第四節(jié)　制定企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

制定企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必要措施。根據(jù)制定戰(zhàn)略的一般理論，企業(yè)在制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)必須知己知彼，洞悉企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，充分整理、利用企業(yè)能夠掌握的戰(zhàn)略資源。筆者認(rèn)為，企業(yè)在制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的定位、企業(yè)當(dāng)前所處的競(jìng)爭(zhēng)地位、企業(yè)本身的規(guī)模、企業(yè)能夠掌握的資源、企業(yè)所在地的法律政策等因素。

一、企業(yè)所處的行業(yè)

行業(yè)不同，經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)模式會(huì)有所不同。制定企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略首先要考慮自身所處的行業(yè)特點(diǎn)。例如，醫(yī)藥行業(yè)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重點(diǎn)區(qū)域。醫(yī)藥企業(yè)如果不能掌握專(zhuān)利權(quán)，很難想象企業(yè)能做大做強(qiáng)。觀察現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)，不論是中藥企業(yè)還是西藥企業(yè)，都掌握著核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)。天津天士力集團(tuán)公司生產(chǎn)的復(fù)方丹參滴丸連續(xù)多年銷(xiāo)售額超過(guò)10億元，其背后是一系列專(zhuān)利權(quán)。圍繞復(fù)方丹參滴丸，天士力集團(tuán)公司申請(qǐng)的專(zhuān)利就有100多件。在構(gòu)建專(zhuān)利體系的同時(shí)，該集團(tuán)公司還積極構(gòu)建商標(biāo)戰(zhàn)略體系?！皬钠髽I(yè)的標(biāo)識(shí)和商號(hào)到產(chǎn)品的商品名，從有形的產(chǎn)品到無(wú)形的服務(wù)，不僅注冊(cè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域范圍內(nèi)的商標(biāo)，還注意商標(biāo)的全類(lèi)注冊(cè)和反面商標(biāo)的注冊(cè)，同時(shí)還進(jìn)行儲(chǔ)備性商標(biāo)申請(qǐng)。目前，全集團(tuán)已注冊(cè)國(guó)內(nèi)商標(biāo)250多件，國(guó)際商標(biāo)近30件”^[12]。再如，陜西郝其軍制藥股份有限公司依賴(lài)其主導(dǎo)產(chǎn)品復(fù)方皂礬丸，迅速在本行業(yè)內(nèi)成為龍頭企業(yè)，其背后仍是對(duì)復(fù)方皂礬丸等產(chǎn)品的專(zhuān)利權(quán)。在西藥企業(yè)中，美國(guó)企業(yè)強(qiáng)生公司和輝瑞公司等之所以能夠在市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云，依靠仍然是大量的專(zhuān)利權(quán)?？梢哉f(shuō)，離開(kāi)了專(zhuān)利保護(hù)，這些醫(yī)藥企業(yè)會(huì)遭受重創(chuàng)^[13]。如果是商業(yè)運(yùn)輸企業(yè)，必須注重其商業(yè)秘密保護(hù)，制定商業(yè)秘密保護(hù)戰(zhàn)略。對(duì)商業(yè)運(yùn)輸企業(yè)而言，客戶(hù)名單和經(jīng)銷(xiāo)渠道是最為首要的。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須制定嚴(yán)格的商業(yè)秘密保護(hù)措施，防止客戶(hù)名單和經(jīng)銷(xiāo)渠道被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竊取。同時(shí)，商業(yè)標(biāo)識(shí)也是商業(yè)企業(yè)必須重視的。只有讓客戶(hù)記住企業(yè)標(biāo)識(shí)，企業(yè)才能培養(yǎng)客源，增加競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求企業(yè)制定實(shí)行商標(biāo)戰(zhàn)略。不論何種企業(yè)，都要注重商業(yè)信譽(yù)的培養(yǎng)。對(duì)企業(yè)而言，商譽(yù)戰(zhàn)略至關(guān)重要?？傊?，行業(yè)不同，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同。行業(yè)特點(diǎn)是企業(yè)制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略首先要考慮的因素。

二、企業(yè)的定位與企業(yè)當(dāng)前所處的競(jìng)爭(zhēng)地位

廣義上講，定位是指確定某一事物在一定環(huán)境中的位置。企業(yè)的定位是指企業(yè)所謀求的市場(chǎng)地位。企業(yè)定位具有多維性。企業(yè)定位既可以是市場(chǎng)定位，也可以營(yíng)銷(xiāo)定位；既可以定位于龍頭企業(yè)，也可以定位于追隨型企業(yè)，甚至定位于中下端企業(yè)。不論如何定位，關(guān)鍵都要設(shè)法找出比競(jìng)爭(zhēng)者更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性。企業(yè)定位離不開(kāi)企業(yè)當(dāng)前所處的競(jìng)爭(zhēng)地位。如果企業(yè)已經(jīng)處于本行業(yè)的龍頭地位，占據(jù)大部分的市場(chǎng)份額，這時(shí)候企業(yè)必然選擇定位于本行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。如果企業(yè)處于本行業(yè)的末端，隨時(shí)面臨被淘汰出局的危險(xiǎn)，企業(yè)的定位必然是做大做強(qiáng)，使自己占據(jù)中等以上的市場(chǎng)地位。處于行業(yè)中間地位，企業(yè)的定位必然是壓制下位企業(yè)，同時(shí)與上位企業(yè)進(jìn)行爭(zhēng)奪。制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)必須明確自己當(dāng)前的市場(chǎng)地位，以及想要謀求的市場(chǎng)地位。只有密切結(jié)合自己目前的地位和未來(lái)的走向，企業(yè)方可制定符合自身?xiàng)l件的、能夠推動(dòng)自己發(fā)展的戰(zhàn)略。例如，處于市場(chǎng)末端的銷(xiāo)售企業(yè)，應(yīng)該在商標(biāo)戰(zhàn)略和商業(yè)秘密戰(zhàn)略上多思考；處于市場(chǎng)前端的龍頭企業(yè)，應(yīng)該在基礎(chǔ)研發(fā)、前沿技術(shù)研發(fā)，以及新產(chǎn)品、新設(shè)計(jì)、新服務(wù)理念上制定戰(zhàn)略；處于中等地位的企業(yè)，應(yīng)該密切跟蹤龍頭企業(yè)的技術(shù)和新產(chǎn)品、新設(shè)計(jì)、新服務(wù)理念，爭(zhēng)取在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)更具有應(yīng)用價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。以專(zhuān)利為例，占據(jù)大部分市場(chǎng)份額的企業(yè)不應(yīng)自滿于高額利潤(rùn)，而應(yīng)該以研發(fā)為最高戰(zhàn)略，以獲得開(kāi)拓性發(fā)明專(zhuān)利為導(dǎo)向；中等企業(yè)，可以考慮實(shí)用新型專(zhuān)利和改進(jìn)型專(zhuān)利。

綜上可知，選擇不同的市場(chǎng)定位影響著知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的內(nèi)容。如果把企業(yè)定位于單一的銷(xiāo)售企業(yè)，則不必去考慮過(guò)多的專(zhuān)利戰(zhàn)略，因?yàn)槎鄶?shù)國(guó)家的法律不授予商業(yè)方法專(zhuān)利。商業(yè)銷(xiāo)售企業(yè)應(yīng)該考慮制定適合自己的商標(biāo)、商號(hào)戰(zhàn)略、商業(yè)外觀戰(zhàn)略等。如果把企業(yè)定位于多元經(jīng)營(yíng)企業(yè)，不但從事產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造，而且從事產(chǎn)品銷(xiāo)售，就必須考慮制定全面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，不但要考慮專(zhuān)利戰(zhàn)略、技術(shù)秘密戰(zhàn)略，還要考慮商業(yè)分銷(xiāo)模式、商標(biāo)戰(zhàn)略。

從企業(yè)戰(zhàn)略的類(lèi)型看，企業(yè)定位可以分為進(jìn)攻型、防御型和模仿型三種定位。實(shí)際上，實(shí)行戰(zhàn)略進(jìn)攻的企業(yè)只是一小部分，因?yàn)閷?shí)行這一戰(zhàn)略的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太高。很多企業(yè)，即使它們?cè)?jīng)有過(guò)進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略的行為，一旦成功之后，往往千方百計(jì)地保持自己的領(lǐng)先地位，而進(jìn)一步從事科技開(kāi)發(fā)的動(dòng)力就被削弱，這樣隨著新產(chǎn)品的擴(kuò)展、成熟、下降等生命周期的到來(lái)，這些企業(yè)就勢(shì)必失去壟斷地位。除此之外，大量的其他企業(yè)可能采取另外一些戰(zhàn)略。

這里，我們著重分析防御型戰(zhàn)略的情況。防御型企業(yè)戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)沒(méi)有研發(fā)活動(dòng)；相反，實(shí)行防御型戰(zhàn)略的企業(yè)也需要在研發(fā)活動(dòng)上投入大量的人力、物力，因此防御型戰(zhàn)略也是一項(xiàng)科技密集型戰(zhàn)略。與進(jìn)攻型創(chuàng)新戰(zhàn)略比較，防御型戰(zhàn)略在于企業(yè)不愿意成為某項(xiàng)科技創(chuàng)新從而在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的全球第一人，但是它們也不希望在該科技領(lǐng)域長(zhǎng)久地落后于人家。因此，防御型戰(zhàn)略的真正動(dòng)機(jī)在于，企業(yè)不愿意承擔(dān)進(jìn)攻型戰(zhàn)略所承擔(dān)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，其策略是在科技開(kāi)發(fā)上緊緊跟蹤進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)。如果進(jìn)攻型戰(zhàn)略企業(yè)的創(chuàng)新成功了，它們可以迅速跟上，一起分享利潤(rùn)；如果進(jìn)攻型戰(zhàn)略企業(yè)的創(chuàng)新失敗，它們可以迅速轉(zhuǎn)向，因而防御型戰(zhàn)略企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和科技開(kāi)發(fā)成本要大大低于進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)。據(jù)一些綜合性的研究報(bào)告顯示，在主要發(fā)達(dá)國(guó)家，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略是防御型的，根據(jù)防御型戰(zhàn)略投入研發(fā)活動(dòng)。防御型研發(fā)活動(dòng)的重點(diǎn)是放在改進(jìn)已經(jīng)存在的產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程以及提高產(chǎn)品售后的技術(shù)服務(wù)水平上。因此，防御型研發(fā)活動(dòng)是寡頭壟斷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，即在產(chǎn)品差異上大做文章。由于防御型戰(zhàn)略的企業(yè)也是科技知識(shí)密集型企業(yè)，它們與處于最優(yōu)先地位的進(jìn)攻型戰(zhàn)略企業(yè)的差距是可以控制的，它們根據(jù)市場(chǎng)份額目標(biāo)盡量改進(jìn)自己產(chǎn)品的科技含量，因此往往在產(chǎn)品的實(shí)驗(yàn)性開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面投入較多的研發(fā)活動(dòng)。企業(yè)在選擇和實(shí)行進(jìn)攻型戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略時(shí)，專(zhuān)利權(quán)制度是一項(xiàng)重要的因素，選擇和實(shí)行進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)總是要充分利用專(zhuān)利權(quán)來(lái)保護(hù)自己首創(chuàng)的產(chǎn)品和技術(shù)，努力維持自己在這個(gè)領(lǐng)域里的壟斷地位，不允許實(shí)行防御型戰(zhàn)略企業(yè)分享自己創(chuàng)新的成果。相反，實(shí)行防御型戰(zhàn)略的企業(yè)總是討厭專(zhuān)利權(quán)制度，想方設(shè)法避開(kāi)專(zhuān)利權(quán)制度，努力在自己產(chǎn)品的差異上做文章，在售后服務(wù)、廣告投入上做文章，分得一塊市場(chǎng)份額。

從全球的不同區(qū)域來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略是與企業(yè)所在的地區(qū)有關(guān)的。美國(guó)由于其基礎(chǔ)科學(xué)研究（絕大多數(shù)領(lǐng)域）在全球處于絕對(duì)領(lǐng)先地位，也就是說(shuō)，美國(guó)的科學(xué)技術(shù)研究的“基礎(chǔ)設(shè)施”要好于其他國(guó)家和地區(qū)，因此實(shí)行進(jìn)攻型戰(zhàn)略最多的企業(yè)亦發(fā)生在美國(guó)。西歐是全球另一塊科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)地區(qū)，但是與美國(guó)比起來(lái)，歐洲企業(yè)在科技開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新上緊緊跟隨美國(guó)企業(yè)，它們中相當(dāng)一部分實(shí)際上也有能力實(shí)行進(jìn)攻型戰(zhàn)略，在某一科技領(lǐng)域首先突破；但由于歐洲的科技環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境似乎比美國(guó)要遜色一些，所以歐洲企業(yè)較多地實(shí)行防御型戰(zhàn)略。但是它們與美國(guó)企業(yè)的差距并不是很大，保持在一個(gè)可控制的范圍內(nèi)。當(dāng)然，歐洲國(guó)家的企業(yè)也有實(shí)行全球領(lǐng)先地位的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，如歐洲在通信設(shè)備制造、空間技術(shù)方面以及在鐵路交通方面，都有一些處于全球絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)。日本企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略在早期較多是模仿型戰(zhàn)略，如大量向歐美購(gòu)買(mǎi)應(yīng)用技術(shù)，但后來(lái)逐漸轉(zhuǎn)化為防御型戰(zhàn)略。20世紀(jì)70～80年代以后，日本又開(kāi)始出口技術(shù)，在某些領(lǐng)域處于全球領(lǐng)先地位，因此日本也有采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)。

除此之外，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，除少數(shù)企業(yè)之外，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的，是防御型戰(zhàn)略、模仿型戰(zhàn)略、依賴(lài)型戰(zhàn)略和傳統(tǒng)型戰(zhàn)略。對(duì)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)來(lái)講，實(shí)行防御型戰(zhàn)略有相當(dāng)?shù)碾y度，因?yàn)橐环矫嬉蟀l(fā)展中國(guó)家的基礎(chǔ)科學(xué)研究環(huán)境要有一個(gè)較大的發(fā)展，另一方面要求企業(yè)將大量的人力、物力投入到研發(fā)活動(dòng)中，以期緊緊跟蹤世界最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)部門(mén)科技含量越高，而同時(shí)實(shí)施模仿戰(zhàn)略的企業(yè)又處于發(fā)展中國(guó)家，周?chē)幕A(chǔ)科學(xué)研究水平又較低，那么，模仿企業(yè)與創(chuàng)新企業(yè)在科技開(kāi)發(fā)能力方面的差距就會(huì)相當(dāng)?shù)卮?。但是，模仿型?zhàn)略企業(yè)也具有多種優(yōu)勢(shì)。例如，一個(gè)處于發(fā)展中國(guó)家的模仿企業(yè)，它通常在生產(chǎn)的勞動(dòng)成本上具有比較優(yōu)勢(shì)；此外，在市場(chǎng)的容量方面、關(guān)稅的保護(hù)及稅收的優(yōu)惠方面等，都具有優(yōu)勢(shì)。因此，模仿企業(yè)比創(chuàng)新企業(yè)的生產(chǎn)成本更低，利潤(rùn)更加豐厚。由此，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)通過(guò)模仿戰(zhàn)略也能獲取超額的壟斷利潤(rùn)，從而發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)特別愿意采取這一種戰(zhàn)略。隨著創(chuàng)新產(chǎn)品的不斷成熟，最初采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的創(chuàng)新企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)采取模仿戰(zhàn)略的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，這時(shí)進(jìn)攻型戰(zhàn)略的創(chuàng)新企業(yè)就須放棄該產(chǎn)品生產(chǎn)，再一次創(chuàng)新產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)世界“新潮流”；或者至少對(duì)原創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行不斷的技術(shù)更新，使自己比發(fā)展中國(guó)家的模仿企業(yè)始終領(lǐng)先一步，保持某種壟斷優(yōu)勢(shì)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，模仿戰(zhàn)略的企業(yè)需要花費(fèi)很高的成本購(gòu)買(mǎi)人家的技術(shù)和各類(lèi)其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)^[14]。

三、企業(yè)本身的規(guī)模與企業(yè)能夠掌握的資源

以上所講述的總體上屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，下面談企業(yè)的內(nèi)部因素。企業(yè)本身的規(guī)模與企業(yè)能夠掌握的資源是企業(yè)的內(nèi)部因素。知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有深刻了解了自己的情況，企業(yè)才能制定適合自己的戰(zhàn)略。企業(yè)本身的規(guī)模與企業(yè)能夠掌握的資源是企業(yè)制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略必須認(rèn)真考慮的因素。

（一）參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)分類(lèi)

杰格迪什·謝斯將參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)分為三類(lèi):通才型企業(yè)、專(zhuān)家型企業(yè)以及位于兩者之間的壕溝型企業(yè)。通才型企業(yè)一般為行業(yè)中處于壟斷地位的少數(shù)幾個(gè)大公司（數(shù)量通常為3個(gè)），它們控制70%～90%的市場(chǎng)；每個(gè)專(zhuān)家型企業(yè)通過(guò)吸引一小群有特別需求的顧客，控制市場(chǎng)的1%～5%；而那些掉進(jìn)“壕溝”中的公司通常只占有市場(chǎng)的5%～10%，它們無(wú)法有效地和排名前3位的公司以及專(zhuān)家型企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。由這個(gè)理論來(lái)分析，索尼、日立和三星在一定程度上應(yīng)歸屬于通才型企業(yè)。在消費(fèi)電子這個(gè)領(lǐng)域，這3家企業(yè)有著“關(guān)注高銷(xiāo)量”、“強(qiáng)調(diào)規(guī)模和速度”、“提供全線產(chǎn)品和服務(wù)”、“單一或兩個(gè)品牌形象”等共同特點(diǎn)，擁有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)力不容忽視。

以韓國(guó)三星為例，其原先的身份是一家半導(dǎo)體廠商，而現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍從移動(dòng)電話到數(shù)字電視、MP3、DVD播放機(jī)，營(yíng)業(yè)收入持續(xù)上漲。據(jù)發(fā)布的年報(bào)顯示，2003財(cái)年其總收入362.8億美元，營(yíng)業(yè)收入為59.9億美元，凈收入為49.6億美元，較上年同期有顯著增長(zhǎng)。對(duì)于通才型企業(yè)，要想繼續(xù)保持良好狀態(tài)，持續(xù)盈利，創(chuàng)新很重要。2003年是三星“創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)”的第10個(gè)年頭。從最初只是購(gòu)買(mǎi)外國(guó)微型芯片和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品，到后來(lái)轉(zhuǎn)為建立自己的研發(fā)隊(duì)伍，再到從研發(fā)芯片為主轉(zhuǎn)為技術(shù)多樣化開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)，10年間，三星總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了6倍多。嘗到甜頭的三星公司如今又提出了“二次創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)”的口號(hào)。創(chuàng)新的法律結(jié)果必然是獲得專(zhuān)利權(quán)、技術(shù)秘密。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻改變著市場(chǎng)格局，三巨頭的地位也并非一成不變。

仍以消費(fèi)電子行業(yè)為例:收音機(jī)鼎盛時(shí)代，三巨頭是美國(guó)的通用電氣、西屋電子和艾默生公司；隨著電視成為這個(gè)行業(yè)的主力軍，RCA和Zenith占據(jù)了內(nèi)圈，將西屋電子和艾默生逼到邊緣；而當(dāng)電子技術(shù)從真空管發(fā)展到固態(tài)零部件時(shí)，制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸被索尼、東芝等日本公司所取代。根據(jù)近年公布的財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)不難看出，在目前的消費(fèi)電子市場(chǎng)格局中，日本的日立、松下、索尼，韓國(guó)的三星，歐洲的飛利浦、Magnavox以及美國(guó)的湯姆森、RCA、通用電氣之間正在展開(kāi)一場(chǎng)激烈的市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)。這場(chǎng)戰(zhàn)斗將決定哪些公司會(huì)成為全球性的通才型企業(yè)。

然而，企業(yè)生態(tài)圈中也需要中小企業(yè)和中下游企業(yè)。對(duì)此，可以用下面的寓言來(lái)說(shuō)明:森林中，一只小老鼠不慎落入沼澤而被陷住無(wú)法動(dòng)彈。正好有只大象路過(guò)，它伸出長(zhǎng)鼻子將小老鼠救了出來(lái)。老鼠感激無(wú)比，承諾以后若大象有困難也一定同樣施以援手。自負(fù)的大象不以為然。后來(lái)，大象不幸被林中獵人布的網(wǎng)緊緊套住，百般不得脫身。正無(wú)計(jì)可施時(shí)，上次被救的老鼠來(lái)了，三下五除二便用鋒利的牙齒將網(wǎng)咬破，還大象以自由。大象由此明白，“大”固然好處多多，“小”也自有其妙處無(wú)窮。小企業(yè)也一樣，在靈活性和對(duì)市場(chǎng)的了解上，比大企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。與巨頭企業(yè)相對(duì)的市場(chǎng)另一端，每個(gè)專(zhuān)家型企業(yè)幾乎完全控制著它所占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)，或遙遙領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以致它們無(wú)法望其項(xiàng)背，從而無(wú)法對(duì)它構(gòu)成威脅。對(duì)于這些專(zhuān)家型企業(yè)，成功的秘訣在于“把市場(chǎng)切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕”。正如《定位》一書(shū)所言:你的陣地應(yīng)足夠狹小，小到足以守住，而大的廠商又無(wú)暇顧及。例如，只提供短途客運(yùn)服務(wù)的美國(guó)西南航空公司，在美國(guó)航空業(yè)大肆并購(gòu)重組之際，它依然保持著自己在這一領(lǐng)域的良好發(fā)展空間。找準(zhǔn)自己的定位是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。專(zhuān)家為專(zhuān)業(yè)型企業(yè)開(kāi)出的藥方是，“保持獨(dú)特性和市場(chǎng)份額；進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)，避免細(xì)分市場(chǎng)潛變；避開(kāi)固定成本；建立進(jìn)入壁壘……”

專(zhuān)家型企業(yè)經(jīng)常面臨著成為通才型企業(yè)的誘惑。對(duì)于這類(lèi)企業(yè)，一旦盲目增長(zhǎng)，冒險(xiǎn)進(jìn)入以規(guī)模為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，必然會(huì)落入壕溝。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于偏離了原有的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、揚(yáng)短棄長(zhǎng)、盲目擴(kuò)張而陷入經(jīng)營(yíng)困境的事例時(shí)有所聞。韓國(guó)大宇擁有高達(dá)650億美元的資產(chǎn)，營(yíng)業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車(chē)、通信、建筑、機(jī)構(gòu)制造和金融等，在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。然而，在其“世界化經(jīng)營(yíng)”擴(kuò)張戰(zhàn)略下，大宇四處出擊，在東歐國(guó)家和第三世界大肆收購(gòu)瀕臨停產(chǎn)的汽車(chē)廠，鯨吞了許多發(fā)展中國(guó)家的不良企業(yè)，并為此大肆舉債。然而企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，利潤(rùn)并未能隨之?dāng)U大，公司陷入債務(wù)危機(jī)。重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略后，曾為“萬(wàn)丈高樓”的大宇集團(tuán)，如今只剩下以大宇汽車(chē)公司為核心，以汽車(chē)生產(chǎn)、銷(xiāo)售為主的專(zhuān)業(yè)集團(tuán)。由此看來(lái)，專(zhuān)家型企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的明智選擇，是先控制現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場(chǎng)，然后再增加顧客認(rèn)為最有價(jià)值的產(chǎn)品線或開(kāi)發(fā)新的顧客。

通才型企業(yè)會(huì)因激烈競(jìng)爭(zhēng)被推下壕溝，專(zhuān)家型企業(yè)會(huì)因盲目擴(kuò)展而落入壕溝。而落入壕溝中的企業(yè)，所面臨的命運(yùn)無(wú)非兩種，要么在關(guān)鍵時(shí)刻意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性并采取行動(dòng)，從而變成一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)專(zhuān)家型企業(yè)，要么被一個(gè)處于旁側(cè)正在尋求鞏固地位的通才行企業(yè)收購(gòu)^[15]。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略資源

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃推行的人力、財(cái)力、物力等資財(cái)?shù)目偤汀＿@其中也包括時(shí)間與資訊，因?yàn)樗鼈兪菬o(wú)形的，因此很少被人關(guān)注。而時(shí)間和資訊在某種條件下可能會(huì)成為影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。企業(yè)這些戰(zhàn)略資源是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行為的前提條件和物資保證。具體而言，戰(zhàn)略資源包括:第一，采購(gòu)與供應(yīng)實(shí)力。即企業(yè)是否具備有利的供應(yīng)地位，與自己的供應(yīng)廠家關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是否有足夠的渠道保證，能否以合理的價(jià)格來(lái)獲取所需的資源。第二，生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實(shí)力。即企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模是否合理，生產(chǎn)設(shè)備、工藝是否能夠跟得上潮流，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理。第三，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與促銷(xiāo)實(shí)力。即企業(yè)是否具備了開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的強(qiáng)大實(shí)力，是否有一支精干的銷(xiāo)售隊(duì)伍，市場(chǎng)策略是否有效等。第四，財(cái)務(wù)實(shí)力。即企業(yè)的獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益是否處于同行前列，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源、分布及趨勢(shì)是否合理，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及成本狀況是否正常，融資能力是否強(qiáng)大等。第五，人力資源的實(shí)力。即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)人員等素質(zhì)是否一流，其知識(shí)水準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)技能是否有利于企業(yè)的發(fā)展，其意識(shí)是否先進(jìn)，企業(yè)的內(nèi)聚力如何等。第六，技術(shù)開(kāi)發(fā)的實(shí)力。即企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造的力量是否具備，企業(yè)與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備是否能在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。第七，管理經(jīng)營(yíng)的實(shí)力。即企業(yè)是否擁有一個(gè)運(yùn)行有效、適應(yīng)廣泛的管理體系，企業(yè)對(duì)新鮮事物的靈敏度如何，反應(yīng)是否及時(shí)、正確，企業(yè)內(nèi)是否有良好的文化氛圍，在企業(yè)內(nèi)是否形成良好的分工與合作，能否進(jìn)行有力的組織等。第八，時(shí)間、資訊等無(wú)形資源的把握能力。即企業(yè)是否能充分獲取、儲(chǔ)備和應(yīng)用各種資訊，時(shí)間管理是否合理等。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略資源分配

企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配是指按戰(zhàn)略資源的原則方案，對(duì)企業(yè)所屬戰(zhàn)略資源進(jìn)行的具體分配。企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略的過(guò)程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換往往就是通過(guò)資源分配的變化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。由于企業(yè)戰(zhàn)略資源中，無(wú)形資源很難把握，而除人力資源之外的有形資產(chǎn)均可以用價(jià)值形態(tài)來(lái)衡量，因此，企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配一般可以分為人力資源分配和資金分配兩種。首先，人力資源的分配。人力資源的分配一般有三個(gè)內(nèi)容:①為各個(gè)戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇；②為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技術(shù)的儲(chǔ)備，不斷為戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效人才；③在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，注意整個(gè)隊(duì)伍的綜合力量的搭配和權(quán)衡。其次，資金的分配。企業(yè)中一般采用預(yù)算的方法來(lái)分配各種資金資源。而預(yù)算是一種通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)來(lái)顯示企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略的文件。

【注釋】

[1]曾鳴:《什么是戰(zhàn)略》，《中國(guó)企業(yè)家》2004年第4期，第28頁(yè)。

[2]美國(guó)憲法第1條。

[3]周銘川:《侵犯商業(yè)秘密罪研究》，武漢大學(xué)出版社2008年版。

[4]以上關(guān)于《國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》的簡(jiǎn)要介紹參見(jiàn)新華網(wǎng)，http://news.xinhuanet.com/newmedia/2008-06/10/content＿8360131.htm，2009年12月23日訪問(wèn)。

[5]范在峰:《企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律》，人民法院出版社，2004年版。

[6]馮曉青:《企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略》，知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社2008年版。

[7]鄭成思:《知識(shí)產(chǎn)權(quán)論》，法律出版社2001年版。

[8]吳漢東:《知識(shí)產(chǎn)權(quán)法》，北京大學(xué)出版社，2003年版。

[9]李慶華、項(xiàng)保華:《略論企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯與本質(zhì)特征》，《大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》2004年第1期，第5頁(yè)。

[10]參見(jiàn)《U盤(pán)之父朗科7年煩事一籮筐:50%毛利靠打官司》，http://tech.qq.com/a/20091214/000046.htm，2009年12月27日訪問(wèn)。

[11]參見(jiàn)《保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)諾基亞訴訟不斷》，http://www.eeo.com.cn/industry/it＿telecomm/2009/12/22/158649.shtml，2009年12月27日訪問(wèn)。

[12]《天士力依托專(zhuān)利優(yōu)勢(shì)做好藥》，http://www.sipo.gov.cn/sipo/ztxx/bhzscqrmzxd/ded/200506/t20050620＿69893.htm，2009年12月27日訪問(wèn)。

[13]《視點(diǎn):輝瑞葛蘭素專(zhuān)利相繼失守中國(guó)將引發(fā)“多米諾骨牌效應(yīng)”？》，http://www.365yiyao.com/news/yiyaodongtai＿442＿254237.html，2009年12月27日訪問(wèn)。

[14]袁志剛:《經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略》，《復(fù)旦大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》2000年第1期，第72～74頁(yè)。

[15]《3法則:全球公認(rèn)的企業(yè)定位準(zhǔn)則》，http://finance.qq.com/a/20061121/000538.htm，2009年12月27日訪問(wèn)。