第三部分　執(zhí)行會計

第十章　全面預算管理

“凡事預則立，不預則廢。”預算管理在企業(yè)生產經營中起到越來越大的作用已經是一個不爭的事實。正因為這樣，全面預算管理越來越受到理論界和實務界的重視。本章將對全面預算管理做一個系統(tǒng)而全面的介紹。

第一節(jié)　全面預算管理概述

一、全面預算管理的理論基礎

（一）全面預算管理以戰(zhàn)略管理為起點

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)從整體出發(fā)，根據(jù)企業(yè)所處的內、外環(huán)境進行謀劃和決策，并將這些謀劃和決策付諸實踐，以實現(xiàn)企業(yè)總體經營目標的動態(tài)過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)整體為對象的，它所管理的是企業(yè)的整體活動，所追求的是企業(yè)總體效果。戰(zhàn)略管理關注長遠利益，一個好的戰(zhàn)略可以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

全面預算管理模式的構建以戰(zhàn)略管理為起點，其本身就體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的思想。首先，全面預算管理在分析企業(yè)內、外部環(huán)境變化因素的基礎上，通過預測未來以指導現(xiàn)在的生產經營。全面預算管理的目標與企業(yè)戰(zhàn)略總目標保持高度的一致性，預算方案蘊含著企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的目標及指導思想，表現(xiàn)出企業(yè)最高決策機構對未來一定期間的經營思想，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。其次，由于預算目標是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為了推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)，全面預算管理的過程必須是一個圍繞企業(yè)總體目標并包括預算的編制、執(zhí)行、控制、評估的一系列措施的全過程。在這個過程中，全面預算管理體現(xiàn)出了戰(zhàn)略管理的整體性、長期性、相對穩(wěn)定性和實用性的特征。最后，全面預算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在它是溝通企業(yè)戰(zhàn)略與日常經營活動的橋梁上。企業(yè)總體戰(zhàn)略往往是長期性的，比較抽象，全面預算管理通過長、短期預算的相互銜接，形成戰(zhàn)略管理大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，使戰(zhàn)略目標與日常的生產經營活動聯(lián)系起來。

由此可見，全面預算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎，以戰(zhàn)略目標為起點，以戰(zhàn)略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標，最終推動企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

（二）全面預算管理以目標管理為導向

美國著名管理學家哈羅德·孔茨認為：“目標管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法使許多關鍵管理活動結合起來，有效地實現(xiàn)組織和個人目標。”在目標管理中，一切管理從目標制定開始，以目標為執(zhí)行導向，最后以目標完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統(tǒng)一的目標下，由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現(xiàn)目標的有效方法，減少對作業(yè)過程的直接干預。

如果說戰(zhàn)略管理是全面預算管理的起點，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為，全面預算管理正是通過科學的預測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致的預算目標，并以該預算目標作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預算管理活動的導向，預算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現(xiàn)預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又細化到每一位員工，在企業(yè)內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。企業(yè)的各個層次都被包含在目標體系之內，各職能部門、每一位員工的工作都與預算目標聯(lián)系起來。因此，全面預算管理的過程也是一個確定目標與實現(xiàn)目標的過程。預算目標通過層層分解得到細化落實，嚴格的預算執(zhí)行過程又為目標的實現(xiàn)提供了可靠的保障?？梢娙骖A算管理不是單純的預算管理，它吸收了目標管理的思想，從這種意義上說，它同時也是一種目標管理。

（三）全面預算管理以預測規(guī)劃為核心

預測是根據(jù)過去和現(xiàn)在多樣化的信息，通過科學的定性分析和定量計算，預計在一定的環(huán)境和條件下，企業(yè)生產經營各個方面未來一定期間內可能實現(xiàn)的目標，為正確地進行經營決策提供客觀依據(jù)。預算目標制定的前提就是進行科學的預測，通過對企業(yè)內外部環(huán)境進行充分的調查研究，利用預測人員本身的經驗判斷和相關數(shù)學模型的計算，對未來市場發(fā)展趨勢作出一定的推斷。企業(yè)內外部的各種利益集團（包括股東、董事會、管理層、員工等）以預測信息為參考，通過相互之間的多次博弈確定預算目標；目標制定后又要層層細化分解落實到各部門乃至個人；在目標出現(xiàn)偏差時要及時進行修正。在這里預測起著至關重要的作用。因而，預測與計劃在全面預算管理當中位于核心地位，沒有科學合理的預測，全面預算管理也就失去其存在的意義和作用。所以說，全面預算管理是以預測規(guī)劃為核心。

戰(zhàn)略管理、目標管理和預測規(guī)劃構成了全面預算管理的理論基礎。三者之間是相互交叉、相互滲透、相互結合、三位一體，共同支撐著全面預算管理這種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

二、全面預算管理的概念和職能

（一）全面預算管理的概念

預算（Budget）的觀念最早產生于1215年英皇簽署的《大憲章》，《大憲章》中規(guī)定：英皇未獲得議會同意不得征稅。此后，預算被廣泛應用于政府部門的費用控制?！掇o?！方o“預算”所下的定義為“經法定審查批準機關、團體和事業(yè)單位在一定期間的收支預計”。這是對我國財政領域預算概念所作的規(guī)范，而在企業(yè)中預算的概念則又有所不同。隨著社會生產力水平的進一步飛速發(fā)展、社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，企業(yè)為了提高自身的競爭能力和抵御變幻莫測的風險，不斷地深化預算管理的職能、作用與范圍。到20世紀中晚期，大量的企業(yè)開始借鑒政府預算的管理，將預算納入到企業(yè)的管理之中，出現(xiàn)了全面預算管理這種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

全面預算管理是指將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理通過“分散權責，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置，實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產效率。它具有如下特點：

1．全面性

全面預算管理的預算體系包括企業(yè)經營性預算、財務預算和專項預算，既能反映企業(yè)日常經濟活動的預算，也能反映企業(yè)資本性支出等一次性財務資金籌措和使用的預算。

2．全員性

全面預算管理是一種涉及企業(yè)內部權責利關系的財務活動，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。

3．全程性

全程性是指對企業(yè)經營活動全過程的控制以及對企業(yè)經營活動結果的評價考核都在全面預算管理中得到體現(xiàn)。

4．目標性

全面預算管理的目標明確，除了目標利潤外，企業(yè)的資本結構、股東權益等目標也得到體現(xiàn)。

5．指令性

全面預算管理由預算委員會負責，預算一經確定，一般不能輕易調整。

（二）全面預算管理的職能

根據(jù)全面預算管理的概念，并結合企業(yè)集團的實際特點，全面預算管理具有規(guī)劃、整合、控制、考評四種職能。

1．規(guī)劃職能

對企業(yè)未來的預測是通過預算來落實的，通過預算的編制可以使企業(yè)規(guī)劃轉變?yōu)槠髽I(yè)計劃。因此，預算的規(guī)劃職能主要包括兩方面的內容：①規(guī)劃特定期間內企業(yè)的目標。②把企業(yè)整體目標具體化（如完成時間、工作量、責任劃分等）。

2．整合職能

整合是指將企業(yè)下屬的各個二級經營單位及其內部各個層級和各員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)的總體目標而運行。全面預算管理的整合職能主要表現(xiàn)在三個方面：預算目標整合、管理過程整合和員工行為整合。

（1）預算目標整合，首先是通過全面預算管理使企業(yè)的各個時期的預算目標相互銜接，具有連貫性，始終以促進企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為大方向；其次是通過全面預算管理使各部門、各二級經營單位的目標相互協(xié)調，形成有機整體。

（2）管理過程整合在對企業(yè)進行管理的過程中，由于企業(yè)各級單位的職責不同，往往會出現(xiàn)相互沖突現(xiàn)象。尤其是對企業(yè)集團這種多級法人組織來說，作為獨立法人的各子公司和集團公司之間的沖突有時會非常尖銳。全面預算管理的整合職能是指，全面預算管理可以通過一整套的控制體系協(xié)調各級單位的工作，從而有效地解決各種沖突。

（3）員工整合是指，全面預算管理是企業(yè)員工行為的航標，它使企業(yè)各員工明了如何工作才能達成企業(yè)的戰(zhàn)略總目標，并通過預算信息的傳遞，引導全體員工為企業(yè)的整體活動而努力做好工作。

3．控制職能

全面預算管理的控制職能貫穿于企業(yè)生產經營的全過程。預算編制是一種事前控制，通過對企業(yè)未來時期生產經營狀況的全面評估，有利于管理層對企業(yè)資源的利用狀況進行整體性安排。預算的執(zhí)行是一種事中控制，預算是把個體目標以財務數(shù)字和非財務數(shù)字的形式來表達，成為控制企業(yè)生產經營活動過程的依據(jù)，保證生產經營活動正常運行。預算的差異分析和考評則是一種事后控制，分析預算數(shù)和實際數(shù)之間的差異，找到管理中的強項與弱項，總結經驗和教訓，明確責任歸屬，采取措施修正預算，以加強管理。同時，把這種信息作為制訂下一期預算的重要資料。

4．考評職能

預算是評價和考核各管理層次與責任人員工作業(yè)績的依據(jù)。預算的考評職能有兩個方面的含義：一是對企業(yè)經營業(yè)績的整體評價；二是對企業(yè)內部各管理部門、各員工的業(yè)績進行評價。

三、全面預算的內容

全面預算是全面預算管理模式下所要編制的各種預算的總稱，它涉及企業(yè)的銷售、生產、分配以及籌資等各項經營管理活動。全面預算的內容一般包括經營預算、財務預算、專項預算三大部分。

（一）經營預算

經營預算是與企業(yè)預算期損益狀況有關的、與企業(yè)日常經營活動直接相關的，具有實質性的基本經濟活動預算。經營預算包括產品銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產品存貨預算、銷售和管理費用預算等。

（二）財務預算

財務預算是指預算期與企業(yè)現(xiàn)金收支，經營成果和財務狀況等有關的各種預算，主要包括：現(xiàn)金預算、預計損益表和預計資產負債表。現(xiàn)金預算是事先估計企業(yè)在預算期內，由于生產經營及投資活動引起的現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出，它表明預算期產生的現(xiàn)金收支結果。預計損益表是反映企業(yè)預算期的收入和費用情況的綜合報表，將企業(yè)的預算收入和成本等情況相結合，注重綜合考察，以反映企業(yè)的預計目標實現(xiàn)程度。預計資產負債表是綜合反映企業(yè)在預算期末的資產、負債及所有者權益存量情況表。預計資產負債表是以預算期期初的資產負債表為基礎，根據(jù)各項目分別預算其他與企業(yè)財務狀況有關的數(shù)據(jù)資料，分析計算得出的。

（三）專項預算

專項預算是指預算期中企業(yè)設計長期投資的、非經常發(fā)生的、一次性業(yè)務預算，主要包括資本預算和研究開發(fā)費預算。資本預算（Capital Budget）是企業(yè)就資本投資進行分析、篩選和計劃的過程。資本投資又稱資本性支出，是企業(yè)為了適應今后生產經營的長遠發(fā)展而投入的，不能由當年產品銷售收入補償?shù)囊环N支出。資本預算涉及長期投資預測，其計算的方法與內容與其他預算有顯著不同，有其自身的特殊性，本書將在以后部分對資本預算做進一步探討。研究開發(fā)費預算主要是指對企業(yè)的產品研究開發(fā)所需要的費用的預算。其預算費用總額一般是管理層根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要決定，再將其細分到各個研究開發(fā)項目上。

上述各項預算內容是一個相互聯(lián)系的有機整體，它們在企業(yè)的總體預算目標下構成了一個相互聯(lián)系的體系，其具體情況如圖10－1所示。

圖10－1　總體預算體系圖

第二節(jié)　全面預算的編制方法

固定預算包含了預算編制的基本思想，是其他編制方法的基礎。下面以固定預算為例，詳細介紹全面預算的編制過程。

一、全面預算編制的資料準備

全面預算編制的程序：最先是銷售預算，然后是生產預算、直接材料預算、直接人工預算、銷管費用預算，最后是現(xiàn)金預算、預計損益計劃及預計資產負債表。

企業(yè)在編制全面預算之前，應該為預算進行充分的資料準備。一般的，企業(yè)應該準備的資料包括如下內容：

（一）各項預測決策的結果

相關的預測數(shù)據(jù)是企業(yè)編制全面經營預算的基礎，如企業(yè)的銷售預測、產品售價的預測、單位變動成本和固定成本的預測等。

（二）預編本年度的資產負債表

由于編制預算需預編本年度的資產負債表，而本年度的資產負債表在編制下年度預算時，還未編制，所以要預編本年度的資產負債表。

（三）各項標準用量和標準價格

標準用量主要指：直接材料標準用量、直接人工標準耗用工時等。

標準價格主要包括：直接材料標準價格、直接人工標準工資率、各項變動制造費用及銷管費用標準分配率、固定制造費用及銷售管理費用標準支出額。這些標準是考慮企業(yè)在預算期內的技術水平和管理水平的依據(jù)，當然，它們應是經過努力可以實現(xiàn)的標準，因此可作為預算編制的依據(jù)。

（四）其他相關資料

（1）各季度的銷售所得金額占當季銷售額的比率。

（2）各季度材料采購支出金額占采購額的比率。

（3）各季度末產成品存貨數(shù)量占下季度銷售量的比率。

（4）各季度末材料存貨占下季度生產用量的比率。

二、全面預算編制示例

本部分將通過一個實例對全面預算的編制方法進行介紹。

【例10－1】要求根據(jù)如下資料編制ABC公司2006年的全面經營預算。

有關資料如下：

（1）預計預算年度（2006年）的銷售量和銷售價格：通過預測，預算年度的全年銷售量為2000件。其中各季度的銷售量分別為400件，500件，600件，500件，銷售單價為44元／件。

（2）預編本年度的資產負債表如表10－1所示。

表10－1　ABC公司資產負債表（預編）

續(xù)表

（3）各項標準耗用量和標準價格如表10－2所示。

表10－2　標準耗用量和標準價格表　　　　單位：元

（4）其他有關資料如下：

據(jù)以往經驗，并考慮預算期的特殊情況，經評估認為：企業(yè)本季度銷售額的60%可以在本季度收到現(xiàn)款，其余40%的現(xiàn)金于下季度收到。

據(jù)以往經驗，并考慮預算期的特殊情況，經評估認為：企業(yè)本季度采購材料款的60%于本季度現(xiàn)金支付，其余40%的現(xiàn)金于下季度支付。

各季度末產成品存貨數(shù)量按下季度銷售數(shù)量的10%計算。

直接材料存貨數(shù)量按下季度生產用量的10%計算。

預計預算年度的下年度的第一季度和第二季度的銷售量分別為600件，800件（用于生產預算和材料預算的編制）。

存貨按照先進先出法進行計價。

（一）銷售預算

銷售預算通常按照季度分別編制并按照年度進行匯總，它以企業(yè)的銷售額以及銷售單價的預測數(shù)據(jù)作為編制的基礎，以此作為編制銷售預算的起點。事實上，銷售預測是銷售預算的起點，而銷售預算又是后續(xù)子預算以及現(xiàn)金預算、預計報表的基礎。因此，對銷售預測的準確程度將直接影響到預算的效率和效果。

根據(jù)前述的有關資料，ABC公司2006年的銷售預算如表10－3所示。

表10－3　ABC公司銷售預算

對于表10－3，值得說明的是：①②行的數(shù)據(jù)是企業(yè)的銷售部門通過對產品市場狀況進行預測得出的；③行中的數(shù)據(jù)是第①行與第②行中相對應的數(shù)據(jù)相乘的結果；全年的數(shù)據(jù)通過四個季度的數(shù)據(jù)進行加總得出。

（二）生產預算

現(xiàn)代企業(yè)幾乎面臨的都是買方市場?，F(xiàn)代管理學認為，企業(yè)的生產經營活動呈現(xiàn)出啞鈴狀分布，即在制約因素上呈現(xiàn)出兩頭大，中間小的特點。兩頭分別是研發(fā)和銷售，中間是生產。也就是說，對現(xiàn)代企業(yè)形成制約作用的因素不在生產上，而在研發(fā)和銷售上，企業(yè)只要能研究開發(fā)出新產品并且能夠順利地將其銷售出去，一般情況下，組織生產相應數(shù)量的產品不會成問題。

正是基于這一認識，“以銷定產”的思想被廣泛接受。企業(yè)生產什么、生產數(shù)量和生產時間，都是基于企業(yè)的銷售預算展開的，所以，企業(yè)的生產預算需要用到銷售預算的資料。這主要表現(xiàn)在如下關系上：

預計本期生產量＝預計期末存貨＋預計本期銷售量＋預計期初存貨量

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的生產預算如表10－4所示。

表10－4　ABC公司生產預算

對于上表，值得說明的是：第①行的數(shù)據(jù)來自表10－3的銷售數(shù)量預測；第1、2、3季度的期末存量分別是根據(jù)第2、3、4季度預計的銷售數(shù)量×10%得到，第4季度期末存量是根據(jù)下年度第1季度的預計銷售量×10%得到；③＝①＋②對應地求出；第2、3、4季度的期初存量分別是第1、2、3季度的期末存量，第1季度的期初存量是2005年的期末存量；⑤＝③－④對應地求出。

（三）直接材料預算

直接材料預算編制的目的是為了指導直接材料的采購活動，從而使企業(yè)的材料采購一方面能夠滿足企業(yè)生產經營活動的正常需要；另一方面又使直接材料的成本盡可能的低。

在直接材料預算中，主要反映直接材料的采購數(shù)量、采購金額、現(xiàn)金支出等內容。直接材料預算是基于下述等式編制的。

期初材料存量＋本期材料采購量＝材料耗用量＋期末材料存量

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的直接材料預算如表10－5所示。

表10－5　ABC公司直接材料預算

續(xù)表

對于表10－5，值得說明的是：

生產量①來自表10－4中的最后一行；

標準耗用量②來自表10－2中的第一行；

生產耗用量③＝①×②對應地計算的結果；

第1、2、3季度的期末材料存量④分別是第2、3、4季度的生產耗用量×10%的結果，第4季度的期末材料存量為下季度生產用量的10%，即期末材料存量＝620×4×10%，其中，620為下季度的生產量，4為每件產品所需要花費的直接材料數(shù)；

⑤＝④＋③計算得出；

第2、3、4季度的期初材料存量④分別是第1、2、3季度的期末材料存量，第1季度的期初材料存量250為題設中的預編的資產負債表中的“材料存貨”項；

⑦＝⑤－⑥對應地計算的結果；

標準價格⑧來自表10－2。

采購金額⑨＝⑦×⑧所得到的結果。

現(xiàn)金支出＝⑩×對應地計算求出。對于第1季度的5020為預編資產負債表中的“應付購貨款”（見表10－1）。

（四）直接人工預算

直接人工預算是以生產預算中生產量預算為基礎，在制定標準工時和標準工資率定額的情況下，確定直接人工成本的過程。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的生產預算如表10－6所示。

表10－6　ABC公司直接人工預算

對于表10－6，生產量的數(shù)據(jù)來自表10－4，單位標準工時和標準工資率的數(shù)據(jù)來自表10－2，③＝①×②對應地計算求出，⑤＝③×④對應地計算求出。

（五）制造費用預算

本書前面在進行成本的性態(tài)分析時，已經根據(jù)成本與業(yè)務量之間的相互關系，將成本分成了變動成本、固定成本與混合成本。由于費用是按照確定的標準分配之前的成本，因此，也可以對其按性態(tài)進行分類。

按照其與業(yè)務量之間的關系，可以將制造費用區(qū)分為變動性制造費用和固定性制造費用。在編制制造費用預算時，也需要區(qū)分這兩部分進行編制。

另外，值得說明的是：①由于制造費用中的折舊費用不需要進行現(xiàn)金支付，因此，為了后續(xù)的現(xiàn)金預算的編制，在此我們應編制現(xiàn)金支出計算表。②固定性制造費與生產量無關，在編制制造費用預算時，通?？蓪⒅圃熨M用總額在各季度進行平均分配。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的直接材料預算如表10－7所示。

表10－7　ABC公司制造費用預算

續(xù)表

對于表10－7，說明如下：

（1）生產量①的數(shù)據(jù)來自表10－4。

（2）間接人工②、間接材料③、維修費④、水電費⑤首先是根據(jù)表10－2中的定額，計算確定單位產品數(shù)額，然后根據(jù)各季度以及全年的預計生產量分別計算確定其預算額度。

（3）管理人員工資⑦、保險費⑧、維修費⑨、折舊費⑩的數(shù)據(jù)來自表10－2，然后將其在四個季度中進行平均分攤。

（4）制造費用總計＝⑥＋對應地計算求出。

（六）年末產成品存貨預算

為了后續(xù)預計利潤表和預計資產負債表的編制，在此，我們需要編制年末產成品存貨的預算。由于成本的計算有變動成本法和完全成本法，因此，本預算也可以按照這兩種成本計算方法分別進行編制，但是，由于管理會計的對內性，因此，一般應根據(jù)變動成本法編制年末產成品存貨預算。為了讓讀者對這兩種成本預算方法有一個較好的了解，我們先按照變動成本方法編制，然后再按照完全成本方法進行編制。

在先進先出法下，產品存貨成本＝產品存貨數(shù)量×單位產品成本。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年年末的產成品存貨預算如表10 －8和表10－9所示。

表10－8　ABC公司年末產成品存貨預算（變動成本法）

對于表10－8，做出如下說明：單位產品直接材料成本①和直接人工成本②是根據(jù)表10－2中的數(shù)據(jù)直接計算得出。單位變動性制造費用③是根據(jù)表10－2中的數(shù)據(jù)匯總得出。產成品年末存貨量⑤來自表10－4“全年期末存量”。

表10－9　ABC公司年末產成品存貨預算（完全成本法）

（七）銷售及管理費用預算

類似于制造費用預算的編制，銷售及管理費用預算也應區(qū)分變動性銷售及管理費用以及固定性銷售及管理費用進行預算編制。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的銷售及管理費用預算如表10－10所示。

表10－10　ABC公司銷售及管理費用預算

續(xù)表

①行的數(shù)據(jù)來自題設。②、③行中的0．8元／件和0．7元／件來自表10－2，④＝②＋③對應地計算求出。⑤、⑥、⑦行的數(shù)據(jù)分別是將全年數(shù)據(jù)在四個季度中進行平均的結果。

（八）資本支出預算

企業(yè)的支出根據(jù)其受用年限的不同可以分為收益性支出和資本性支出。一般的說，如果支出的受用期限在一個會計期以內，這種支出被認為是收益性支出，該支出應作為當期的費用，直接沖減當期的收入；如果某項支出所產生的效用跨越了若干個會計期間，則這種支出需要將其記入企業(yè)的資產（即將其資本化），然后在以后的受益期限內逐期對其價值減損進行彌補，這種類型的支出被稱為資本性支出。通常，資本性支出主要用于購置固定資產、無形資產等活動而發(fā)生。

進行資本性支出預算是以長期投資決策的結果為基礎的。在例1中，假定依據(jù)長期投資決策的結果，預算年度的資本支出額為5000元；第一季度支出2000元，第二季度支出為0，第三季度支出1000元，第四季度支出2000元。

根據(jù)這些條件，編制ABC公司2006年的資本支出預算如表10－11所示。

表10－11　ABC公司資本支出預算

（九）現(xiàn)金預算

前面通過八個子預算已經將各相關的業(yè)務收支情況進行了反映。在這里將以現(xiàn)金的收支作為主線，對上述的子預算進行收口和歸總，即編制現(xiàn)金預算。

現(xiàn)金預算主要由可動用現(xiàn)金（銷售收入和期初現(xiàn)金余額）、現(xiàn)金支出和資金融通三部分構成。

在本例中，現(xiàn)金收入主要是銷售收入，銷售收入的數(shù)據(jù)取自銷售預算。現(xiàn)金支出包括采購材料的支出、支付人員工資、支付制造費用及銷售與管理費用、資本支出等。這些數(shù)據(jù)可從相應業(yè)務預算中得到。

資金融通是指當預算期可動用現(xiàn)金小于預計現(xiàn)金支出時而引起的資金借入，或當預算期可動用現(xiàn)金明顯大于預計現(xiàn)金支出時而安排的用資活動。為方便起見，企業(yè)在進行資金融通時，應滿足現(xiàn)金限額的需要，在保證最低現(xiàn)金限額的情況下，預留合適的彈性空間，彈性空間通?？筛鶕?jù)企業(yè)實際情況在最低現(xiàn)金限額的20%～50%范圍內選取。一般情況下，資金融通應按照整數(shù)進行。本例中設現(xiàn)金限額為1000元；假設利率I＝10%，第三季度末還本付息總額＝800×10%×（9／12）＝60（元）。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的現(xiàn)金預算如表10－12所示。

表10－12　ABC公司現(xiàn)金預算

現(xiàn)金預算是一種典型的滾動預算編制思想，也就是說，只有當上一個季度的現(xiàn)金預算編制完成后，才可以編制下個季度的現(xiàn)金預算，因為上季度的期末余額也就是下季度的期初現(xiàn)金余額。

本例中，第1季度的期初現(xiàn)金余額1400元來自表10－1中的“現(xiàn)金”項；銷售現(xiàn)金收入來自銷售預算（見表10－3）；可動用現(xiàn)金③＝①＋②對應地計算求出；直接采購支出來自直接材料預算（見表10－5）；直接人工支出來自直接人工預算（見表10－6）；制造費支出來自制造費用預算（見表10－7）；銷售及管理費用支出數(shù)據(jù)來自銷售及管理費用預算（見表10－10）；所得稅⑧、利息支付⑩的數(shù)據(jù)來自專門決策預算；購置設備⑨的數(shù)據(jù)來自資本支出預算（見表10－11）；現(xiàn)金支出合計等于④至⑩各行的數(shù)據(jù)對應地求和的結果；對于第1季度，因為有現(xiàn)金溢余428元，考慮到最低現(xiàn)金限額（1000元）以及彈性空間、整數(shù)融資等要求或慣例，因此，第1季度應借入資金800元，從而期末現(xiàn)金余額為1228元，這也是第2季度期初的現(xiàn)金余額。其余各季度預算的編制類似于第1季度。

全年可動用現(xiàn)金90100元為全年銷售現(xiàn)金收入88700元加上期初現(xiàn)金余額1400元，值得注意的是，它并不等于各季度可動用現(xiàn)金之和。

（十）預計利潤表

根據(jù)上述預算編制的結果即可以編制企業(yè)預算期的預計利潤表。通過編制預計利潤表，可以概括地了解企業(yè)在未來一定期間將會獲得收益或者發(fā)生損失的基本輪廓，使企業(yè)管理者既能預先判斷預算期內整個企業(yè)的盈利或虧損情況，又能適時、適度地對預算進行檢查和修訂，從而使企業(yè)的全面經營預算更趨合理，管理更加科學高效。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的預計利潤表如表10－13所示。

表10－13　ABC公司預計利潤表（變動成本法）

續(xù)表

對于表10－13，做出如下說明：

（1）銷售收入①的數(shù)據(jù)來自銷售預算，見表10－3。

（2）變動制造成本②是全年銷售量2000件（見表10－3）與產成品單位成本32元／件（見表10－8）的乘積。

（3）變動性銷售及管理費用③為3000元，來自表10－10。

（4）固定性制造成本⑤為10000元，來自表10－7。

（5）固定性銷售及管理費用⑥為6200元，來自表10－10。

（6）借款利息費用⑦為60元，見現(xiàn)金預算表（見表10－12）。

（7）所得稅⑨為1600元，見現(xiàn)金預算表（見表10－12）。

（十一）預計資產負債表

預計資產負債表是在預編資產負債表的基礎上，根據(jù)前面所編制的預算中的相關資料進行匯總加工而編制的。編制資產負債表的作用主要表現(xiàn)在：①用來觀察企業(yè)在預算期內的經營情況。②判斷企業(yè)財務狀況的好壞。③對現(xiàn)有預算進行修訂和完善，從而消除隱患。④保持企業(yè)財務狀況的相對穩(wěn)定性。

根據(jù)前述的有關資料，編制ABC公司2006年的預計資產負債表如表10－14所示。

表10－14　ABC公司預計資產負債表

續(xù)表

對于表10－14，做出如下說明：

（1）現(xiàn)金1078元來自現(xiàn)金預算（見表10－12）全年期末現(xiàn)金余額。

（2）應收賬款8800元來自銷售預算（見表10－3）第四季度銷售額22000元乘以40%得到。

（3）材料存貨1240元來自直接材料預算（見表10－5）第四季度期末材料存量248公斤乘以標準價格5元／公斤得到。

（4）產成品存貨1920元來自題目中已知下年度的第一季度預計銷售600件，再乘以10%，得到本年末的產成品存貨為60件，在此基礎上，再乘以產成品單位成本32元／件（見表10－8年末產成品存貨預算）。

（5）房屋及設備凈值33000元＝上年31000元＋本年資本支出5000元－本年折舊3000元計算求出。

（6）應付賬款4168元＝第4季度材料采購價款計10420元×40%計算求出（見表10－5直接材料預算）。

（7）保留盈余17870元等于原保留盈余14730元（見表10－1）加上本年度所獲得的稅后利潤3140元（見表10－13）計算求出。

當然，在企業(yè)的三大基本會計報表中，還有一個現(xiàn)金流量表。由于現(xiàn)金流量表對預算單位及其利益方的價值不如前兩個報表大，在此，對預計現(xiàn)金流量表不做過多的論述。

第三節(jié)　全面預算的執(zhí)行

一、預算執(zhí)行的基本要求

預算的執(zhí)行是全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，通過預算的執(zhí)行，才能使預算目標得以實現(xiàn)。預算執(zhí)行過程中應該遵守以下基本要求：

（1）預算執(zhí)行以預算剛性約束為基本條件。經過批準的預算如果沒有剛性，那么，預算在執(zhí)行過程中就會變形，最終將無法保證預算目標的全部實現(xiàn)。因此，預算指標在執(zhí)行過程中必須是剛性的，不得逾越。預算在編制過程中，是可以在一定范圍內討價還價的，但是，預算指標一經批復，就是必須確保實現(xiàn)的指定性任務，而不允許再討價還價。

（2）預算執(zhí)行以預算責任的分解為前提。預算執(zhí)行將單位預算具體化為責任預算，以保證預算執(zhí)行主體有據(jù)可依。

（3）預算指標一經確定，各單位的科研生產經營管理活動應嚴格依照預算要求的指標、項目及資金額度進行，財務部門應嚴格按預算進行控制。預算外項目原則上不予考慮，特殊情況應經過預算的法定調整程序進行追加或調整。

二、預算執(zhí)行報表的管理

各預算單位需逐級向上報送預算執(zhí)行報表。預算執(zhí)行報表包括季度預算執(zhí)行報表和年度預算執(zhí)行報表。預算執(zhí)行報表的編報應依據(jù)實事求是的原則，嚴格按照財務會計制度要求及時進行。

（一）預算執(zhí)行報表的總體要求

（1）預算執(zhí)行報表的內容應緊密切合企業(yè)的實際情況，注重實用性和可操作性。

（2）預算執(zhí)行報表的數(shù)字和同口徑的相應季度報表與年度決算報表的數(shù)字必須一致。

（3）年度預算執(zhí)行報表與編報的預算報表應保持內容相同、格式相似，以使預算執(zhí)行情況能與預算指標進行對比分析和考核。

（4）預算執(zhí)行報表應經過一定程序上報。其中，年度預算執(zhí)行報表應由財務部門將預算執(zhí)行報表形成報告，上報單位預算委員會，由預算委員會審查后提交預算決策機構審議。審議通過后才能向上一級預算單位報送。

（二）季度預算執(zhí)行報表的編報

由于預算指標一般是按季度加以分解的，因此應該要求各預算單位也按季度報送預算執(zhí)行報表。其中，二級預算單位按季度向總公司報送的季度預算執(zhí)行報表應為：企業(yè)單位主要經濟指標預算執(zhí)行表、費用支出預算執(zhí)行表、事業(yè)單位主要經濟指標預算執(zhí)行表、人員經費與公用經費支出預算執(zhí)行表。同時應要求季度預算執(zhí)行報表需附詳細的分析說明。為確定預算執(zhí)行數(shù)據(jù)的時效性，報送時間應在季度終了后15日之內。

（三）年度預算執(zhí)行報表的編報

企業(yè)年度預算執(zhí)行報表應與編制上報的預算報表相同。其中，企業(yè)年度預算執(zhí)行報表應包括企業(yè)資產負債預算執(zhí)行表、利潤預算執(zhí)行表、主營業(yè)務利潤預算執(zhí)行表、現(xiàn)金流量預算執(zhí)行表、各項支出預算執(zhí)行表、對外投資預算執(zhí)行表、專項預算執(zhí)行表、補充指標表；事業(yè)年度預算執(zhí)行報表應包括事業(yè)資產負債預算執(zhí)行表、結余計算分配預算執(zhí)行表、現(xiàn)金收支預算執(zhí)行表、對外投資預算執(zhí)行表、專項預算執(zhí)行表、人員經費與公用經費支出預算執(zhí)行表、補充指標表。年度預算執(zhí)行報表報送時間應該與決算報表報送時間相同。

三、預算跟蹤分析

對預算執(zhí)行情況進行定期的跟蹤分析，是確保預算執(zhí)行是否偏離預算目標的有效監(jiān)控手段。預算執(zhí)行的跟蹤分析依賴相關信息的充分的、即時的反饋，并保證各責任中心的責任會計體系與財務會計體系的全面對接。

（1）預算職能部門負責對職責分工范圍內的預算執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督檢查，至少每個季度向預算管理辦公室報送一次書面的監(jiān)督檢查材料。發(fā)現(xiàn)問題應及時與預算管理辦公室（設在財務部門）溝通，以便協(xié)同一致，迅速解決問題。

（2）預算管理辦公室（財務部門）作為預算委員會的日常工作部門，應及時將預算的編制、跟蹤、決算等信息向單位領導和相關部門通報。集團公司預算管理辦公室每季度還應根據(jù)二級預算單位報送的預算報表和預算職能部門報送的書面監(jiān)督檢查材料，經綜合分析后按季向集團公司預算委員會上報預算執(zhí)行情況分析報告。

（3）二級預算單位根據(jù)本單位預算執(zhí)行情況，對變化幅度超過10%的項目應及時通過相應渠道向集團公司報告。

四、預算的調整

因預算前提發(fā)生重大變化等原因而導致對年度預算完成影響較大時，經過規(guī)定的程序批準后，可對預算指標進行必要的調整。需要報上一級預算決策機構審批的預算調整項目應包括納稅人上級預算考核的指標以及國家財會制度、上級單位有明確規(guī)定的項目；其他需要調整的預算項目可以由本單位預算決策機構按規(guī)定的程序和權限審批。預算調整遵循“先報批，后執(zhí)行”的原則。

需要報集團公司批準的預算調整的程序一般如下：

（1）二級預算單位向集團公司預算委員會提出調整預算的申請。

（2）預算管理辦公室將各二級預算單位的預算調整請示內容進行匯總，于下年的規(guī)定日前按部門職責分工提交相關預算職能部門審查。

（3）預算職能部門應在接到預算調整資料的五個工作日內，將審查意見提交給預算管理辦公室。

（4）預算管理辦公室對預算職能部門提出的審查意見進行匯總，提出預算初步審查意見和集團預算調整建議方案。

（5）預算委員會對二級預算單位上報的預算調整請示、預算管理辦公室匯總的初步審查意見和集團預算調整建議方案進行研究，提出集團預算調整方案。

（6）集團公司總經理辦公會對集團預算調整方案進行研究批準。

（7）預算委員會通過集團公司正式文件形式對各二級預算單位的調整預算進行批復。

（8）預算調整應控制在一年一次，在下年的10月份結束。

經常性費用預算調整和非經常性費用預算的追加，由預算責任單位根據(jù)工作規(guī)劃及相應的費用預算提出申請，交授權審批的領導或預算管理委員會審批，財務部根據(jù)審批結果，調整相關單位或部門預算。預算授權指標的調整必須通過預算管理委員會集體討論通過。

第四節(jié)　幾種其他的預算

企業(yè)全面預算的內容是包括企業(yè)的生產、銷售、研發(fā)、分配、籌資等各種經濟活動，其內容幾乎包括了企業(yè)的所有經濟活動，十分廣泛。而針對不同的預算內容，在編制時應該采用不同的預算編制方法。對于預算編制者來說，應該根據(jù)不同的預算內容和實際需要選用不同、科學的編制方法，以便經濟地編制預算，提高預算編制效率，以便更好地發(fā)揮預算的作用。下面分別簡要介紹幾種比較典型的其他預算編制方法，包括固定預算、彈性預算、定期預算、滾動預算、增量預算、零基預算等。

一、固定預算與彈性預算

固定預算與彈性預算是一對相互對應的范疇，它們是根據(jù)預算編制時的基礎不同所做的分類。如果預算編制的基礎是某一個固定的業(yè)務量，那么，所編制的預算就是固定預算；如果預算編制的基礎是一系列可以預見的業(yè)務量，那么所編制的預算就是彈性預算。

（一）固定預算

固定預算又稱為靜態(tài)預算，它是編制預算最基本的方法，它是指在編制預算時，只按預算期內的一種活動水平或業(yè)務量來確定相應的預算指標體系及其結果的一種方法。一般情況下，對不隨業(yè)務量變化而變化的固定成本（如企業(yè)管理費用）的預算多采用固定預算方法進行編制；但對于變動成本、費用等隨業(yè)務量的變化而變化的項目，在編制預算時不宜采用此方法。

固定預算具有如下優(yōu)點：計劃期內所涉及的各項預算指標都是固定數(shù)據(jù)，它們具有相對固定性，在計劃期內一般不予修改或更正。

但是，固定預算也具有如下缺陷：

1．預算機械化，不具有環(huán)境適應性

不論預算期內實際的業(yè)務量水平是否發(fā)生變動，都只按照預先確定的業(yè)務量水平作為編制的基礎，但是，日后預算執(zhí)行過程中的實際的業(yè)務量可能會和預算發(fā)生偏差。

2．缺乏可比性

由于上述情況的存在，通常會導致各項指標的實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)失去可比性，因此，按照固定預算方法編制的預算不利于正確地控制、考核和評價預算執(zhí)行情況。

（二）彈性預算

彈性預算又稱為變動預算或者滑動預算，是指根據(jù)可預見的業(yè)務量規(guī)模，以業(yè)務量、成本、利潤之間的依存關系為依據(jù)，以變動成本法為基礎，在編制預算時使預算具有一定的伸縮范圍，能夠適用于不同業(yè)務量的一種編制方法。

1．彈性預算的特點

與固定預算相比，彈性預算編制具有以下特點：

（1）由于按多種業(yè)務量水平編制，任何業(yè)務量都可以找到相同的控制依據(jù)和評價標準。

（2）彈性預算是按一系列的業(yè)務量水平編制的，只要費用、成本水平、產品價格不變，彈性預算的結果在不同的生產經營活動水平下都能適用。

（3）彈性預算編制的成本是隨業(yè)務量變動的彈性成本，它反映了不同成本與業(yè)務量之間的關系，這就便于控制和考核成本，挖掘降低成本的潛力。

由于未來業(yè)務量的變化會影響到成本、費用、利潤的各個方面，因此，彈性預算方法從理論上講適用于編制全面預算中所有與業(yè)務量有關的各種預算，但在實務中，主要用于成本費用和利潤預算的編制。

2．彈性預算應遵循的編制原則

一般來說，彈性預算遵循如下的編制原則：

（1）確定計劃期間業(yè)務量的變動范圍。在編制彈性預算前，首先應估計到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，通常把業(yè)務量的變動范圍確定在正常業(yè)務量的70% ～110%，并在此范圍內，將業(yè)務量按照每間隔5%或10%的差距分成若干段。

（2）分析并明確各個預算期指標與業(yè)務量的依存關系，這種關系大致可以分為如下兩類：一類是對業(yè)務量反應遲鈍或者毫無反應，它們在不同業(yè)務量水平下基本保持原有數(shù)額不變；另一類則與業(yè)務量變動關系密切，預算指標隨著業(yè)務量的變化基本上成正比例變化關系。

（3）確定各業(yè)務量水平下的預算指標值。由于對業(yè)務量反應遲鈍的指標不會隨著業(yè)務量的增減而變動，所以在編制預算時，只需要將與業(yè)務量關系密切的指標按照業(yè)務量的變動調整即可。

二、定期預算與滾動預算

定期預算與滾動預算也是一對相互對應的范疇，它們是根據(jù)預算時的預算期與會計期（會計年度）的關系所做的分類。如果預算編制是以不變的會計期間作為預算期，那么，所編制的預算就是定期預算；如果預算期與會計期可以相互脫離，并且預算的編制是隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充資料，逐期向后滾動，使預算期永遠保持一個固定期間，那么，所編制的預算就是彈性預算。

（一）定期預算

定期預算具有如下優(yōu)點：定期預算是以不變的會計期作為預算期，使其具有使預算期間與會計期間相互配合，便于考核和評價會計的執(zhí)行情況。但是，這種預算方法也存在一定的缺陷：

1．遠期指導性差

由于定期預算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的，對于整個計劃年度，特別是后半年的生產經營活動很難做出準確的預算，只能做一個籠統(tǒng)的估算，數(shù)據(jù)含糊，缺乏遠期指導性。

2．靈活性差

由于定期預算不能根據(jù)情況的變化及時調整，而在實際執(zhí)行當中，存在許多不確定的因素，阻礙預算的指導功能，甚至使之失去作用，成為虛假預算。

3．連續(xù)性差

由于受預算期間的制約，致使經營管理者的決策視野局限于本期規(guī)劃的經營活動，不能適應連續(xù)不斷的生產經營過程，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）滾動預算

滾動預算是為了使預算始終保持一個固定的周期（通常為12個月），而連續(xù)進行預算編制的方法。它將預算期劃分為不同的期限（一個月和一個季度），對較近的預算制訂較細致的預算，而對較遠的期限則只確定一個大致的預算額，每過一年、一個季度或一個月，便及時補充一年、一個季度或一個月的預算，永續(xù)向前滾動。

滾動預算與定期預算相比，具有如下優(yōu)點：

1．透明度高

因為滾動預算不再是預算年度開始之前幾個月的事情，而是實現(xiàn)了與日常預算管理的緊密銜接，可以使管理人員始終能夠從動態(tài)的角度把握住企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局，使預算具有較高的透明度。

2．及時性強

由于后期的預算是根據(jù)前期預算的執(zhí)行情況，結合各種因素變動的影響及時調整和修訂的結果，因此，這種預算更加切合實際，能夠充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

3．連續(xù)性好

由于滾動預算在時間上不再受預算年度的制約，能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃企業(yè)未來的生產經營活動，不會造成預算的人為間斷。

4．完整性和穩(wěn)定性

滾動預算可以使企業(yè)的管理人員了解未來預算期內企業(yè)的總體規(guī)劃與近期預算目標，能夠確保企業(yè)管理工作的穩(wěn)定性和完整性。

三、增量預算與零基預算

增量預算與零基預算又是一對相互對應的范疇，它們是根據(jù)預算編制的基礎，或者說出發(fā)點的不同所做的分類。如果預算編制是以基期的成本費用水平不同作為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關因素，通過調整原有的有關成本費用項目而編制，那么，這種預算就是增量預算；如果預算的編制是在不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)據(jù)，而是將所有的預算支出均以零作為出發(fā)點一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算，那么，所編制的預算就是零基預算。

（一）增量預算

增量預算的假設條件包括：①現(xiàn)有的業(yè)務活動是企業(yè)所必需的。②原有的各項開支都是合理的。③增加費用預算是值得的。

上述假設實際上意味著：增量預算以過去經驗為基礎，實際上是承認過去所發(fā)生的一切是合理的，主張不需要在內容上做較大改進，而是沿襲以前的預算項目，換言之，即全盤承認以前的預算項目以及預算額度的合理性。這種方法存在的缺陷是非常明顯的：

1．受原有費用項目的限制，可能導致保護落后

由于這種方法編制預算，往往不加分析地保留或接受原有的成本項目，可能使原來不合理的費用開支繼續(xù)存在下去，使不必要的開支合理化，造成預算上的浪費。

2．滋長預算中的“平均主義”和“偷懶”思想

增量預算容易鼓勵預算編制人員憑主觀臆斷按成本項目平均削減或者只增不減，不利于各部門深入研究和調動員工降低成本費用的積極性。

3．不利于企業(yè)未來的發(fā)展

按照這種方法編制的費用預算，只對目前業(yè)已存在的費用項目編制預算，而那些對企業(yè)未來發(fā)展有利、確實需要開支的費用項目卻未予以考慮，這必將對企業(yè)一些有價值的、改革創(chuàng)新思想的運用產生不利影響，阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）零基預算

零基預算是以零為基礎的預算編制方法。即在編制預算時，不以現(xiàn)有的預算為基礎，而是以零為起點，將每一項業(yè)務都視為一項決策方案，不考慮以往任何情況，以零為基數(shù)對其進行重新評估，從根本上研究、分析每項預算開支的必要性和支出額的大小。零基預算具有以下特點：

（1）對所有的資源需求都進行評估。

（2）各項預算均需擬訂各種可行的方法并進行評估，還要說明選擇最佳方法的理由。

（3）對各預算支出所能收到的效益進行詳細的分析，并按其輕重緩急排序。

思考與練習

一、思考題

1．全面預算管理的理論基礎有哪些？

2．什么是全面預算管理？全面預算管理具有哪些特點？它的職能是什么？

3．開展全面預算管理具有什么意義？

4．零基預算是在既成的增量預算的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法，這說明零基預算克服了增量預算的某些缺陷，這些缺陷主要表現(xiàn)在哪些方面？

二、練習題

1．某企業(yè)以生產預算所確定的產品生產量為基礎編制直接材料、直接人工和制造費用預算。該企業(yè)200×年下半年1～6月份的生產量預算如下：

該企業(yè)所生產的某種產品的有關消耗定額資料如下：

此外，該企業(yè)生產所需要的材料均從外單位采購，購料款于當月支付50%，下月支付50%。每月末材料庫存量為下一月份生產需用量的20%。下年元月初材料庫存量為5800公斤，預計6月底材料庫存量為8200公斤。應付賬款年初余額60000元于下年元月份支付。該企業(yè)的生產工人工資均于當月支付。另外，固定性制造費用中含每月固定資產折舊40000元。

要求：

（1）編制直接材料預算。

（2）編制直接人工預算。

（3）編制制造費用預算。

（4）編制產品單位成本預算。

2．某上市公司的有關資料如下：

（1）預計預算年度（2007年）的銷量和銷售價格：通過預測，預算年度的全年銷售量為100000件。其中，各季度的銷售量分別為20000件，40000件，30000件，10000件，銷售單價為44元／件。

（2）預編本年度（2006年）的資產負債表如下：

某上市公司資產負債表（預編）

（3）各項標準耗用量和標準價格（見下頁表）。

標準耗用量和標準價格表

（4）其他有關資料如下：

據(jù)以往經驗，并考慮預算期的特殊情況，經評估認為：企業(yè)本季度銷售額的60%可以在本季度收到現(xiàn)款，其余40%的現(xiàn)金于下一季度收到。

據(jù)以往經驗，并考慮預算期的特殊情況，經評估認為：企業(yè)本季度采購材料款的70%于本季度現(xiàn)金支付，其余30%的現(xiàn)金于下季度支付。

各季度末產成品存貨數(shù)量按下季度銷售數(shù)量的10%計算。

直接材料存貨數(shù)量按下季度生產用量的10%計算。

預計預算年度的下年度的第一季度和第二季度的銷售量分別為10000件，13000件（用于生產預算和材料預算的編制）。

存貨按照先進先出法進行計價。

要求：

（1）編制企業(yè)的預算利潤表。

（2）編制企業(yè)的預算資產負債表。

（3）制定企業(yè)2006年第1季度的籌資（或用資）計劃。