一、“并購”與“聯(lián)盟”

美國在線—時(shí)代華納的歷史是一部以“并購”為主旋律的發(fā)展史。在其發(fā)展的每個(gè)階段以及每個(gè)子公司的發(fā)展過程中，“并購”始終是經(jīng)營者們最熱中的經(jīng)營策略。從整體來看，美國在線—時(shí)代華納的資本一貫十分活躍，公司規(guī)模隨之不斷擴(kuò)大，經(jīng)營內(nèi)容也日益多元化。在數(shù)不勝數(shù)的大大小小的并購中，每一次的出發(fā)點(diǎn)都各有不同，因而在公司發(fā)展進(jìn)程中所起的作用也有所區(qū)別。

(一)以“并購”實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張

資本擴(kuò)張是每一次并購所伴隨的必然結(jié)果，無論是合并還是收購，都至少是以原來的資本為基礎(chǔ)的累加過程。通常任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)選擇一個(gè)資不抵債的公司作為并購目標(biāo)。美國在線—時(shí)代華納的資本擴(kuò)張速度是令人瞠目的，其中最主要的就是1989年時(shí)代與華納的合并、1996年對特納傳播公司的收購以及2000年美國在線與時(shí)代華納的合并。三次并購最直接的結(jié)果就是形成了一個(gè)資產(chǎn)數(shù)千億美元的傳媒航母，體現(xiàn)了強(qiáng)大的資本優(yōu)勢。

在諸多的并購中，以實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張為根本目標(biāo)的并不多，比較集中地發(fā)生在20世紀(jì)六七十年代。一方面是原時(shí)代公司方面，先后并購了前民主德國紙漿公司和單普工業(yè)公司，目的是形成資本優(yōu)勢，從而使雜志在經(jīng)濟(jì)上立于不敗之地;另一方面是于1969年并購了華納公司的金尼國家服務(wù)公司，在成長過程中進(jìn)行了一系列瘋狂并購，其目的只有一個(gè)——擴(kuò)大規(guī)模、積累資本。這些并購在后來的發(fā)展中被證明并非是很成功的，但有一點(diǎn)不能抹殺，就是它們確實(shí)在資本擴(kuò)張的過程中起到了應(yīng)有的作用。而隨著資本的擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)變得越發(fā)自由，從而有能力在更廣闊的天地間主宰沉浮。

(二)以“并購”進(jìn)軍新的領(lǐng)域

以“并購”進(jìn)軍新的領(lǐng)域是很多企業(yè)格外看好的一種捷徑，美國在線—時(shí)代華納的各個(gè)分支對這一策略的運(yùn)用可謂出神入化。

1.時(shí)代公司

20世紀(jì)60年代末，時(shí)代公司購買了李特布朗出版社和每月新書俱樂部，從而成功進(jìn)入圖書出版業(yè);70年代初，時(shí)代公司看到了有線電視的光明前景，于是收購了有線電視頻道HBO，從而打開了有線電視的大門，并逐漸確立了行業(yè)先鋒的地位。

2.華納傳播公司

華納傳播公司的一個(gè)源頭是華納兄弟影業(yè)公司。當(dāng)華納兄弟看好卡通和唱片業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，都是通過收購一舉進(jìn)入的。1930年，收購了Brunswick唱片公司，從而順利進(jìn)軍唱片業(yè);同一時(shí)期，相繼收購了一些卡通工作室(如Leon Schlesinger)和卡通公司，成功進(jìn)入卡通世界。

華納傳播公司的另一分支是國家金尼公司，其總裁羅斯更是一個(gè)熱中于并購策略的經(jīng)營者。在并購華納之前，他通過一系列收購金尼公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，在積累了足夠的資本后，便開始進(jìn)軍新的產(chǎn)業(yè)。羅斯一直對娛樂業(yè)有著濃厚的興趣，因此，他首先并購國家期刊出版社而正式踏入娛樂圈，緊接著又通過對華納—七藝術(shù)公司的并購，徹底實(shí)現(xiàn)了進(jìn)軍電影、唱片娛樂業(yè)的夢想，并將新公司定名為華納傳播公司，逐漸走向了娛樂業(yè)巨擘的寶座。

3.特納廣播公司

特納廣播公司的事業(yè)開始于特納父親留給他的廣告公司。20世紀(jì)60年代末，隨著廣告公司的蓬勃發(fā)展，特納決定進(jìn)軍廣播事業(yè)。對于這個(gè)目標(biāo)，他認(rèn)為最好的實(shí)現(xiàn)途徑就是收購現(xiàn)成的電臺(tái)。他先后買下了五家電臺(tái)，并利用廣告公司的優(yōu)勢促進(jìn)了電臺(tái)的飛速發(fā)展。正當(dāng)廣告與電臺(tái)的發(fā)展如日中天之時(shí)，特納看到了電視業(yè)的潛力。1969年，他又以同樣的方式在亞特蘭大買下了一家小型電視臺(tái)，并將其重組上市，改名為特納廣播公司。不久，他又收購了北卡羅來納州夏洛特市的一家即將倒閉的電視臺(tái)，進(jìn)一步壯大了特納公司在電視業(yè)的力量。就這樣，特納通過收購，成功地進(jìn)入了廣播電視領(lǐng)域，而沒有花費(fèi)太多的時(shí)間、精力和金錢。

4.時(shí)代華納公司

合并后的時(shí)代華納公司，仍然沿用并購策略進(jìn)入新的領(lǐng)域。2000年與美國在線的合并便是其進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)業(yè)的一種特殊戰(zhàn)略。雖然從1994年起，時(shí)代華納的高層管理者們就已經(jīng)看到了網(wǎng)絡(luò)的前景，并開始以技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先為目標(biāo)，企圖占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)發(fā)展的高地，但經(jīng)過了五年之久的摸爬滾打，還是不見成效，只留下了數(shù)億美元的損失。因此，董事長萊文認(rèn)為，與其自己再付代價(jià)去摸索，不如與美國在線合并，共享其現(xiàn)成的果實(shí)。

美國在線—時(shí)代華納這個(gè)龐大的媒介家族就這樣誕生了。各個(gè)子公司通過并購的方式實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營。在他們看來，通過并購進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域要比通過自身努力，從頭創(chuàng)建一個(gè)新的公司更“經(jīng)濟(jì)”。一方面，能夠節(jié)省設(shè)計(jì)時(shí)間，迅速獲得現(xiàn)成的人員、設(shè)備和銷售渠道;另一方面，也可以減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和稅金，縮短投資回收年限。美國在線—時(shí)代華納經(jīng)歷了諸多并購后，成功地造就了各個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢力量，成為一個(gè)在各個(gè)行業(yè)均居領(lǐng)先地位的超級(jí)傳媒集團(tuán)。

(三)以“并購”實(shí)現(xiàn)資源共享

美國在線—時(shí)代華納的并購不僅包括上述跨行業(yè)的并購，也有大量的并購是同行業(yè)間的并購。這種并購最根本的目的是實(shí)現(xiàn)資源共享、擴(kuò)大規(guī)模，從而降低成本，增強(qiáng)市場控制力。因此，美國在線—時(shí)代華納在各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，在某種程度上也是對多種強(qiáng)勢力量的匯集和整合的結(jié)果。

時(shí)代公司的雜志業(yè)除了自身創(chuàng)立的經(jīng)典雜志以外，還并購了許多新的雜志，組建了龐大的雜志帝國。圖書出版業(yè)也通過業(yè)內(nèi)并購不斷擴(kuò)大其版圖——時(shí)代與華納合并后，雙方出版業(yè)合二為一;1992年，時(shí)代華納又將英國麥克唐納出版公司收致旗下，改名為時(shí)代華納圖書英國公司，既開辟了國外市場，也積累了豐富的資源。

唱片業(yè)的發(fā)展更是橫向聯(lián)合的結(jié)果。1963年，華納唱片公司與重奏(Riprise)唱片公司合并，組成華納重奏唱片公司;1967年，華納重奏又收購了大西洋唱片公司;1970年，兼并了艾克屈(Elektra)唱片公司和避難所(Asylum)唱片公司，成為華納艾克屈大西洋公司。在并購中，華納唱片逐漸聚攏了多個(gè)品牌，并以各自的資源為基礎(chǔ)，建立了國內(nèi)和國際營銷公司，進(jìn)一步拓展了銷售渠道，形成了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，在資源共享的基礎(chǔ)上形成了協(xié)同效應(yīng)。

諸如此類，電影、電視、網(wǎng)絡(luò)等各個(gè)行業(yè)均采用了并購的方式，擴(kuò)大了規(guī)模，也集合了同行業(yè)中的精粹。合并后的新公司因力量的進(jìn)一步擴(kuò)大而提高了市場占有率和控制力，在共享資源的同時(shí)，降低了成本，更大程度上發(fā)揮著各自的長處。

(四)以“并購”實(shí)現(xiàn)縱向聯(lián)合

這里所指的縱向聯(lián)合是內(nèi)容與渠道的聯(lián)合。這一策略從華納兄弟創(chuàng)建電影公司的時(shí)候就已經(jīng)被熟練運(yùn)用了。20世紀(jì)20年代中期，華納公司收購了15家影院，開始為自己電影的播放鋪設(shè)道路。到90年代，華納電影公司已經(jīng)在全球收購或合并了800家影劇院，使得華納電影能夠在產(chǎn)出后迅速在世界各地上演。時(shí)代華納圖書業(yè)、華納唱片都采用了這樣的方法保證銷售渠道的暢通。這種思想在時(shí)代華納與美國在線的合并中，也起了一定的作用。時(shí)代華納認(rèn)為，他們富有的是各種媒介的內(nèi)容資源，而美國在線能夠提供網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)耐ǖ溃虼?，這一聯(lián)合也可以理解為縱向聯(lián)合。

(五)以“聯(lián)盟”解決資金問題

這里的“聯(lián)盟”指的是合資經(jīng)營的策略。20世紀(jì)90年代初，由于背負(fù)著巨額的債務(wù)，時(shí)代華納一度陷入危機(jī)之中。為了解決債務(wù)問題，董事長羅斯決定采取合資經(jīng)營的路線，以緩解資金的壓力。他的做法是在掌握對企業(yè)控制權(quán)的前提下，尋求愿意出資的合作對象(人們稱其為“策略聯(lián)盟”)。1991年8月，時(shí)代華納創(chuàng)立了一家名為時(shí)代華納娛樂(Time Warner Entertainment)的子公司，由日本伊滕商社和東芝公司出資10億元(占12.5%);1992年，又找到了另一個(gè)合作伙伴——美國西方公司，出資20億美元(占25%)。同時(shí)，HBO也利用合資方式在全球各地設(shè)立灘頭堡，既實(shí)現(xiàn)了全球化的理想，又解決了資金不足的問題。

“并購”和“聯(lián)盟”的經(jīng)營策略是美國在線—時(shí)代華納經(jīng)營者對企業(yè)資本的靈活運(yùn)用和操控，體現(xiàn)了不凡的智慧和戰(zhàn)略眼光。但并不是每一次并購都是成功的、必要的，其中也有走彎路的時(shí)候。因此，當(dāng)并購帶來大筆債務(wù)的時(shí)候，公司也會(huì)出售非核心的產(chǎn)業(yè)，來保存自身的核心競爭力。美國在線—時(shí)代華納的發(fā)展過程中體現(xiàn)了一個(gè)“吃胖”與“瘦身”相交替的歷史周期，其結(jié)果就是公司整體的日益豐盈和健美。