引導(dǎo)案例

戰(zhàn)略管理案例分析——巨人集團的衰落

歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團的衰落？

巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始。巨人倒塌的原因不能淺顯地歸納為投資的失誤。造成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清巨人究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。對一個白手起家的民營企業(yè)而言，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，這一失誤可以歸結(jié)為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取了激進的擴張戰(zhàn)略。

一、擴張戰(zhàn)略的選擇

問：巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在哪里？

選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險，但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴張只會使風(fēng)險更大。

1.多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾

巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)虧損的原因就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。

2.多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾

與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號—明星—金牛—瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智地判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。

3.短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾

戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存、穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。

巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，只是通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制訂出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。

進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件起家，后來又進入房地產(chǎn)、生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)?！澳X黃金”的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層、營銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個產(chǎn)品，沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。

二、外部環(huán)境分析

問：巨人失誤的外部原因是什么？

巨人的失敗，最根本的原因，可以說是沒有一套為自己“量身定做”的戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。

1.行業(yè)的特點

從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純、盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。

生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。

可見，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為重要。許多民營企業(yè)都忽視了與銀行建立長期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，原因主要有以下幾個。

（1）對于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制訂長遠(yuǎn)計劃的問題。對于像巨人這樣一個多角化的企業(yè)，每個行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但幾百萬的流動資金只能用來應(yīng)付一項緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”，那是做不到的。像巨人這樣的企業(yè)搞新產(chǎn)業(yè)的根本出發(fā)點就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以其投資的項目出發(fā)點都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。

（2）銀行與企業(yè)沒有建立良好的合作關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

①銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大程度上打消了客戶，尤其是往往以個人意志為主導(dǎo)的民營企業(yè)的貸款積極性。從銀行的機制看，由于民營企業(yè)一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防范風(fēng)險必須考慮信用問題，這就在無形中把民營企業(yè)排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè)務(wù)，但它們的重點客戶也不可能是民營企業(yè)。

②金融體系的外在制約是民營企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國有商業(yè)銀行的融資限制苛刻。國有商業(yè)銀行在對民營企業(yè)貸款過程中還要附加許多額外條件，銀行內(nèi)部風(fēng)險管理制度有待更新。二是中小型專業(yè)銀行的市場缺位。西方市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家均成立了專門針對民營企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行，為企業(yè)的發(fā)展壯大作出了重要貢獻。而我國由于市場經(jīng)濟體制尚未成熟，市場要素發(fā)育不完善，決定了我國民營企業(yè)將面臨更多的困難。三是現(xiàn)行中小金融機構(gòu)的自身發(fā)展的不完善。地方中小金融機構(gòu)主要以民營企業(yè)及其他中小企業(yè)為服務(wù)對象，但目前這些金融機構(gòu)自身也面臨諸多困境，對民營企業(yè)的金融支持力不從心。

③民營企業(yè)的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當(dāng)一部分民營企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿τ邢?，這些發(fā)展?jié)摿τ邢奚踔翢o發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I企業(yè)自然不在優(yōu)先融資的行列；二是民營企業(yè)管理上的非規(guī)范性和非科學(xué)性，導(dǎo)致金融機構(gòu)認(rèn)為民營企業(yè)的資信度偏低；三是民營企業(yè)償貸能力低，銀企關(guān)系緊張。

銀企雙方應(yīng)換位思考，互相溝通理解。企業(yè)要為自己在金融界留條后路，講求信用，按時向銀行還本付息；銀行也要對自己的經(jīng)辦人員既約束又激勵，不能只看到貸款風(fēng)險，更要看到貸款的遠(yuǎn)期效益。真正的銀企關(guān)系是一種合作、互利互惠的關(guān)系。只要把企業(yè)經(jīng)營管理的文章做好，民營企業(yè)與金融機構(gòu)的關(guān)系才會漸入佳境。

（3）傳統(tǒng)價值觀的作用。人們一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統(tǒng)價值觀濃郁的民營企業(yè)中這一點尤為明顯，有些企業(yè)的管理層的內(nèi)心深處認(rèn)為借錢是企業(yè)力量不足、困難重重的體現(xiàn)，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進的企業(yè)管理觀念格格不入，也成為中國民營企業(yè)資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業(yè)借錢的出發(fā)點都是創(chuàng)業(yè)、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務(wù)杠桿使用。

2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境

剛剛提到，房地產(chǎn)是一個對宏觀經(jīng)濟環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)，巨人在經(jīng)營房地產(chǎn)的時候，忽視了這一點，對經(jīng)濟環(huán)境缺乏預(yù)測，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴(yán)重性終于浮出水面，最終導(dǎo)致了巨人財務(wù)危機。

三、企業(yè)內(nèi)部管理

問：從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在哪里？

戰(zhàn)略制訂是個由表及里的過程，戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動而飄忽，決策過程幾乎完全是一個人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對它們進行評估和整理，高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個企業(yè)的管理機制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念、管理機制和組織結(jié)構(gòu)都還停留在很低的水平上，這就導(dǎo)致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實，信息得不到反饋，從而決策進一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。

許多民營企業(yè)難以做大，原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長與管理機制、經(jīng)營理念落后的矛盾。決策的集中化、短期化，不但使資源配置沒有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風(fēng)險，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是對這個問題的一些建議：企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對員工的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家做主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。

具體做法以下幾個。

1.設(shè)立共同愿景并融入企業(yè)文化

企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)。企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，這是企業(yè)走向長壽的必然。工商企業(yè)家要認(rèn)識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)做平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展愿景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入企業(yè)文化中去。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解，建立融洽關(guān)系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景的絕對認(rèn)同。

民營企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準(zhǔn)則及英雄模范（CIS外包裝）方面進行構(gòu)建梳理，進而實現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。

2.完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視

企業(yè)應(yīng)該建設(shè)年輕活力與快捷靈氣的團隊，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。明智的做法是當(dāng)一位開明的工商企業(yè)家，抓住工商企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)家特別是工商企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，才使企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。

3.尊重、激勵人才

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。長期以來，人們慣有的思維局限了人們對管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。只有人才感到管理者在關(guān)心他們，才會追隨管理者，為企業(yè)賣命苦干。具體到實施手段，可以有以下三點。

（1）股票期權(quán)?，F(xiàn)在股票期權(quán)成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠(yuǎn)分享企業(yè)收益。

（2）沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要一個考察周期，只有在工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求時，它才能真正變現(xiàn)。

（3）權(quán)力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業(yè)的誠心與真心，只有真正把人才當(dāng)做企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。

4.進行股權(quán)改革

產(chǎn)權(quán)單一、家族式經(jīng)營是民營企業(yè)的通病。只要產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，不管什么性質(zhì)的企業(yè)，遲早都會出問題。比如對于巨人的失誤，很多人簡單地將原因歸結(jié)為多元化，其實這后面深層的原因還是在產(chǎn)權(quán)問題上。當(dāng)巨人集團發(fā)展到一定階段，企業(yè)員工已不再滿足于工資和獎金作為報酬時，巨人無法提供更高層次的激勵。于是就難免出現(xiàn)各打各的算盤，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齊的心態(tài)。

【相關(guān)知識點】

一、企業(yè)的戰(zhàn)略

1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次

企業(yè)戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

3.什么是SWOT分析

SWOT是一種分析方法，最早是由美國舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)80年代初提出的。所謂SWOT分析法，是指一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境威脅(Threats)，也可以稱為SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，如圖1-5-1所示。

SWOT分析的指導(dǎo)思想就是在全面把握企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢與外部環(huán)境的機會和威脅的基礎(chǔ)上，制訂符合企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢、克服不足，利用機會、化解威脅。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，通過企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的強勢和劣勢的分析比較，再依照這些結(jié)合點，就可以制訂出指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種針對企業(yè)的特點和環(huán)境所制訂的對策、方案能夠有的放矢，有著很強的針對性和適應(yīng)性，如圖1-5-2所示。

圖1-5-1 SWOT分析圖

圖1-5-2 企業(yè)SWOT分析圖

如圖1-5-2所示，企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，通過SWOT法分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的機會(可能在亞洲和國內(nèi)有較高的市場份額，P3產(chǎn)品將實現(xiàn)較大的銷售額)和威脅(由于還款，可能造成現(xiàn)金斷流，選擇訂單時應(yīng)注意賬期)；評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)勢(產(chǎn)品品種多、市場范圍廣、生產(chǎn)能力強)和劣勢(努力提高員工素質(zhì)，在市場預(yù)測與產(chǎn)能計算上加大力度)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制訂用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，即進行戰(zhàn)略選擇，實施戰(zhàn)略計劃。

二、企業(yè)的盈利分析

企業(yè)是營利性組織，其出發(fā)點和歸宿是盈利。企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。企業(yè)只有生存下去，才可能獲利，只有不斷地發(fā)展才能求得生存。因此，我們在管理企業(yè)的時候，總的目標(biāo)應(yīng)該是生存、發(fā)展和獲利。

1.生存（Going-concern）

企業(yè)只有生存，才可能獲利。企業(yè)生存的土壤是市場，包括產(chǎn)品市場、金融市場、人力資源市場、技術(shù)市場等。企業(yè)在市場中生存下去的基本條件是以收抵支。

企業(yè)一方面付出貨幣，從市場上獲取所需的資源；另一方面提供市場需要的商品和服務(wù)，從市場上換回貨幣。企業(yè)從市場獲得的貨幣至少要等于付出的貨幣，以便維持繼續(xù)經(jīng)營，這是企業(yè)長期存續(xù)的基本條件。

因此，企業(yè)的生命力在于它能不斷創(chuàng)新，以獨特的產(chǎn)品和服務(wù)取得收入，并且不斷降低成本，減少貨幣的流出。如果出現(xiàn)相反的情況，企業(yè)沒有足夠的貨幣從市場換取必要的資源，企業(yè)就會萎縮，直到無法維持最低的運營條件而終止。如果企業(yè)長期虧損，扭虧無望，就失去了存在的意義。為避免進一步擴大損失，企業(yè)的所有者應(yīng)主動終止?fàn)I業(yè)。

企業(yè)生存的另一個基本條件是到期償債。企業(yè)為擴大業(yè)務(wù)規(guī)模或滿足經(jīng)營周轉(zhuǎn)的臨時需要，可以向其他個人或法人借債。國家為維持市場經(jīng)濟秩序，通過立法規(guī)定債務(wù)人必須“償還到期債務(wù)”，必要時“破產(chǎn)償債”。企業(yè)如果不能償還到期債務(wù)，就可能被債權(quán)人接管或被法院判定破產(chǎn)。

因此，企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面：一個是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因；另一個是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。虧損企業(yè)為維持運營被迫進行償債性融資，借新債還舊債，如不能扭虧為盈，遲早會借不到錢而無法周轉(zhuǎn)，從而不能償還到期債務(wù)。

盈利企業(yè)也可能出現(xiàn)“無力支付”的情況，主要是借款擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，冒險失敗，為償債必須出售不可缺少的廠房和設(shè)備，使生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)下去。

力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力，減少破產(chǎn)的風(fēng)險，使企業(yè)能夠長期、穩(wěn)定地生存下去，是對企業(yè)理財?shù)牡谝粋€要求。

2.發(fā)展（Development）

企業(yè)是在發(fā)展中求得生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退。在科技不斷進步的現(xiàn)代經(jīng)濟中，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，企業(yè)必須不斷推出更好、更新、更受顧客歡迎的產(chǎn)品，才能在市場中立足。在競爭激烈的市場上，各個企業(yè)此消彼長、優(yōu)勝劣汰。一個企業(yè)如不能發(fā)展，不能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，不能擴大自己的市場份額，就會被其他企業(yè)排擠出去。企業(yè)發(fā)展的停滯是其死亡的前奏。

企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為擴大收入。擴大收入的根本途徑是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，擴大銷售的數(shù)量。這就要求不斷更新設(shè)備、技術(shù)和工藝，并不斷提高各種人員的素質(zhì)，也就是要投入更多、更好的物質(zhì)資源、人力資源，并改進技術(shù)和管理。在市場經(jīng)濟中，各種資源的取得都需要付出貨幣。企業(yè)的發(fā)展離不開資金。

因此，籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，是對公司理財?shù)牡诙€要求。

3.獲利（Profit）

企業(yè)必須能夠獲利，才有存在的價值。建立企業(yè)的目的是盈利。已經(jīng)建立起來的企業(yè)，雖然有改善職工收入、改善勞動條件、擴大市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少環(huán)境污染等多種目標(biāo)，但是增加營利是最具綜合能力的目標(biāo)。盈利不但體現(xiàn)了企業(yè)的出發(fā)點和歸宿，而且可以概括其他目標(biāo)的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標(biāo)的實現(xiàn)。

從財務(wù)上看，盈利就是使資產(chǎn)獲得超過其投資的回報。在市場經(jīng)濟中，沒有“免費使用”的資金，資金的每項來源都有其成本。每項資產(chǎn)都是投資，都應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)性的，要從中獲得回報。例如，各項固定資產(chǎn)要充分地用于生產(chǎn)，要避免存貨積壓，盡快收回應(yīng)收賬款，利用暫時閑置的現(xiàn)金等。財務(wù)主管人員務(wù)必使企業(yè)正常經(jīng)營產(chǎn)生的和從外部獲得的資金能以產(chǎn)出最大的形式加以利用。

因此，通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利，是對企業(yè)理財?shù)牡谌齻€要求。

企業(yè)經(jīng)營之初要籌集資本。資本的構(gòu)成有兩個來源。

負(fù)債：一個是長期負(fù)債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的長期貸款；另一個是短期負(fù)債，一般是指企業(yè)從銀行獲得的短期貸款。

權(quán)益：一般是指企業(yè)創(chuàng)建之初時，所有股東的集資。以后也代表股東投資。表1-5-1中的左邊部分代表企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成。在企業(yè)籌集了資本之后，進行采購廠房和設(shè)備，引進生產(chǎn)線、購買原材料、生產(chǎn)加工產(chǎn)品等活動，余下的資本(資金)，就是企業(yè)的流動資金了。

表1-5-1 資產(chǎn)負(fù)債表

可以這么說，企業(yè)的資產(chǎn)就是資本轉(zhuǎn)化過來的，而且是等值地轉(zhuǎn)化。所以在財務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表中，左邊與右邊一定是相等的。如表1-5-1所示，資產(chǎn)負(fù)債表左邊資產(chǎn)總計是105M，右邊負(fù)債+所有者權(quán)益也是105M。

企業(yè)通過運作資產(chǎn)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品、組織銷售、拿到銷售收入等活動，來為股東產(chǎn)生收益。利潤來自銷售，但銷售額不全都是利潤。企業(yè)在拿到銷售收入之前，必須要采購原材料、支付工人工資，還有其他生產(chǎn)加工時必需的費用，最終生產(chǎn)出產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品賣掉，拿到銷售收入時，收入中要抵扣掉這些直接成本。除此之外，收入中還要抵扣掉企業(yè)為形成這些銷售支付的各種費用，包括產(chǎn)品研發(fā)費用、廣告投入費用、市場開拓費用、設(shè)備維修費用等。這些費用也是在拿到收入之前已經(jīng)支付的。此外，設(shè)備、廠房在生產(chǎn)運作后一定會貶值，就好比10萬元的一輛汽車，使用3年之后肯定不值10萬元，資產(chǎn)縮水了，與資本轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)的價值產(chǎn)生了差額，這部分損失應(yīng)當(dāng)從銷售收入中得到補償，也就是銷售收入中應(yīng)當(dāng)?shù)挚鄣牟糠帧?/p>

經(jīng)過三個方面的抵扣之后，剩下的部分才是利潤。資本中有很大一塊來自銀行的貸款，企業(yè)在很大程度上是靠銀行的資金產(chǎn)生利潤的；而銀行之所以貸款給企業(yè)，當(dāng)然需要收取利息回報。所以利潤中需要劃撥給銀行一部分作為利息。

企業(yè)在運營之中，離不開國家的“投入”。比如：道路——企業(yè)要使用國家投資建設(shè)的城市道路，而修公路、環(huán)境保護和綠化都是由國家投資去做的，而企業(yè)是享受者。所以盈利后，要向納稅機關(guān)納稅。納稅后的凈利潤，才歸股東所有。我們可以用企業(yè)的利潤表來說明，如表1-5-2所示。

表1-5-2 利潤表

股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富，他們是企業(yè)的所有者，企業(yè)價值最大化就是股東財富最大化。要使股東權(quán)益最大化，企業(yè)應(yīng)該做到“開源節(jié)流”。

首先看一下什么叫開源，開源就是要增加銷售額，銷售額增加，利潤才可能有較大的增加。銷售額增加的直接方法就是多賣產(chǎn)品，而目前本企業(yè)只在本地市場上賣P1產(chǎn)品，銷售渠道少，競爭對手多，而以后的P2、P3產(chǎn)品將有很大的需求，價格也很高，所以，要想開源就必須開拓新的市場，研發(fā)新的產(chǎn)品。除此之外，目前本企業(yè)只有三條手工生產(chǎn)線，一條半自動線，要想多生產(chǎn)產(chǎn)品，目前的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上，所以必須設(shè)法提高產(chǎn)能。

其次，增加利潤不能只考慮擴大銷售。如果不能有效地控制成本，利潤的增加同樣是非常有限的。如何有效地“節(jié)流”，就要對企業(yè)進行全成本核算。

綜上所述，企業(yè)的目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利。企業(yè)的這些目標(biāo)要求企業(yè)理財完成籌措資金，并有效地投放和使用資金的任務(wù)。企業(yè)的生存以至于成功，在很大程度上取決于它過去和現(xiàn)在的財務(wù)政策。企業(yè)理財不僅與資產(chǎn)的獲得及合理使用的決策有關(guān)，而且與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售管理都有著直接聯(lián)系。