很多企業(yè)家都在抱怨員工流動率高，隊伍不好帶。但是，仔細(xì)想想，流動率再高的企業(yè)也比不過軍隊。

鐵打的營盤流水的兵，即使士兵像流水一樣流走，組織的營盤仍然可以保證如鋼鐵般穩(wěn)固。在員工流動率高的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要想基業(yè)常青、永續(xù)經(jīng)營，關(guān)鍵在于——苦練基本功，打造“鐵營盤”。

中國企業(yè)三十多年的發(fā)展可以分為幾個階段。早期是生產(chǎn)產(chǎn)品的時代，諸多的企業(yè)或加工廠主導(dǎo)目的明確：以生產(chǎn)產(chǎn)品為主來滿足市場日益增長的需求，而管理顯得相對比較單一。到了上世紀(jì)90年代，產(chǎn)品的生產(chǎn)已經(jīng)漸漸豐富，企業(yè)管理的注意力逐漸轉(zhuǎn)移至銷售領(lǐng)域。對企業(yè)而言，銷售的方式、銷售的結(jié)果直接影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以如何銷售出產(chǎn)品是企業(yè)關(guān)注的核心。

進(jìn)人21世紀(jì)，企業(yè)在各個方面發(fā)展已逐漸成熟，不再以銷售為主導(dǎo)發(fā)展企業(yè)，而是以綜合實力來進(jìn)行競爭，人才是企業(yè)競爭的第一資本。既然人是企業(yè)管理的第一資本，那么首先在企業(yè)管理中就要考慮人才的管理。若在人才管理中只依靠招聘的方式集納人才，則招兵容易招將難。

通用電氣堪稱“生產(chǎn)人”的典范。這家企業(yè)不僅自身保持著驕人的贏利能力，同時也以善于培養(yǎng)優(yōu)秀人才而聞名。據(jù)統(tǒng)計，通用電氣95%的管理人才是自己培養(yǎng)的，而世界500強(qiáng)中有超過三分之一的公司CEO都是從通用電氣公司走出來的，通用電氣也因此被譽為“CEO的搖籃”。

在當(dāng)下激烈的市場競爭中，企業(yè)的發(fā)展已從“生產(chǎn)產(chǎn)品”的時代進(jìn)入一個“生產(chǎn)人”的時代。

在當(dāng)下激烈的市場競爭中，企業(yè)的發(fā)展已從“生產(chǎn)產(chǎn)品”的時代進(jìn)入一個“生產(chǎn)人”的時代。對企業(yè)來說，最根本的方式是自己培養(yǎng)出杰出的管理人才，自己生產(chǎn)出適合自己企業(yè)發(fā)展的各方面人才。

企業(yè)的本性是賺錢，而使錢變得更多或更少的不是錢本身，而是人。一個企業(yè)如果具備了“生產(chǎn)人”的能力，那么它便不會懼怕因員工乃至管理人員的流失，而給企業(yè)的擴(kuò)張發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

那么，企業(yè)該如何提升“生產(chǎn)人”的能力呢？我們認(rèn)為，關(guān)鍵要打造一個像軍隊一樣的“鐵營盤”，對企業(yè)而言，便是建立一個基于組織能力的可持續(xù)擴(kuò)張系統(tǒng)，“可持續(xù)”意味著這個系統(tǒng)在企業(yè)擴(kuò)張過程中是可以復(fù)制的。

肯德基是全世界最大的餐飲連鎖品牌之一，其遍布全球的連鎖店已發(fā)展到了上萬家。然而，其連鎖店里相當(dāng)大一部分的員工卻是鐘點工、臨時工，正是這些流動性極高的鐘點工、臨時工，每年給肯德基創(chuàng)造了數(shù)百億美元的產(chǎn)值。

肯德基的成功在于它擁有一套完善成熟的、可復(fù)制的擴(kuò)張系統(tǒng)，它每開一家店，復(fù)制的不只是一個店長，而是包括店長在內(nèi)的一個店的整套人馬。在肯德基，一個新員工只需要2分45秒便能學(xué)會炸薯條的方法。依靠著這樣強(qiáng)大的可復(fù)制系統(tǒng)，肯德基做的紫菜蛋花湯可能不是全世界最好喝的，但卻是全世界賣得最好的。

擴(kuò)張，也是企業(yè)的本性。從長遠(yuǎn)看，一個企業(yè)能否順利擴(kuò)張的前提不在于員工數(shù)量的多或少，也不在于員工流動率的高或低，而在于企業(yè)的組織系統(tǒng)。組織體系經(jīng)營的最高境界之一，就是依靠可復(fù)制的組織系統(tǒng)，把組織打造成一個缺少任何一個人，組織仍可正常運轉(zhuǎn)的“鐵營盤”，而這也正是許多家族式企業(yè)最為欠缺的。家族式企業(yè)不是問題，家庭式管理才是問題。

然而，企業(yè)在培訓(xùn)員工的時候，往往會遇到一個困境，也就是中國俗話里常講的“教會徒弟，餓死師傅”。于是師傅在傳授的過程中總是留了一手，造成好的東西沒有發(fā)揚光大，甚至從此失傳。在企業(yè)中，很多人為了保護(hù)自己，不但不教下屬，反而會有意或無意地抑制下屬的成長。如果企業(yè)中的管理者也有這種思想，那么對企業(yè)人才的培養(yǎng)和發(fā)展會帶來很大的制約。

對此，企業(yè)可以嘗試使用“高場測試評價體系”。

在這樣的測評體系中，企業(yè)可以將員工的知識轉(zhuǎn)變成組織的知識，而不隨著員工個人意志的轉(zhuǎn)移而消失。管理者訓(xùn)練一個人來代替自己，訓(xùn)練出員工的同時也使自己得到升遷，走出了“教會徒弟，餓死師傅”的困境。

這種方式一方面很好地培訓(xùn)了員工，另一方面又為優(yōu)秀人才的發(fā)展提供了更大的上升空間，源源不斷的大量人才被生產(chǎn)出來，更多管理者在管理過程中被使用，企業(yè)管理擴(kuò)張的本錢就出來了。如此周而復(fù)始地應(yīng)用高層管理者離場評價原則可以讓管理崗位職責(zé)保持連續(xù)，使升遷的人離開之后有人繼任，保證整個工作有序地進(jìn)行。這個時候企業(yè)的管理就會變成“鐵營盤”。

高明的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，不高明的領(lǐng)導(dǎo)者看管員工的行為。成功的管理者并不是越忙越好，如果組織缺少他就不行，就證明他在管理過程中存在著很大問題。

如果你想了解你的管理和領(lǐng)導(dǎo)水平，那就來個離場測試吧。如果你做到了，那么你也可以像萬科的王石一樣，管理著一個偌大的公司卻仍有閑暇時間經(jīng)常去登山。