人力資源績(jī)效管理是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提。它是依據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間達(dá)成的協(xié)議，來(lái)實(shí)施一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)成員的工作職責(zé)、工作績(jī)效如何衡量，員工和負(fù)責(zé)人之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高成員的工作績(jī)效，成員的工作對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，找出影響績(jī)效的障礙并排除等問(wèn)題做出了明確的要求和規(guī)定。

一、項(xiàng)目人力資源的激勵(lì)

(一) 激勵(lì)

激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的組合。我們可將其定義為：通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者向著預(yù)期的方向發(fā)展。因此，“激”即引發(fā)動(dòng)機(jī)，“勵(lì)”即強(qiáng)化行為，所以激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)通過(guò)外部引導(dǎo)行為來(lái)激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)的過(guò)程。

所謂動(dòng)機(jī)，是指人做出行動(dòng)的主觀原因，經(jīng)常以愿望、興趣、理想等形式表現(xiàn)出來(lái)。它是個(gè)人發(fā)動(dòng)和維持其行為，使之導(dǎo)向某一目標(biāo)的一種心理狀態(tài)。產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的原因有二：其一是需要，包括生理需要和社會(huì)需要；其二是刺激，包括內(nèi)部刺激和外部刺激。在同一時(shí)刻，人的動(dòng)機(jī)有若干個(gè)，但真正影響行為的動(dòng)機(jī)只有一個(gè)，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜多樣的甚至互相矛盾的動(dòng)機(jī)，這時(shí)就須通過(guò)思想斗爭(zhēng)，使其中一種動(dòng)機(jī)占優(yōu)勢(shì)，此即優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)具有始發(fā)功能、選擇功能、強(qiáng)化功能和為了達(dá)到目標(biāo)而形成一定模式的調(diào)整功能。

1943年，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出著名的需求層次理論，該理論假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。從激勵(lì)的角度來(lái)看，員工未被滿足的需要是有效激勵(lì)的前提條件。馬斯洛認(rèn)為，上述五種需要是按次序逐級(jí)上升的。當(dāng)下一級(jí)需要獲得基本滿足后，追求上一級(jí)需要就成為驅(qū)動(dòng)行為的動(dòng)力。實(shí)際上今天社會(huì)中大多數(shù)人在正常情況下，他們的每種基本需要都是部分得到滿足，部分得不到滿足。

美國(guó)心理學(xué)家麥克里蘭提出一種成就動(dòng)機(jī)理論。成就動(dòng)機(jī)是社會(huì)性動(dòng)機(jī)之一，是指?jìng)€(gè)人對(duì)于自己認(rèn)為重要的工作、任務(wù)去從事、完成并希望達(dá)到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)追求成功的動(dòng)機(jī)。麥克里蘭認(rèn)為，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人對(duì)工作和學(xué)習(xí)非常積極，對(duì)事業(yè)有冒險(xiǎn)精神，對(duì)同事業(yè)成功有關(guān)的詞非常敏感，能約束自己，不受社會(huì)所左右。已有的研究表明，成就動(dòng)機(jī)大小同父母和教師對(duì)兒童期的“獨(dú)立性訓(xùn)練”有關(guān)。

因此，項(xiàng)目管理人員必須了解項(xiàng)目團(tuán)體中每個(gè)成員的主要需要，以便于滿足這些人的特別需求，引導(dǎo)他們?yōu)轫?xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。

(二) 激勵(lì)理論

了解了人的動(dòng)機(jī)以后，如何有效地將人的動(dòng)機(jī)和項(xiàng)目所提供的工作機(jī)會(huì)、工作條件和工作報(bào)酬緊密地結(jié)合起來(lái)，是項(xiàng)目人力資源激勵(lì)的主要內(nèi)容。

以下四種理論將對(duì)激勵(lì)過(guò)程的具體實(shí)施起指導(dǎo)作用。

1.赫茨伯格的雙因素理論

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格對(duì)工程師和會(huì)計(jì)群體進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意或良好感覺(jué)的因素與產(chǎn)生不滿或厭惡感覺(jué)的因素是不同的，前者往往和工作內(nèi)容本身聯(lián)系在一起，后者則和工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，它們分別被定義為激勵(lì)因素和保健因素。

赫茨伯格指出，激勵(lì)因素(內(nèi)部因素)包括工作富有成就感，工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大責(zé)任，在事業(yè)上能得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。保健因素(外部因素)是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，包括行政管理、技術(shù)管理、工資、工作條件、安全設(shè)施和人際關(guān)系等，這是保持員工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素。但是這些因素并不構(gòu)成激勵(lì)，就像保健可以防病，但不可治病一樣。

赫茨伯格認(rèn)為，在兩種因素中，保健因素的擴(kuò)大會(huì)降低一個(gè)人從所做的工作中得到的內(nèi)在滿足，而外部動(dòng)機(jī)的擴(kuò)大會(huì)引起內(nèi)部動(dòng)機(jī)的萎縮。因此，應(yīng)避免削弱內(nèi)在動(dòng)機(jī)的作用，盡量擴(kuò)大個(gè)人努力工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的積極作用。

管理人員必須了解哪一種因素導(dǎo)致個(gè)人滿意，哪種因素使個(gè)人不滿意。為了調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，管理者應(yīng)該設(shè)法利用這些因素，將個(gè)人的不滿意限制到最低程度，增加個(gè)人的滿意程度。根據(jù)具體情況，采取適宜的措施，既要認(rèn)識(shí)保健因素的重要性，又要注意更多地用激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)職工的積極性。

2.弗隆姆的期望理論

維克多·弗隆姆隊(duì)為，員工選擇做或不做工作主要基于以下三個(gè)具體因素。

第一個(gè)因素是員工對(duì)自己做某項(xiàng)工作的能力的知覺(jué)。如果員工相信他能夠做，則動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的；如果認(rèn)為不能，則動(dòng)機(jī)將降低。

第二個(gè)因素是員工的期望。如果他做了這件事，會(huì)帶來(lái)一定的結(jié)果。換句話說(shuō)，如果員工相信從事這項(xiàng)工作會(huì)帶來(lái)渴望的結(jié)果，則做這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)烈；相反，員工若認(rèn)為不能帶來(lái)所期望的結(jié)果，則動(dòng)機(jī)不足。

第三個(gè)因素是員工對(duì)某種結(jié)果的偏好。如果一位員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則動(dòng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)烈。但如果員工認(rèn)為這是一個(gè)消極的結(jié)果，如額外壓力、更長(zhǎng)的工作時(shí)間或合作者的嫉妒，則不會(huì)受到激勵(lì)。

根據(jù)弗隆姆的理論，員工的動(dòng)機(jī)依賴于三個(gè)因素。換句話說(shuō)，動(dòng)機(jī)依賴于員工認(rèn)為其是否能達(dá)到某種結(jié)果，這種結(jié)果是否能帶來(lái)預(yù)期獎(jiǎng)賞以及員工是否認(rèn)為此獎(jiǎng)賞有價(jià)值。如果員工對(duì)這三個(gè)因素評(píng)價(jià)都很高的話，其動(dòng)機(jī)強(qiáng)度便可能很高。

因此，項(xiàng)目管理人員者首先必須根據(jù)每個(gè)人的能力，分配給他們合適的崗位職責(zé)，使他們發(fā)揮出自己的專長(zhǎng)；管理人員同時(shí)也要讓下屬知道，表現(xiàn)好、績(jī)效高，則會(huì)受到組織獎(jiǎng)勵(lì)；管理人員還要能確定哪些獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)哪些人適用。只有三者具備，才可能實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目人員的有效激勵(lì)。

3.斯戴西·亞當(dāng)斯的公平理論

公平理論是美國(guó)心理學(xué)家斯戴西·亞當(dāng)斯提出的一種激勵(lì)理論。該理論著重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)職工積極性的影響。公平理論指出，職工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受到其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。即一個(gè)人不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值(自己的實(shí)際收入)，而且關(guān)心自己收入的相對(duì)值(自己收入與他人的比例)。每個(gè)人都會(huì)不自覺(jué)地把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過(guò)去付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬進(jìn)行歷史比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現(xiàn)在的收支比例與他人或自己過(guò)去的收支比例相等時(shí)，則認(rèn)為是應(yīng)該的、正常的，因而心情舒暢，努力工作。但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人或過(guò)去不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，從而影響工作的積極性。

亞當(dāng)斯的研究結(jié)果顯示，如果報(bào)酬制度要有效地促進(jìn)個(gè)人的動(dòng)機(jī)行為、激發(fā)職工積極性，則個(gè)人必須相信這種報(bào)酬制度是公平合理的。公平理論的關(guān)鍵是輸入與輸出結(jié)果的概念。輸入是指?jìng)€(gè)人向組織投入工作上的努力、技能、教育、資歷等因素。輸出是個(gè)人感到應(yīng)獲得一定報(bào)酬的依據(jù)。輸出結(jié)果是指組織向個(gè)人提供的報(bào)酬，如工資、福利、表?yè)P(yáng)、晉升等。在同一組織內(nèi)，一個(gè)人的輸入與輸出結(jié)果必須與其他人相同。亞當(dāng)斯的研究表明，個(gè)人將自己的情況與別人相比后，總會(huì)調(diào)整他們的輸入，以求使輸入輸出關(guān)系對(duì)等。項(xiàng)目管理人員必須做到合理分配、同工同酬，公平對(duì)待組織內(nèi)的每一個(gè)成員。

4.斯金納的強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論關(guān)注通過(guò)運(yùn)用積極或消極的后果來(lái)改變行為。斯金納認(rèn)為，人們體驗(yàn)到的需要或動(dòng)力導(dǎo)致他們以某種方式行動(dòng)，這種行動(dòng)的后果將影響個(gè)體是否會(huì)重復(fù)這種行為。

如果某種行為產(chǎn)生了一種積極的后果，個(gè)體就可能有重復(fù)它的動(dòng)機(jī)，斯金納稱之為“積極強(qiáng)化”。如果行為并未產(chǎn)生消極后果，個(gè)體也可能重復(fù)它，斯金納稱之為“消極強(qiáng)化”。另一方面，如果某種行為產(chǎn)生消極后果或因此而受到懲罰，則個(gè)體很可能會(huì)減少這種行為。如果一種行為并未產(chǎn)生積極后果，人們可能會(huì)決定不再做它，對(duì)于這種選擇，斯金納稱之為“消亡”。斯金納認(rèn)為，運(yùn)用積極和消極的后果能影響人們的行為，這叫“行為塑造”。而且，要想使后果積極，它們必須在行為發(fā)生后不久就出現(xiàn)。因此，當(dāng)員工工作表現(xiàn)好、圓滿完成任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理人員必須強(qiáng)調(diào)從正面引導(dǎo)、強(qiáng)化，而且管理人員應(yīng)及時(shí)發(fā)揚(yáng)好的行為。

(三) 項(xiàng)目成員激勵(lì)的協(xié)調(diào)關(guān)系

項(xiàng)目成員在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，不僅取決于其個(gè)人的態(tài)度及努力程度，管理者的管理策略對(duì)項(xiàng)目成員也有影響。

(1)管理者采取的激勵(lì)措施與項(xiàng)目成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出的努力成正比。管理者采取的激勵(lì)措施可以按強(qiáng)度(高與低)和類型(基于行為或結(jié)果)進(jìn)行分類，較強(qiáng)的激勵(lì)措施將使得成員更加積極地朝著管理者所期望的目標(biāo)努力，調(diào)整個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距。這些激勵(lì)措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。

(2)激勵(lì)措施的邊際效用與雙方目標(biāo)的差異程度成正比。采取激勵(lì)措施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間的不一致性，因此，激勵(lì)措施的邊際效用取決于雙方目標(biāo)的一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給自己帶來(lái)收益，即使管理者采取的激勵(lì)措施非常少，成員也會(huì)努力工作，此時(shí)激勵(lì)措施的邊際效用就比較低。相反，雙方目標(biāo)差異越大，則激勵(lì)措施的邊際效用越高。

(3)基于結(jié)果的激勵(lì)措施與基于行為的激勵(lì)措施對(duì)成員有不同的影響?？傮w來(lái)講，基于結(jié)果的激勵(lì)措施對(duì)成員的影響比基于行為的激勵(lì)措施對(duì)員工的影響更大。

(4) 激勵(lì)措施對(duì)不同的成員有不同的影響。

二、項(xiàng)目人力資源的績(jī)效評(píng)估

(一) 績(jī)效評(píng)估概述

對(duì)于績(jī)效，存在多種理解。有人認(rèn)為績(jī)效應(yīng)當(dāng)著眼于工作結(jié)果，是個(gè)體或群體勞動(dòng)的最終成績(jī)或貢獻(xiàn)；也有人認(rèn)為，績(jī)效既應(yīng)當(dāng)考慮員工的工作業(yè)績(jī)，又應(yīng)當(dāng)考慮員工的工作過(guò)程和行為方式，認(rèn)為績(jī)效是員工與客觀環(huán)境之間有效互動(dòng)的結(jié)果。較為普遍的觀點(diǎn)是，績(jī)效是個(gè)體或群體工作表現(xiàn)、直接成績(jī)、最終效益的統(tǒng)一體。

績(jī)效評(píng)估就是對(duì)工作行為的測(cè)量過(guò)程，即用過(guò)去制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較工作績(jī)效的記錄及將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)員工行為及其結(jié)果進(jìn)行綜合管理，目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。

現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面，即人力資源的獲得、挑選、招聘、培訓(xùn)、提高、激勵(lì)和報(bào)酬等。績(jī)效評(píng)估特別重要，因?yàn)榭?jī)效評(píng)估給人力資源管理的各個(gè)方面提供反饋信息，它是整個(gè)系統(tǒng)必不可少的部分，并與各個(gè)部分緊密聯(lián)系在一起，它一直被人們稱為組織內(nèi)人力資源管理最強(qiáng)有力的方法之一。沒(méi)有績(jī)效評(píng)估就無(wú)法做出最佳管理決策，沒(méi)有績(jī)效評(píng)估就會(huì)使項(xiàng)目成員在提升職務(wù)、工資晉級(jí)以及進(jìn)一步培訓(xùn)提高上缺乏憑據(jù)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)估管理者就無(wú)法考察下屬的工作行為。

具體地說(shuō)，績(jī)效評(píng)估的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)確定員工的薪酬。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在組織內(nèi)部形成進(jìn)取與公平的氛圍。

(2)決定員工的升降調(diào)配。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，可以提供有關(guān)員工的工作信息，根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動(dòng)等人力資源管理。

(3)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。在組織競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資源投資的重要方式，績(jī)效評(píng)估可以檢查出員工在知識(shí)、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開(kāi)發(fā)有針對(duì)性地進(jìn)行。

(4)加強(qiáng)組織與員工共同愿景的建立?？?jī)效評(píng)估要求上下級(jí)之間對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方式以及評(píng)估結(jié)果進(jìn)行充分溝通，因此，績(jī)效評(píng)估有助于項(xiàng)目成員之間信息的傳遞和情感的融合。

(二) 績(jī)效評(píng)估的程序

1.建立業(yè)績(jī)考核體系

員工的績(jī)效受多種技能、激勵(lì)、環(huán)境和機(jī)會(huì)等因素的影響，是員工個(gè)人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果。因此，績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)較為復(fù)雜且具有一定難度的工作。為實(shí)施對(duì)人力資源績(jī)效的有效評(píng)估，必須建立績(jī)效考核體系。一般認(rèn)為，有效的績(jī)效考核體系應(yīng)同時(shí)具備以下五個(gè)特征。

(1) 敏感性。敏感性指的是績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高低員工的能力。

(2)可靠性。可靠性指的是評(píng)估者做出判定、評(píng)價(jià)的一致性，不同的評(píng)估者對(duì)同一員工所做的評(píng)價(jià)應(yīng)該基本相同。

(3)準(zhǔn)確性。準(zhǔn)確性指的是應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把工作要素和評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)，來(lái)確定一項(xiàng)工作成敗的界限。

(4) 可接受性?？?jī)效評(píng)估體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。

(5)實(shí)用性?？?jī)效評(píng)估體系的實(shí)用性指的是評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用都需花費(fèi)時(shí)間、精力和資金，項(xiàng)目使用績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的收益必須要高于成本。

2.將業(yè)績(jī)期望告知員工

標(biāo)準(zhǔn)建立后，要將業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)告知員工，并將這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行雙向交流。

3.測(cè)量實(shí)際業(yè)績(jī)

測(cè)量實(shí)際業(yè)績(jī)必須取得有關(guān)信息，例如如何測(cè)量、測(cè)量什么等。通常有四種信息來(lái)源：個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、口頭報(bào)告、書面報(bào)告。

4.比較實(shí)際業(yè)績(jī)和標(biāo)準(zhǔn)

將實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通過(guò)與員工的討論對(duì)偏差進(jìn)行矯正。

5.進(jìn)行矯正

矯正有兩種類型，一種是迅速及時(shí)的，并且主要處理征兆性問(wèn)題。另一種是基礎(chǔ)的，主要探討原因。

(三) 績(jī)效評(píng)估的方法

績(jī)效評(píng)估的方法很多，但沒(méi)有適合一切目的的通用方法。管理方面的問(wèn)題就是確定某種績(jī)效評(píng)估方法以達(dá)到所追求的目的。此外，也沒(méi)有一種普遍的評(píng)估方法能適用于一切項(xiàng)目的一切目的。因此，績(jī)效評(píng)估方面的問(wèn)題就是要設(shè)計(jì)一種方法，既適合評(píng)估目的，又適合每一組織的獨(dú)特的特點(diǎn)。下面介紹一些績(jī)效評(píng)估的主要方法及其優(yōu)缺點(diǎn)。

1.描述法

描述法是傳統(tǒng)的評(píng)估方法，主要分鑒定法和關(guān)鍵事件法兩類。

(1)鑒定法。評(píng)估者以敘述性的文字描述評(píng)估對(duì)象的能力、態(tài)度、成績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等，由此得到對(duì)評(píng)估對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)。其優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果比較可靠，資料相對(duì)完整。但是往往費(fèi)時(shí)較多、篇幅較長(zhǎng)，而且寫作水平直接影響評(píng)價(jià)印象，難以對(duì)多個(gè)對(duì)象進(jìn)行相互比較。

(2)關(guān)鍵事件法。在應(yīng)用這種評(píng)價(jià)方法時(shí)，負(fù)責(zé)評(píng)估的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所發(fā)現(xiàn)的特別有效的行為和特別無(wú)效的行為記錄下來(lái)，形成一份書面報(bào)告。評(píng)估者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見(jiàn)。如果評(píng)估者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種評(píng)價(jià)報(bào)告是很有效的。缺點(diǎn)是記錄事件本身是一項(xiàng)很煩瑣的工作，還會(huì)造成上級(jí)對(duì)下級(jí)的過(guò)分監(jiān)視。

2.比較法

對(duì)評(píng)估考評(píng)對(duì)象做出相互比較，是用排序而不是用評(píng)分，從而決定其工作業(yè)績(jī)的相對(duì)水平。

排序形式有多種，如簡(jiǎn)單排序、配對(duì)比較或強(qiáng)制分布。簡(jiǎn)單排序要求評(píng)定者依據(jù)工作績(jī)效將員工從最好到最差排序。配對(duì)比較法則是評(píng)定者將每一個(gè)雇員相互進(jìn)行比較。如將雇員1與雇員2、雇員3相比，雇員2與雇員3相比。贏得最多“競(jìng)賽”的雇員可獲得最高等級(jí)。強(qiáng)制分布法要求評(píng)定者在每一個(gè)優(yōu)勝檔次上都分派一定比例的雇員。強(qiáng)制分布法類似于在曲線上劃分等級(jí)，一定比例的學(xué)生得A，一定比例的學(xué)生得B，等等。

比較法的優(yōu)點(diǎn)是成本低、實(shí)用，評(píng)估所花費(fèi)的時(shí)間和精力非常少。而且，這種績(jī)效評(píng)估方法可有效地消除某些評(píng)估誤差，如避免了評(píng)估者可能給每位員工都做出一個(gè)優(yōu)秀評(píng)價(jià)的寬厚性錯(cuò)誤。實(shí)際上，依照定義，只有50％的雇員能在平均水平之上。通過(guò)強(qiáng)制使評(píng)估者具體指出績(jī)效最好的人和最差的人，從而使雇傭決策(如提薪和晉升)更容易做出。

比較法有幾個(gè)缺點(diǎn)。因?yàn)榕卸?jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實(shí)在的，評(píng)分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑。而且比較系統(tǒng)沒(méi)有具體說(shuō)明一個(gè)員工必須做什么才能得到好的評(píng)分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控雇員行為。最后，組織用這樣的系統(tǒng)不能公平地對(duì)來(lái)自不同項(xiàng)目的員工的績(jī)效進(jìn)行比較。例如，A項(xiàng)目的第6名可能比B項(xiàng)目的第1名做得更好。

3.量表法

量表法是利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的量表進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績(jī)因素或指標(biāo)，使每項(xiàng)考績(jī)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由評(píng)估者用量表對(duì)評(píng)估對(duì)象在各個(gè)考核因素或指標(biāo)上的表現(xiàn)情況做出評(píng)判、打分，最后匯總算出總分，作為評(píng)估對(duì)象的考績(jī)結(jié)果?，F(xiàn)在，量表法已經(jīng)在各類項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用，常用的有圖解式評(píng)定量表(GRS)、行為錨定式評(píng)定量表(BARS)和行為觀察量表(B0S)，下面介紹后兩者。

1) 行為錨定式評(píng)定量表

要求評(píng)估者根據(jù)個(gè)人特征評(píng)估員工，典型的行為錨定式評(píng)定量表包括7個(gè)或8個(gè)個(gè)人特征，被稱作“維度”，每一個(gè)都被一個(gè)7分或9分的量表加以錨定。

它是用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)錨定每個(gè)特征。表3-1就是一個(gè)典型的用行為錨定式評(píng)定量表評(píng)估大學(xué)教授工作的例子。

(1) 優(yōu)點(diǎn)。人力資源管理專家認(rèn)為，行為錨能夠更準(zhǔn)確地評(píng)分，因?yàn)樗鼈兡苁乖u(píng)估者更好地詮釋評(píng)定量表上不同評(píng)分的含義。行為錨定式評(píng)定量表最大的優(yōu)點(diǎn)是它指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力。行為錨使員工知道他們被期望表現(xiàn)哪些類型的行為，給評(píng)估人提供以行為為基礎(chǔ)的反饋的機(jī)會(huì)。

(2) 缺點(diǎn)。制定行為錨定式評(píng)定量表要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且評(píng)估者在嘗試從量表中選擇一種員工績(jī)效水平的行為有時(shí)可能會(huì)遇到困難。有時(shí)一個(gè)雇員會(huì)表現(xiàn)出處于量表兩端的行為，因此，評(píng)估者不知應(yīng)為其分配哪種評(píng)分。例如，在表3-1中，被評(píng)估的教師可能清楚地回答了問(wèn)題而同時(shí)又不合理地批評(píng)了學(xué)生。

2) 行為觀察量表

行為觀察量表包含特定工作的成功績(jī)效所要求的一系列合乎期望的行為，行為觀察量表的開(kāi)發(fā)像行為錨定式評(píng)定量表一樣，收集關(guān)鍵事件并按維度分類。兩種方法之間的關(guān)鍵區(qū)別在于：行為觀察量表中的每種行為都是由評(píng)定者加以評(píng)定的。

在使用行為觀察量表時(shí)，評(píng)估者通過(guò)指出雇員表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)定工作績(jī)效。通過(guò)將員工在每一行為項(xiàng)上的得分相加得到總評(píng)分，高分意味著一個(gè)人經(jīng)常表現(xiàn)出合乎期望的行為。表3-2是一個(gè)藥物方案顧問(wèn)的行為觀察量表的一部分。

(1)優(yōu)點(diǎn)。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與行為錨定式評(píng)定量表和圖解式評(píng)定量表相比，經(jīng)理和下屬都更喜歡以行為觀察量表為基礎(chǔ)的評(píng)估。因?yàn)樵u(píng)定者不用選擇最能描述一個(gè)員工的績(jī)效水平的行為，所以前面提到的與行為錨定式評(píng)定量表有關(guān)的問(wèn)題就不會(huì)出現(xiàn)。而且，像行為錨定式評(píng)定量表一樣，行為觀察量表在指導(dǎo)雇員行為方面也有效，因?yàn)樗唧w指出了雇員需要做什么才能得到高績(jī)效評(píng)分。經(jīng)理也可以有效地使用行為觀察量表去監(jiān)控雇員行為，并用具體行為的條件給出反饋，這樣，雇員們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。

(2)缺點(diǎn)。像行為錨定式評(píng)定量表一樣，行為觀察量表要花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)，而且每一項(xiàng)工作都需要一種單獨(dú)的工具(因?yàn)椴煌墓ぷ饕笥胁煌男袨?，因此，這一方法有時(shí)不實(shí)際。除非一項(xiàng)工作有許多任職者，否則為該工作開(kāi)發(fā)一個(gè)行為觀察量表將不會(huì)有成本效率。

4.AFP法

AFP法是三種方法的綜合，其中A表示AHP，即層次分析法，它主要解決考核的項(xiàng)目指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)問(wèn)題；F表示fuzzy，即模糊測(cè)評(píng)法，它主要解決對(duì)考核項(xiàng)目的打分、評(píng)定問(wèn)題；P表示pattern recognition，即模式識(shí)別法，它主要解決對(duì)評(píng)分結(jié)果的認(rèn)定問(wèn)題。

5.目標(biāo)管理(MBO)

目標(biāo)管理在項(xiàng)目管理中已得到廣泛應(yīng)用，而它作為一種績(jī)效評(píng)估工具已被許多研究表明更具有效性。這些研究認(rèn)為，目標(biāo)管理通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績(jī)效，也就是說(shuō)，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間、精力投入到能最大限度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研究進(jìn)一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，當(dāng)雇員得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)雇員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們表現(xiàn)得最好。

從公平的角度來(lái)看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件設(shè)定的，因而評(píng)分相對(duì)沒(méi)有偏見(jiàn)。

目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目標(biāo)的開(kāi)發(fā)不需要像開(kāi)發(fā)行為錨定式評(píng)定量表或行為觀察量表那樣花力氣。必要的信息通常由雇員填寫，由主管批準(zhǔn)、修訂。

目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗箚T工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)其工作環(huán)境有更多被知覺(jué)到的控制，目標(biāo)管理也使雇員及上級(jí)之間的溝通變得更好。

目標(biāo)管理也有若干潛在的問(wèn)題，在這里討論其中的四個(gè)。

一是盡管目標(biāo)管理使雇員的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。這對(duì)一些雇員尤其是需要更多指導(dǎo)的新雇員來(lái)說(shuō)，是一個(gè)問(wèn)題，應(yīng)給這些員工提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達(dá)到目標(biāo)。

二是目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)可能部分地歸屬于員工可控范圍之外的因素，如果這些因素影響結(jié)果，就難以決定員工是否要負(fù)責(zé)任或在多大程度上負(fù)責(zé)任。

三是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒(méi)有為比較提供共同的基礎(chǔ)。例如，為一位“中等”的雇員所設(shè)置的目標(biāo)可能比那些“高等”雇員所設(shè)置的目標(biāo)挑戰(zhàn)性較少。那么，兩者如何比較呢?因?yàn)橛羞@個(gè)問(wèn)題，所以目標(biāo)管理作為一種決策工具的有效性就受到了限制。

四是目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。經(jīng)理不喜歡他們所要求的大量書面工作，也許會(huì)擔(dān)心雇員參加目標(biāo)設(shè)定而奪取了他們的職權(quán)。這樣想的經(jīng)理，就不會(huì)恰當(dāng)?shù)刈裱繕?biāo)管理程序。而且，雇員也大都不喜歡目標(biāo)帶來(lái)的績(jī)效壓力和由此產(chǎn)生的緊張感。