6.4.3　標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿分析法也稱為基準(zhǔn)化分析法（benchmarking），就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。標(biāo)桿分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施標(biāo)桿分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。

總的來說，標(biāo)桿分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，標(biāo)桿分析法是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。

標(biāo)桿分析法起源于Xerox公司，施樂曾是復(fù)印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后通過勤奮不懈的努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。從1976年到1982年之間，日本競爭者占有率從80％降至13％。施樂于1979年在美國率先采用標(biāo)桿分析法，總裁柯恩斯于1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面質(zhì)量管理，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。

一般的標(biāo)桿分析法流程主要包括確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標(biāo)、實施計劃和跟蹤結(jié)果等。

（1） 確定要進行標(biāo)桿分析的具體項目；

（2） 選擇目標(biāo)。確定了進行標(biāo)桿分析法的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的標(biāo)桿分析對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是標(biāo)桿分析法的首選對象；

（3） 收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被標(biāo)桿分析企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被標(biāo)桿分析企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；

（4） 確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中；

（5） 實施計劃并跟蹤結(jié)果。標(biāo)桿分析法是發(fā)現(xiàn)不足、改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量、評估達到目標(biāo)的程度。如果沒有達到目標(biāo)，就需修正行動措施。

標(biāo)桿分析法應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)競爭力分析，其特點是不但能夠評價和判斷競爭力的高低，找出競爭力高低的主要原因，而且還能告訴我們，應(yīng)該怎樣做才能提高競爭力。應(yīng)該說這種方法比傳統(tǒng)的競爭力評價方法更加貼近于競爭力研究的目的。標(biāo)桿法采取的是對研究對象直接加以比較的方法，如可以作國家與國家、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)或企業(yè)與企業(yè)的直接對比。假定同類對象中最優(yōu)秀的一家或幾家（暫且作為標(biāo)桿）的一系列顯性特征對競爭力具有明顯的影響，從而可以通過研究對象與標(biāo)桿的比較來評估在競爭力上存在的差距。

用標(biāo)桿法來評價競爭力的方法很具體，主要涉及確定標(biāo)桿測定的主題，如產(chǎn)業(yè)層次最關(guān)心的問題，或最關(guān)鍵的競爭力決定因素，確定標(biāo)桿測定的對象和內(nèi)容等。主要應(yīng)用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法（DEA模型法），詳見6.3.5（2）。