1．果而勿矜，果而勿伐，果而勿驕：果斷而不武斷

〈原　典〉

以道佐人主者，不以兵強天下，其事好還。師之所處，荊棘生焉。大軍之后，必有兇年。善有果而已，不敢以取強。果而勿矜，果而勿伐，果而勿驕，果而不得已，是果而勿強。物壯則老，是謂不道，不道早已。

——第三十章

〈釋　義〉

用道家學(xué)術(shù)輔佐人君的人，不用兵力逞強于天下。用兵這件事，最容易得到報復(fù)。因為軍隊駐扎的地方，田地荒蕪，荊棘叢生。大戰(zhàn)以后，必定有兇荒的年歲。善于用兵的人，戰(zhàn)勝便罷休了，不敢爭取強霸，戰(zhàn)勝不要自滿，戰(zhàn)勝不要自夸，戰(zhàn)勝不要自驕，戰(zhàn)勝乃出于不得已，戰(zhàn)勝不要爭取強霸。凡物強壯了就要衰老，若違反此規(guī)律，妄自逞強，這叫做不合于道，不合于道就要提早滅亡。

商學(xué)講義

作為一名決策者，如果看準了目標，就應(yīng)該有速戰(zhàn)速決的魄力，絕不能舉棋不定而坐失良機。所謂“快人一步可能取勝，慢人一步可能失敗”。再者，決策者應(yīng)該具備縱觀全局的眼光，以大局為重，以組織的整體利益作為決策的出發(fā)點，在關(guān)鍵時刻能夠排除個人情緒的干擾。在現(xiàn)實生活中，成功往往垂青于那些遇事能當機立斷，而且懂得自我控制的人。如果決策者不具備這些品質(zhì)，就可能導(dǎo)致失敗。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威建立在自己的領(lǐng)導(dǎo)能力之上，在指派任務(wù)時，注意進行情況預(yù)測，對于任務(wù)的艱巨程度、領(lǐng)受任務(wù)下屬的承受能力、分配任務(wù)時可能出現(xiàn)的問題等，都能做到心中有數(shù)，胸有成竹。必要時常常事先與領(lǐng)受任務(wù)的下屬相互溝通，事先做好工作，征詢意見，盡量避免分配任務(wù)時出現(xiàn)頂?，F(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立關(guān)鍵還在于其領(lǐng)導(dǎo)能力和用人技巧。在決策前多聽取意見，意見基本一致時，再制定決策。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在某些時候，為了避免決策錯誤，少做決策也是一個極好的辦法。有的管理學(xué)家甚至這樣說：“一個單位總是需要領(lǐng)導(dǎo)者匆忙地去做決策的話，那就不是一個好單位。”如果這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)者會始終在一種壓力下工作，不斷地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

企業(yè)教案

領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的指令能否得到最有效的執(zhí)行，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的影響度和威信的力量。通常管理者只需對最核心的部分加以把握，而具體的行動方案應(yīng)該由具體的執(zhí)行人員根據(jù)實際情況加以制定。

韋爾奇曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓(xùn)游戲。游戲前一天，他給每個參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后問，今天為什么發(fā)帽子和鞋子？員工們說，無非為了明天的登山活動。韋爾奇又問，假如還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣內(nèi)褲給你們，大家會有什么感覺呢？這時，他們不約而同地“噓”一聲，紛紛搖頭說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服。”韋爾奇說：“對了！你們不要，我也不給?！?/p>

管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。在諾基亞公司里，如果一些決策在制定的過程中沒有具體執(zhí)行人員的參加，那么這些決策是沒有希望得到實施的，因為這種做法是違反公司規(guī)定的?？偛脢W利拉說：“我們沒有把諾基亞當成一個只有少數(shù)幾個精英才能說話、其他人只能循規(guī)蹈矩地聽著的地方。”公司每制定一項計劃都必須有執(zhí)行人員在場，并且允許他們發(fā)表自己真實的想法和觀念。只有一項計劃完全得到執(zhí)行人員的同意和贊成了，才能被確定，然后相關(guān)的負責人才能進一步制定執(zhí)行計劃，并委派專門的小組負責。每一個員工在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計劃存在失誤時都有權(quán)提出異議，并做出適當?shù)男薷?。正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他在數(shù)額龐大的諾基亞全球員工中只是一個小“芝麻官”時所說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的，在具體執(zhí)行一項計劃時，上司從不規(guī)定你必須用什么方法來做，每個小組都有完全的自由決定權(quán)。除了某些必須共同遵守的標準以外，你可以自行決定具體的行動方案，只要它是符合事實、有利于預(yù)期目標的實現(xiàn)就可以。”

不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)，包括總裁兼首席執(zhí)行官奧利拉也從不武斷地做出決定。非技術(shù)出身的奧利拉，在說到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他專業(yè)術(shù)語時，他和其他對技術(shù)不在行的高層管理人員總會謙遜地往后站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術(shù)專家自由地侃侃而談。“我們總是讓最了解情況的人做決定”。這是諾基亞制定戰(zhàn)略和做出決策的最高指導(dǎo)原則，同時也保證了諾基亞戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行。也正是由于這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權(quán)力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業(yè)的活力和卓越的執(zhí)行力。

習慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作過程，這可能是管理者的通病。而這也容易形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親、獨斷專行、疑神疑鬼；同時，部下也越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。如此的怪圈顯然對公司的發(fā)展是不利的。管理大師彼得·杜拉克說，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。