ棠軌蛳裎覀円粯邮胤ǎ覀円_定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障?！边€有一點就是供應商要達到一定的規(guī)模?！拔覀冇幸粋€原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的。”

1.1　采購管理的內涵和外延

采購活動是人類經(jīng)濟活動的基本環(huán)節(jié)，無論是在生產領域還是流通領域，都離不開采購活動。生產企業(yè)需要通過采購獲得原材料、零部件和其他輔助材料，這是企業(yè)供應物流階段的外部環(huán)節(jié)，是企業(yè)物流與生產活動的起源。流通企業(yè)需要采購商品才能有貨可售；沒有貨源，就成了巧婦難為無米之炊，再高明的銷售技巧也是白搭。其他部門和單位，無論是學校、醫(yī)院還是政府、俱樂部等都有物資的需求，都離不開采購活動。采購在整個社會生產和生活中，都起著十分重要的作用。

1.1.1 采購的定義與內容

1）采購的定義

原始社會，人們基本上依靠自己生產來滿足生活的需求，是“自給自足”的時代。為了生存，人類自己打野獸，肉可以吃，皮毛可以做衣物。隨著人類社會的不斷發(fā)展和進步，生產出現(xiàn)了剩余，人們滿足自己需求的方式不再簡單地依賴自己生產，于是開始出現(xiàn)了購買的方式。購買方式開始是物物交換，貨幣出現(xiàn)以后，開始用貨幣來交換物品，也就是我們現(xiàn)在最廣泛采用的購買方式。

但是，“購買”和“采購”，在概念上不一樣。例如我已經(jīng)站到了食堂的柜臺旁，如果對打飯的師傅說，我“采購”四兩飯，那肯定會引起哄堂大笑。這時只能說我“購買”四兩飯。又例如，你在路上碰到一個采購員，你問他到哪兒去，干什么？如果他說“我到江南去‘采購’一批藥材”和說“我到江南去‘購買’一批藥材”，你就會理解成不同的意思。說“采購”的話，你可能就理解為他要到江南各地到處跑跑，選購許多不同品種的藥材。說“購買”的話，你可能會理解為他要到江南某地某個藥店去購買一批藥材。這二者的意思實際上差別很大。

那么，我們來分析一下“采購”和“購買”有什么區(qū)別。采購應當包含兩個基本意思：一是“采”，二是“購”?！安伞保杉?、采摘，是從眾多的對象中選擇若干個之意?！百彙保徺I，是通過商品交易手段把所選定的對象從對方手中轉移到自己手中之意。所以所謂采購，一般是指從多個對象中選擇購買自己所需要的物品的意思。這里所謂對象，既可以是市場、廠家、商店，也可以是物品。因此，說“我到江南去采購一批藥材”，一般是說，我要到江南各地各個藥店去選購一批藥材的意思。

從學術上看，它一般包含以下一些基本的含義：

a.所有采購，都是從資源市場獲取資源的過程。

b.采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。

c.采購，是一種經(jīng)濟活動。

最簡單的采購是普通的購買行為，復雜的采購則包含了信息收集、尋找合作伙伴、商業(yè)談判、簽署合同等步驟。采購在法律上是一種訂立合約及執(zhí)行合約責任的過程。在以物易物的社會已經(jīng)有之，以達互通有無之目的。

采購不是物流的功能要素，它實際上是物流和商流相結合的行為。將物品從供應商手中轉移到需求者手中的同時，也將商品的所有權轉移了。即使預付款、到付款等也只是時間的提前或者延后而已。

綜上所述，我們可以將采購這樣定義：

采購是指商業(yè)組織為實現(xiàn)商業(yè)目標并試圖在正確的時間以最低的價格，在眾多的備選對象中，獲得正確的數(shù)量和恰當質量的產品或服務的行為。

2）采購的內涵

a.采購的主體通常是企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門、軍隊和其他社會團體。

b.采購的客體不僅是生活資料，還有生產資料。

c.采購的品種、規(guī)格繁多，金額巨大。

d.采購過程復雜，是從采購計劃的編制到采購的實施到采購任務完成。

e.采購實際上是物流、商流、信息流、資金流四流一體的過程。

f.采購存在一定的個人和社會風險。

3）采購的形式和內容

（1）根據(jù)采購輸出的結果分為有形采購和無形采購

①有形采購。采購的輸出結果是有形的物品，例如：一箱水果、一頓鋼材、一臺冰箱等。它主要包括原料、輔料、半成品、成品、辦公用品等。

②無形采購。采購輸出的結果是無形的服務，例如：一個軟件、一項技術、一次會議服務等。它主要是咨詢服務采購和技術采購，或者是采購設備時所附帶的服務，主要包括：技術、服務、工程發(fā)包等。

（2）根據(jù)采購用途的不同可以分為消費采購和工業(yè)采購

①消費采購。消費采購是個人行為，是個人為了消費目的而以一定的代價獲得物品的所有權或使用權的行為。特點是采購時間短、采購資費多、購買金額小、使用時間短。包括平時的居民生活必需品。

②工業(yè)采購。工業(yè)采購是為了保證生產、經(jīng)營活動的正常進行而進行的采購行為。它的特點是采購時間長、采購次數(shù)少，主要包括原材料、零部件、基本設備、附屬設備等購買、購買金額大、使用時間長。

（3）按采購主體分類

按采購主體分類，采購可分為個人采購、家庭采購、企業(yè)采購、政府采購、事業(yè)單位采購以及集團采購（如事業(yè)單位采購、軍隊采購等）。

①個人采購。個人采購，是指個人生活用品的采購。一般是單一品種、單次、單一決策、隨機發(fā)生的，帶有很大的主觀性和隨意性。即使采購失誤，也只影響個人，造成的損失不至太大。

②家庭采購。在家庭生活中，家庭成員為了家庭的生活需要，幾乎每天都要發(fā)生采購活動。

③企業(yè)采購。企業(yè)采購是市場經(jīng)濟下一種最重要、最主流的采購。企業(yè)是大批量商品生產的主體。為了實現(xiàn)大批量商品的生產，也就需要大批量商品的采購。

④政府采購。政府采購是政府機構所需要的各種物資的采購。這些物資包括辦公物資，例如計算機、復印機、打印機等辦公設備，紙張、筆墨等辦公材料，也包括基建物資、生活物資等各種原材料、設備、能源、工具等。

⑤其他采購。其他如事業(yè)單位（如學校、醫(yī)院、文體單位）、軍隊等的采購活動，基本部分與政府采購差不多，也是一種集團采購，也是以公款購物為主。

（4）按采購方法分類

①傳統(tǒng)采購。企業(yè)傳統(tǒng)采購的一般模式是，每個月的月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請單。報下個月需要采購的物資的品種數(shù)量，然后采購科把這些表匯總，制訂出統(tǒng)一的采購計劃，并于下個月實施采購。采購回來的物資存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應。

②科學采購。

a.訂貨點采購。這種采購方法有兩種：一種是根據(jù)庫存量的多少來制訂采購策略，叫做定量訂貨點法；另一種是根據(jù)時間的長短來確定采購策略，叫做定期訂貨點法。

定量訂貨點法原理：隨時監(jiān)視庫存量的變化，當庫存量下降到某一數(shù)值時，開始發(fā)出訂貨。

定期訂貨法的原理：每間隔固定的時間就發(fā)出訂貨，需要控制的是每次訂貨量的多少。

b.MRP采購，主要應用于生產企業(yè)。這種采購方法的原理是企業(yè)預期將來的主產品數(shù)量，然后根據(jù)主產品和各個零部件的數(shù)量關系確定零部件的需求量，再根據(jù)目前庫存量的多少確定需要采購的零部件的數(shù)量。

c.JIT采購，也叫準時化采購，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。它對采購的要求，就是要供應商恰好在用戶需要的時候，將合適的品種、合適的數(shù)量送到用戶需求的地點?；舅枷胧橇銕齑?，杜絕浪費。

d.供應鏈采購，準確地說，是一種供應鏈機制下的采購模式。在供應鏈機制下，庫存將由供應商進行管理和控制，本企業(yè)不再對庫存進行管理。

e.電子商務采購，也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務環(huán)境下的采購模式。它的基本特點是，在網(wǎng)上尋找供應商、尋找品種、網(wǎng)上洽談貿易、網(wǎng)上訂貨甚至在網(wǎng)上支付貨款，在網(wǎng)下送貨進貨。

1.1.2 采購流程

1）采購過程

第一步，接受采購任務，制訂采購單。

第二步，制訂采購計劃。

第三步，根據(jù)既定的計劃聯(lián)系供應商。

第四步，與供應商洽談、簽訂訂貨合同，最后成交。

第五步，運輸進貨及進貨控制。

第六步，到貨驗收、入庫。

第七步，支付貨款。

第八步，善后處理，對本次采購活動進行評價，找出優(yōu)點和缺點，為下一次采購奠定基礎。

2）采購要求

首先，要求所訂貨物符合質量要求，而且要長期穩(wěn)定。這樣，可以保證能夠用供應商提供的產品生產出自己合格的產品。

其次，對交貨期要求苛刻，要求準時送貨。因為生產企業(yè)是連續(xù)生產，在生產過程中不允許缺貨，缺貨就會影響生產；也不允許超量進貨，因為這會增加倉儲，增加費用。所以生產企業(yè)要求供應商適時適量供貨，也就是準時供貨。

1.1.3 采購管理的內涵

1）采購管理的含義

所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進貨活動所進行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制活動。

2）采購管理的范圍

采購管理的范圍包括制訂采購計劃、對采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控，也包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。

3）采購與采購管理的區(qū)別

采購是一種作業(yè)活動，是為完成指定的采購任務而進行具體操作的活動，一般是由采購員承擔的。

而采購管理是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進行有關采購的協(xié)調配合工作），一般由企業(yè)的采購科（部、處）長，或供應科（部、處）長，或企業(yè)副總來承擔。采購與采購管理的區(qū)別如表1-1所示。

表1-1　采購與采購管理的區(qū)別

1.1.4 采購管理的職能

1）保障供應

采購管理的首要職能，就是要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應，保障企業(yè)生產和生活的正常進行。企業(yè)生產需要原材料、零配件、機器設備和工具，生產線一開動，這些東西就必須樣樣到位，缺少哪一樣，生產線就開動不起來。

2）供應鏈管理

傳統(tǒng)的采購管理觀念，一般把保障供應看成是采購管理唯一的職能。但是隨著社會的發(fā)展，特別是20世紀90年代供應鏈的思想出現(xiàn)以后，人們對采購管理的職能有了進一步的認識，即認為采購管理應當還有第二個重要職能，那就是供應鏈管理，特別是上游供應鏈的管理。

3）資源市場信息管理

采購管理的第三個職能，就是資源市場的信息管理。在企業(yè)中，只有采購管理部門天天和資源市場打交道，除了是企業(yè)和資源市場的物資輸入窗口之外，同時也是企業(yè)和資源市場的信息接口。所以采購管理除了保障物資供應、建立起友好的供應商關系之外，還要隨時掌握資源市場信息，并反饋到企業(yè)管理層，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供及時有力的支持。

1.2　采購管理的目標和內容

1.2.1 采購管理的目標

1）保障供應

（1）保證不缺貨

采購管理要根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營目標，安排好各項采購活動，保證把所需要的物資按時采購進來，及時地供應到生產、生活的需求者手中，保證不缺貨，保障生產和生活的順利進行。這是采購管理的基本目標。

（2）保證質量

保證質量，就是要保證采購的貨物能夠達到企業(yè)生產所需要的質量標準，保證企業(yè)用之生產出來的產品個個都是質量合格的產品。

2）費用最省

采購過程決定著產品成本的主體部分，涉及許多費用。一輛汽車如果生產成本為5萬元，則其生成過程的生產費用大約只有1萬元（占20%左右），其余80%（約4萬元）都是由采購過程造成的，包括原材料成本、采購費用、進貨費用、庫存費用、資金占用費用等。因此采購管理的好壞，一個重要的指標，就是看它是否把產品成本降到最低的程度。采購管理的一個重要目標就是降低成本。

①樹立系統(tǒng)觀點，追求總費用最省。

②樹立庫存控制觀點，進行適時適量采購，追求庫存最小化。

3）供應鏈管理好

①建立起一個有效率的供應鏈。

②供應鏈操作、運行和控制有效。

4）信息管理好

1.2.2 采購管理的內容與過程

采購管理的內容與過程如圖1-1所示。

圖1-1　采購管理流程圖

1）采購管理組織

采購管理組織，是采購管理最基本的組成部分，為了搞好企業(yè)復雜繁多的采購管理工作，需要有一個合理的管理機制和一個精悍的管理組織機構，還要有一些能干的管理人員和操作人員。

2）需求分析

需求分析，就是要弄清楚企業(yè)需要采購什么品種，需要采購多少，什么時候需要什么品種，需要多少等問題。作為全企業(yè)的物資采購供應部門，應當掌握全企業(yè)的物資需求情況，制訂物料需求計劃，從而為制訂出科學合理的采購訂貨計劃做準備。

3）資源市場分析

資源市場分析，是根據(jù)企業(yè)所需求的物資品種，分析資源市場的情況，包括資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況、交通運輸情況等。資源市場分析的重點是供應商分析和品種分析。分析的目的，是為制訂采購訂貨計劃做準備。

4）制訂采購訂貨計劃

制訂采購訂貨計劃，是根據(jù)需求品種情況和供應商的情況，制訂出切實可行的采購訂貨計劃，包括選定供應商、供應品種、具體的訂貨策略、運輸進貨策略以及具體的實施進度計劃等。具體解決什么時候訂貨、訂購什么、訂多少、向誰訂、怎樣訂、怎樣進貨、怎樣支付等一系列計劃問題，為整個采購訂貨規(guī)劃一個藍圖。

5）采購計劃實施

采購計劃實施，就是把上面制訂的采購訂貨計劃分配落實到人，根據(jù)既定的進度實施，具體包括聯(lián)系指定的供應商、進行貿易談判、簽訂訂貨合同、運輸進貨、到貨驗收入庫、支付貨款以及善后處理等。通過這樣一系列具體活動后，最后完成了一次完整的采購活動。

6）采購評估與分析

采購評估，就是在一次采購完成以后對這次采購的評估，或月末、季末、年末對一定時期內的采購活動的總結評估。主要是評估采購活動的效果、總結經(jīng)驗教訓、找出問題、提出改進方法等。通過總結評估，可以肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、制訂措施、改進工作，不斷提高采購管理水平。

7）采購監(jiān)控

采購監(jiān)控，是指對采購活動進行的監(jiān)控活動，包括對采購有關人員、采購資金、采購事物活動的監(jiān)控。

8）采購基礎工作

采購基礎工作，是指為建立科學、有效的采購系統(tǒng)，需要進行的一些基礎建設工作，包括管理基礎工作、軟件基礎工作和硬件基礎工作。

1.3　采購的地位和作用

在傳統(tǒng)思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成為一種職能，一種可以為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務的資源?？傮w而言，采購已由戰(zhàn)術地位提高到戰(zhàn)略地位。

1.3.1 采購的地位

采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產品開發(fā)、質量保證、整體供應鏈及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。走出傳統(tǒng)的采購認識誤區(qū)，正確確定采購的地位，是當今每個企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。采購在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。

采購曾經(jīng)一度被認為是一種注重文書交易的行政職能，采購的重點是降低成本。近年來，企業(yè)才開始意識到采購活動本質上也是具有戰(zhàn)略意義的作用。

1）采購的價值地位

采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在全球范圍內工業(yè)企業(yè)的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比例隨行業(yè)的不同而不同，大體在30%～90%，平均在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業(yè)，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%、工資和福利占20%、管理費用占15%、利潤占5%。而在現(xiàn)實中，許多企業(yè)在控制成本時會將大量的時間和精力放在不到總成本40%的企業(yè)管理費用及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本，這樣做的結果往往是事倍功半，收效甚微。

2）采購的供應地位

采購從供應的角度來說，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。

在工業(yè)企業(yè)中，利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流流動速度成正比的。在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場上，以獲取最大的利潤。從整體供應鏈的角度來看，企業(yè)為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應商的作用，因為占成本60%的物料及相關的信息都發(fā)生或來自供應商。供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業(yè)企業(yè)的管理水平，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、增強對市場需求的應變力等。

此外，隨著經(jīng)濟一體化及信息全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈。顧客需求的提升驅使企業(yè)按庫存生產，而競爭的要求又迫使企業(yè)趨向于爭取按訂單設計生產環(huán)境。企業(yè)要解決這一矛盾只有將供應商納入自身的生產經(jīng)營過程中，將采購及供應商的活動看成是自身供應鏈的一個有機組成，這樣才能加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，從而可將顧客所希望的庫存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料，這樣既可減少整個供應鏈的物料及資金負擔（降低成本、加快資金周轉等），又可及時將原材料、半成品轉換成最終產品以滿足客戶的需要。在整體供應鏈管理中，“即時生產”是縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求的有效做法，而供應商的“即時供應”則是開展“即時生產”的主要內容。

3）采購的質量地位

質量是產品的生命。采購物料不只是價格問題（而且大部分不是價格因素），更多的是質量水平、質量保證能力、售后服務、產品服務水平、綜合實力等。有些東西看起來買得很便宜，但經(jīng)常維修、經(jīng)常不能正常工作，這就大大增加了使用的總成本；如果買的是假冒偽劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業(yè)都根據(jù)質量控制的時序將其劃分為采購品質量控制（Incoming Quality Control，簡稱IQC）、過程質量控制及產品質量控制。

由于產品中價值的60%是經(jīng)采購由供應商提供，毫無疑問，產品的“生命”由采購品質量控制得到確保。也就是說企業(yè)產品“質量”不僅要在企業(yè)內部控制，更多地應控制在供應商的質量過程中，這也是“上游質量控制”的體現(xiàn)。供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費（降低IQC檢驗頻次，甚至免檢）等。經(jīng)驗表明，一個企業(yè)要是能將1／4到1／3的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業(yè)自身的質量（過程質量及產品質量）水平起碼可以提高50%以上?？梢?，通過采購將質量管理延伸到供應商，是提高企業(yè)自身質量水平的基本保證。

采購能對質量成本的削減作出貢獻。當供應商交付產品時，許多公司都會做進料檢查和質量檢查。采購任務的一部分是使企業(yè)的質量成本最小化，所采購貨物的來料檢查和質量檢查成本的減少，這一目標可以通過選擇那些將生產置于完善的控制之下并擁有健全的質量組織的供應商來實現(xiàn)。然而，通常這樣還不夠，因為許多公司的經(jīng)驗表明，造成質量不佳的大多數(shù)原因與企業(yè)缺少內部程序和組織有關。

采購不但能夠減少所采購的物資或服務的價格，而且能夠通過多種方式增加企業(yè)的價值，這些方式主要有支持企業(yè)的戰(zhàn)略、改善庫存管理、穩(wěn)步推進與主要供應商的關系、密切了解供應市場的趨勢。因此，加強采購管理對企業(yè)提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

1.3.2 采購的作用

1）對企業(yè)經(jīng)營成功的作用

（1）直接作用

采購在以下幾個方面對經(jīng)營的成功具有重大貢獻，體現(xiàn)在：

①采購可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高銷售邊際利潤。在采購上每節(jié)約1美元就是為公司營業(yè)利潤增加1美元。

②通過與供應商一起對質量和物流進行更好的安排，采購能為更高的資本周轉率作出貢獻。

③通過適當?shù)恼{整修飾，供應商能夠對公司的改革過程作出重大貢獻。

④提供信息源的作用。采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產品的可用性、新供應源、新產品及新技術的信息，這些信息對企業(yè)中其他部門都非常有用。供應商所采用的新營銷技術和配送體系很可能對營銷部門大有好處；而關于投資、合并、兼并對象及當前和潛在的顧客等方面的信息，對營銷、財務、研發(fā)和高層管理都有一定的意義。

（2）間接作用

除了直接降低采購價格，采購職能也能夠以一種間接的方式對公司競爭地位的提高作出貢獻，這種間接貢獻以產品品種的標準化、質量成本（與檢查、報廢、修理有關的成本）的降低和產品交貨時間的縮短等形式體現(xiàn)。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節(jié)省的資金更加實在。

①產品標準化。采購可以通過爭取減少產品種類來對降低成本價格作出貢獻，這可以通過具體的標準產品的標準化（而非供應商品牌）和（或）標準供應商得以實現(xiàn)。這會導致降低對某些供應商的依賴性，更好地使用競標的方法，并減少庫存物品。

②減少庫存。西方對管理的解釋中，庫存被看成是對計劃的保證，這是由于難以預測輸出物流而引起的（銷售預測很難給出，或者不做銷售預測）。這也應歸咎于交付所采購原料的無規(guī)律。計劃問題經(jīng)常借助庫存來解決，通過向供應商不斷地施加要求并且予以執(zhí)行，作出仔細的交貨安排和（或）與供應商之間的專門庫存協(xié)議（如委托庫存協(xié)議），采購可以對庫存和因此占用資本的減少作出重要貢獻。

③遞增的柔性。迫于國際競爭的壓力，越來越多的公司正嘗試實施柔性制造系統(tǒng)，這些系統(tǒng)適合于提高公司的市場反應。其他一些方法也為生產中質量的提高、庫存的最小和更高的周轉率的實現(xiàn)作出了貢獻。

這種系統(tǒng)的實施（即通稱的制造資源計劃、看板管理和準時計劃）要求供應商具有良好的素質，采購必須把這些要求施加于仔細選擇的供應商身上。把提高供應商的表現(xiàn)也作為目標的采購方針一定會對公司在其最終用戶市場的競爭力上帶來好處。

④對產品設計和革新的貢獻。隨著科技的進步，產品的開發(fā)周期在極大地縮短，產品開發(fā)同步工程應運而生。以汽車為例，20世紀50年代其開發(fā)周期約為20年，20世紀70年代縮短到10年，20世紀80年代縮短到5年，20世紀90年代則進一步縮短到3年左右，企業(yè)之所以能夠做到這一點是與供應商早期參與開發(fā)分不開的。通過采購讓供應商參與到企業(yè)產品開發(fā)中，不僅可以利用供應商的專業(yè)技術優(yōu)勢縮短產品開發(fā)時間、節(jié)省產品開發(fā)費用及產品制造成本，還可以更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。馮·錫培爾指出，成功的工業(yè)革新常常是從供應商和買方的相互深入作用中得出的。積極地尋求這種相互作用是采購的任務。通過這種方式，采購能夠對產品的持續(xù)革新和改進作出積極貢獻，這將導致公司在其最終用戶市場取得更為強大的競爭地位。其他的著作也表明，就革新流程而言，采購職能和供應商可以起到啟動作用。

⑤鼓勵采購協(xié)作。過去這些年來，許多公司都采用了一種事業(yè)部結構，事業(yè)部有著相當大的自主權。在這樣一種結構中，每一個事業(yè)部的經(jīng)理都需要報告其全權負責部門的損益情況。因此，事業(yè)部經(jīng)理要對收入和成本，包括原料成本負責。在這種情況下，作為一個集體的公司能夠在一個較小的供應基礎上，在一般原料需求的協(xié)調采購中獲得較大的好處。

2）在業(yè)務改善中的潛在作用

調查得出的結論顯示，采購部門在采購流程的初始階段的參與程度是相當?shù)偷?。采購部門的作用在請求報價時變得更加重要；然而，當這些報價被評估以后，采購部門的參與程度又逐漸減少；但在采購流程的最后階段，也就是采購合同已經(jīng)擬訂后和訂單需要發(fā)出時采購部門的參與程度達到最高。顯然，發(fā)票的核對通常是由采購部門和會計部門共同負責的。

采購看來主要涉及采購流程的運營活動，這解釋了多數(shù)采購部門的行政取向。當這種情況應用于某一公司時會包含一定的風險。首先，行政工作有可能會妨礙買方花費更加充裕的時間對其戰(zhàn)術和戰(zhàn)略進行充分研究；其次，行政取向可能妨礙以一種更具戰(zhàn)略性的眼光來看待采購和供應管理的發(fā)展。這兩點使許多組織中的采購和供應管理成為具有巨大改善潛力的業(yè)務領域的根本原因。

采購管理在企業(yè)管理中占有至關重要的地位，采購環(huán)節(jié)是整個經(jīng)營中關鍵的一環(huán)。因此，搞好采購工作和做好采購管理，是企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展的基本條件。

1.3.3 采購管理的重要性

企業(yè)的基本職能是為社會提供產品和服務。這個基本職能可以分解成物資銷售、物資生產和物資采購三個子職能。在這三個職能中，按重要性排序，物資銷售最重要。在市場經(jīng)濟中，沒有銷售，就沒有市場，沒有市場則一切都免談。只有有了市場需要，再根據(jù)市場需要來設計產品或服務，才能進行物資生產。物資生產確定以后，才能根據(jù)物資生產的需要來設計策劃物資采購。

物資采購的重要性雖然排在最后，但并不意味著它不重要。其重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，物資采購為企業(yè)保障供應、維持正常生產、降低缺貨風險創(chuàng)造條件。很顯然，物資供應是物資生產的前提條件，生產所需要的原材料、設備和工具都要由物資采購來提供。沒有采購就沒有生產條件，沒有物資供應就不可能進行生產。

第二，采購供應的物資質量的好壞直接決定了本企業(yè)生產的產品質量的好壞。能不能生產出合格的產品，取決于物資采購所提供的原材料以及設備工具的質量的好壞。

第三，物資采購的成本構成了物資生產成本的主體部分，其中包括采購費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費用以及管理費用等。物資采購的成本太高，將會大大降低企業(yè)生產的經(jīng)濟效益，甚至虧損，致使物資生產成為沒有意義的事情。

第四，物資采購是企業(yè)和資源市場的關系接口，是企業(yè)外部供應鏈的操作點。只有通過物資采購部門人員與供應商的接觸和業(yè)務交流，才能把企業(yè)與供應商聯(lián)結起來，形成一種相互支持、相互配合的關系。在條件成熟以后，可以組織成一種供應鏈關系，那樣就會使企業(yè)在管理方面、效益方面都登上一個嶄新的臺階。

第五，物資采購是企業(yè)與市場的信息接口。物資采購人員直接和資源市場打交道。資源市場和銷售市場是交融混雜在一起的，都處在大市場之中。所以，物資采購人員比較容易獲得市場信息，是企業(yè)的市場信息接口，可以為企業(yè)及時提供各種各樣的市場信息，供企業(yè)進行管理決策。

第六，物資采購是企業(yè)科學管理的開端。企業(yè)物資供應是直接和生產相聯(lián)系的。物資供應模式往往會在很大程度上影響生產模式。例如，實行準時采購制度，則企業(yè)的生產方式就會改成看板方式，企業(yè)的生產流程、搬運方式也都要做很大的變革；如果要實行供應鏈采購，則需要實行供應商掌握庫存、多頻次小批量補充貨物的方式，這也將大大改變企業(yè)的生產方式和搬運方式。所以，物資采購部門每提供一種科學的物資采購供應模式，必然會要求生產方式、物料搬運方式都作相應的變動，以共同構成一種科學管理模式?？梢?，這種科學管理模式是以物資采購供應作為開端而運作起來的。

1.4　采購管理的發(fā)展趨勢

1.4.1 傳統(tǒng)采購管理的特點

傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制的（如到貨驗收等），而將交易過程的重點放在價格的談判上。因此，在供應商與采購部門之間要經(jīng)常進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。傳統(tǒng)的采購模式的主要特點表現(xiàn)在如下幾個方面。

1）傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程

選擇供應商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，因為如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購方不利，因此采購方會盡量保留私有信息。而供應商在和其他供應商的競爭中也隱瞞自己的信息。這樣，采購與供應雙方就不能進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。

2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大

質量與交貨期是采購方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法。因為采購方很難參與到供應商的生產組織過程和有關質量控制活動中，相互的工作是不透明的。因此，需要通過各種有關標準（如國際標準、國家標準等）進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

3）供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時期的合作關系，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調，采購過程中各種抱怨和權責不清的事情比較多，將很多時間消耗在解決日常問題上，因而沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作。供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。

4）響應用戶需求能力遲鈍

由于供應商與采購方雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方也不能改變供應商已有的訂貨合同，因此采購方在用戶需求減少時，庫存增加；而在用戶需求增加時，供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供應商與采購方對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。

1.4.2 采購管理的發(fā)展趨勢

一方面，基于市場已經(jīng)由賣方市場向買方市場轉換的事實，買方比數(shù)年以前更具有支配地位；另一方面，產品售價和毛利逐漸增長的壓力已經(jīng)導致直接材料成本方面有越來越大的壓力。因為在工業(yè)部門，采購價格在很大程度上決定了銷售價格，公司必須持續(xù)尋求保持價格盡可能低的機會。

采購和供應戰(zhàn)略經(jīng)歷了較大的改變，具體改變如下所述。

1）協(xié)同采購需求

在擁有數(shù)家制造廠的公司中，重要的采購優(yōu)勢可以通過合并共同采購需求加以實現(xiàn)。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至在國際上都顯現(xiàn)出這樣一種協(xié)同采購方針的趨勢。傳統(tǒng)上，這種情況在原料的采購上很普遍，然而現(xiàn)在，相似的方法已用在計算機硬件和軟件、生產貨物和部件采購上。

2）物流中采購的整合

采購管理一體化方法要求生產計劃、庫存控制、質量檢查和采購之間緊密合作，采購不能只遵循自身的路線。為了確保不同的相關材料領域的有效整合，采購管理正被逐漸納入到供應鏈管理中。

3）工程和生產計劃中采購的整合

在實踐中，在很大程度上，供應商的選擇是由技術規(guī)范決定的。通常，規(guī)范一旦確定就很難改變（若改變，只能在較高成本的基礎上）。從商業(yè)的觀點來看，依照一個特別的供應商來制定規(guī)范是不合需要的，因為在那種情況下采購經(jīng)常結束于壟斷者，進而會嚴重阻礙買賣談判。為了防止這一點，在前期就將采購納入到發(fā)展過程中是可取的。

4）采購管理中心化

采購管理中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。在商品經(jīng)濟的競爭環(huán)境下，價格是由市場決定的，而不是企業(yè)可以左右的。在同類產品的市場上，價格相差無幾，這樣企業(yè)的利潤完全取決于成本控制。如果企業(yè)對成本控制不力，成本居高不下，企業(yè)利潤就很難保證，甚至虧損。一旦虧損，企業(yè)也就失去了競爭力，無力開發(fā)新品種，開拓新市場，無法應付對手的進攻（如降價），因而企業(yè)就會處于不利的競爭地位。通過采購管理的中心化可以增強企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的發(fā)展。

5）采購管理職能化

前幾年，很多公司的采購部門隸屬于生產部門。近年來，越來越多的公司的采購部門從生產部門或其他部門獨立出來，開始直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理匯報。相應地，采購部門發(fā)揮越來越大的作用。采購職能也從原來被動地花錢，開始有了節(jié)省資金、滿足供應、降低庫存等一系列目標。

當然，采購要完成這些任務絕不是在獨立的采購部門形成后就可以直接做到的。采購前要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃、控制和形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應鏈資源和供應商資源。讓采購成為供應鏈管理的強有力的一環(huán)，將生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應迅速、總成本最低、物流速度快、響應市場需求的靈敏的鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調產品、技術，現(xiàn)在強調市場宣傳、國際化和結盟，但都不再是企業(yè)自己的單打獨斗，而是需要聯(lián)合供應鏈上的每一個成員的力量，形成一條成本低、反應快、服務好的供應鏈、價值鏈。這樣采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，是公司連接供應商和客戶的橋梁，是公司的核心業(yè)務部門。當然，這樣就對采購管理者和采購員的素質有了前所未有的高要求。只有這樣，采購才能發(fā)揮出前所未有的作用。

企業(yè)應該改變采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰(zhàn)略，應該培養(yǎng)和造就高素質的采購戰(zhàn)略管理和實施梯隊。這一要求可以細分為如下幾個方面：

①采購組織及其成員要具有較高的職業(yè)道德和符合商務行為規(guī)范。

②有效地保護雙方的商業(yè)秘密。

③專業(yè)人士從事相應的采購活動。

④了解產品、生產和所在行業(yè)。

⑤獲取最低總價格的談判能力。

這5個方面從另一個側面總結了采購的職業(yè)道德水平、專業(yè)化技能和商務談判的重要性，也為企業(yè)建立出色的采購隊伍指明了方向。

6）采購管理專業(yè)化

在傳統(tǒng)采購組織中，采購員發(fā)揮不了很大作用，一方面是領導對采購認識的局限、采購環(huán)境的惡劣以及對采購舞弊的恐懼；另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術性。

實際上，采購員需要了解購買的產品，了解產品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，需要了解供應商的實力、供應商報價的合理性、實地考察供應保證能力，需要極強的談判能力和計劃能力，在保證供應的同時有能力保證價格和質量標準。當然，這些能力不是一蹴而就的?？傊?，作為專業(yè)采購（Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management），需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購內容的專業(yè)，而非會計和英語等專業(yè)。采購人員需要有能力與公司其他國家的同樣采購物品組（Commodity Council）進行溝通，了解世界市場變化和供應商的表現(xiàn)，因此英語表達和溝通能力、計算機網(wǎng)絡知識也很需要。這些專業(yè)包括很多，如計算機設備、軟件、廣告、印刷、辦公物品與服務、技術服務等。至于資深采購專家，則需要掌握項目管理、財務管理、供應鏈管理等專業(yè)技能。

7）制造或購買

實踐表明，一些生產活動可以由專業(yè)供應商更快、更便宜地完成，而且在質量方面公司能夠對供應商比對其內部的生產部門提出更高的要求，這就是為什么在一些生產部門中采購額占銷售額的比例一直在穩(wěn)定上升的原因。對有的公司而言，這一結論會使企業(yè)進行詳細的制造或購買研究。采購應該總是緊密參與到這種研究之中，因為它們是市場信息的邏輯來源。

8）全面質量管理和準時生產

在一些公司（尤其是那些制造過程以裝配為特征的公司）中可以發(fā)現(xiàn)其對質量提高和生產率增長的興趣正在增加，正在實施全面質量管理和準時生產。

9）環(huán)境問題

在許多國家中，環(huán)境問題越來越普遍，各國政府制定的環(huán)境法規(guī)也越來越嚴格。例如，在德國，有關（工業(yè)）包裝的嚴格法規(guī)最近已經(jīng)開始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免（如發(fā)泡包裝和牙膏的包裝盒）；包裝物生產商將逐漸被要求對使用過的包裝廢棄物負責。這也就是為什么大眾公司在制造最新的Golf轎車（在美國被稱為Rabbit）時，要求在汽車生命周期的最后把不同的部件和零件較容易地分拆開，進行重新加工利用的原因之一。大眾公司甚至為了達到這個目標而建立了自己的再加工設施。環(huán)境問題給采購提出了全新的挑戰(zhàn)，它們將對制造企業(yè)產生新的問題。與供應商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務，這些思路和措施應該能夠解決或緩解這些問題。

10）電子采購

B2B在線拍賣是實現(xiàn)網(wǎng)絡采購的一種技術，它是通過Internet或私營網(wǎng)絡實時進行的向下定價（Downward Pricing）或反向拍賣（Reverse Auctions）。拍賣由企業(yè)或代表企業(yè)的網(wǎng)絡采購公司控制，通過網(wǎng)絡采購公司的專用軟件接受多個潛在供應商的競價，從而實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡采購物料或服務。這種物料或服務的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，這些公司提供的服務通常被稱為“市場營造”（Market Making），公司本身因其在電子市場中匹配買賣雙方成交而常被稱為“市場營造者”（Market Maker）。

這些網(wǎng)絡采購公司制訂了一整套完善從事在線拍賣的規(guī)則；另外，他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標分析等相關的增值服務。網(wǎng)絡采購公司的核心技能是信息技術、商品管理和對買賣雙方交互的了解。這些公司專長于在線拍賣間接物料（如商店消費品）、直接物料（如客戶定制的零部件），或其他一些商品（如煤、原材料、計算機、辦公用品等）。在線拍賣特別適合于有能力的供應商的企業(yè)。當然，企業(yè)又由杠桿來支配與供應商關系的場合。

本章小結

采購活動是人類經(jīng)濟活動的基本環(huán)節(jié)，無論是在生產領域還是流通領域，都離不開采購活動。在傳統(tǒng)思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成為一種職能，一種可以為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務的資源?？傮w而言，采購已由戰(zhàn)術地位提高到戰(zhàn)略地位。

一方面，基于市場已經(jīng)由賣方市場向買方市場轉換的事實，買方比數(shù)年以前更具有支配地位；另一方面，產品售價和毛利逐漸增長的壓力已經(jīng)導致直接材料成本方面有越來越大的壓力。因為在工業(yè)部門，采購價格在很大程度上決定了銷售價格，公司必須持續(xù)尋求保持價格盡可能低的機會。

復習思考題

1.你對采購工作是如何理解的？

2.你認為采購管理應該學習哪些知識？

3.為什么說采購在企業(yè)中具有重要的地位和作用？

4.你認為企業(yè)的采購工作應把握好哪幾個關鍵環(huán)節(jié)？

5.你認為目前國內企業(yè)的采購工作中存在的主要問題在哪里？問題的根源是什么？

6.你認為傳統(tǒng)的采購管理與現(xiàn)代的采購管理有哪些區(qū)別？

案例　AB健腹板的采購

有一種叫作AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一個的供貨價是222元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少，運輸成本、保險成本各是多少，從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產廠商不是該代理商，而是在蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結果是以66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3 500個健腹板。（資料來源：顧國建.超級市場營銷管理［M］.上海：立信會計出版社，2001.）

案例分析與討論題：

1.萬客隆采購員采購成功的秘訣是什么？

2.你看了此案例有何啟示？