【原文】

萬物并作。

【譯文】

萬物都一齊蓬勃生長。

【評析】

對于任何一家企業(yè)而言，其發(fā)展都應(yīng)該有“萬物都一齊蓬勃生長”的沖勁。這里的“柔道”就是“乘法求量、快速復(fù)制、保證質(zhì)量”。企業(yè)的發(fā)展是在生存基礎(chǔ)上更高級別的企業(yè)價值需求，是要以贏利為其最終目的的。因為發(fā)展需要極大的支撐成本，如果沒有充分認(rèn)識企業(yè)的生存現(xiàn)實，沒有策略、沒有目的地進(jìn)行盲目擴(kuò)張，那么將會導(dǎo)致贏利預(yù)期落空，現(xiàn)金流斷裂，最好的結(jié)果無非就是“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，最終逃不過因“窒息”而死亡的命運。

商業(yè)的本質(zhì)就是在法律法規(guī)許可的范圍內(nèi)獲得最大利益，而企業(yè)家的終極使命就是贏利，發(fā)不出工資給員工是企業(yè)家的恥辱。企業(yè)就像是一個大家庭，必須得有錢維持這個家庭的開支，才能維系企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果沒有利潤的支撐，一切美好的設(shè)想都只能算是天方夜譚。因此，經(jīng)營一個企業(yè)的出發(fā)點和落腳點就是贏利，只有贏利才能保障企業(yè)的長遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展，企業(yè)運營的最終目的是制造企業(yè)賴以生存的血液——利潤。如果企業(yè)不在戰(zhàn)略和具體執(zhí)行中找到適合企業(yè)的贏利模式，那么再宏偉的戰(zhàn)略最終都可能是一句空話，甚至成為企業(yè)巨大的成本，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。實踐證明，很多企業(yè)大廈就是被這種包含著巨大風(fēng)險的戰(zhàn)略壓塌的。從這一角度來說，企業(yè)實現(xiàn)快速擴(kuò)張的策略可以借用乘法的思路，通過對已被企業(yè)證明為成功、有效的贏利模式的快速復(fù)制，實現(xiàn)量的突破，獲取規(guī)模效應(yīng)。

追求在全球產(chǎn)業(yè)分工中獲得更高的利潤，這是全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境中每個國家和企業(yè)的夢想。事實上，現(xiàn)在的商業(yè)資源的物質(zhì)差異已經(jīng)很微弱，而且可以被迅速模仿，但是資源的認(rèn)識和使用方式卻可以創(chuàng)造不同的贏利模式。取決未來戰(zhàn)場上勝負(fù)的不是企業(yè)的商業(yè)資源有多么不同，而是企業(yè)的贏利模式是否具有獨特性。沒有一流的資源但是有一流的贏利模式依然可以創(chuàng)造奇跡。

其中，連鎖經(jīng)營就是一種很好的贏利模式。永和豆?jié){是來自寶島臺灣的餐飲連鎖企業(yè)。自1985年注冊商標(biāo)以來，就一直秉承：“以顧客滿意為中心”的經(jīng)營服務(wù)理念，提出經(jīng)營健康速食新風(fēng)味的產(chǎn)品決策，將“永遠(yuǎn)的朋友、和樂的家庭”做為公司的服務(wù)宗旨。憑借精良的技術(shù)及對健康品質(zhì)的堅持，迅速使永和豆?jié){餐飲連鎖店成為二岸三地中式早餐及中式餐連鎖的知名品牌。遍布包括港、澳、臺地區(qū)的50多個大中城市。并且積極拓展國際市場，參與到國際競爭的舞臺上，使永和豆?jié){的網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了全世界，其商品及連鎖店行銷到亞洲（臺、港、新、馬、菲等）、北美洲、南美洲等20余國和地區(qū)，力求讓全世界有華人的地方都能喝到永和豆?jié){。公司在拓展國際市場的同時，也意識到了大陸市場發(fā)展的潛力，故特于90 年代在上海設(shè)立了永和豆?jié){加盟總部及直營店，確立以中國大陸為戰(zhàn)略中心的地位，為永和豆?jié){連鎖店拓展全球網(wǎng)絡(luò)奠定了更堅實基礎(chǔ)。21 世紀(jì)的弘奇食品將深入世界各地，在祖國大陸將采用區(qū)域授權(quán)代理及特許加盟為主的戰(zhàn)略方式，提供每位授權(quán)經(jīng)營者及連鎖加盟主強(qiáng)勢的品牌識別、成功的經(jīng)營 know-how、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的經(jīng)營輔導(dǎo)團(tuán)隊。目前，僅麾下的永和豆?jié){連鎖店就已發(fā)展到了100多家，對于加盟總部、加盟商及信賴永和豆?jié){品的消費者而言，無疑是你贏、我贏、他贏的“多贏”形式，讓每位加入永和豆?jié){體系的朋友都不只是停留在片刻的熱血沸騰上而是真正的幫助其獲致創(chuàng)業(yè)的成功，登上事業(yè)的顛峰。

在未來三年，永和豆?jié){店面總數(shù)有望達(dá)到500家。從創(chuàng)業(yè)初期僅為300萬元的經(jīng)營收入，到如今超過6個億的經(jīng)營業(yè)績，遍及大江南北的永和豆?jié){，正引領(lǐng)中式快餐闖世界。

對于如何成功的進(jìn)行連鎖經(jīng)營，永和豆?jié){的管理者們有著深刻的體味和清醒的思考，一個好的連鎖業(yè)態(tài)并不一定就能夠保證就會做成功！連鎖加盟模式成功的關(guān)鍵，在于先建直營店，再以加盟形式鋪開；在于既能連起來，又能鎖得??；在于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和一致化是連鎖加盟企業(yè)的核心工作；在于品牌，品牌是連鎖業(yè)的生命，同業(yè)無序競爭會給全行業(yè)帶來嚴(yán)重危機(jī)；在于產(chǎn)品貼近市場，實現(xiàn)本土化，可有效增強(qiáng)連鎖企業(yè)活力。

贏利模式說到底就是一種對資源的認(rèn)識和使用模式的設(shè)計過程。不同的企業(yè)基礎(chǔ)不同，執(zhí)行能力也各有差異，但是只要將資源的使用模式進(jìn)行獨創(chuàng)性的設(shè)計，使其揚(yáng)長避短，成為一種有效的贏利模式，企業(yè)就有了擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

從商業(yè)的最終目的來說，能贏利的模式就是有效的模式。雖然不同企業(yè)的贏利模式是基于不同的價值之上的，但只要找準(zhǔn)這些價值，并呈矢量進(jìn)行資源匹配，以使企業(yè)達(dá)到贏利目的，這一模式就是可以復(fù)制的。事實上，這一匹配過程可以隨著企業(yè)對成本的承受能力的不斷提升而提升，最終達(dá)到最優(yōu)化，成為基于企業(yè)核心能力的贏利模式。

今天，在任何一個產(chǎn)業(yè)中，競爭都趨于白熱化，而需求卻增長緩慢甚至停滯萎縮。隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論采取“差異化”還是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，采用哪一種贏利模式，企業(yè)獲取獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下，企業(yè)如何才能從血腥的競爭中脫穎而出?如何才能啟動和保持獲利性增長?

企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識到，流連于“紅海”的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造企業(yè)的未來。企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須去尋找“藍(lán)海”，開辟“藍(lán)?！边@一蘊(yùn)涵龐大需求的新市場空間。由于“藍(lán)海”的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破，是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構(gòu)建而不是對未來市場的猜想和預(yù)測，企業(yè)就能夠以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去尋求它，使企業(yè)啟動和保持獲利性增長。這就是最高境界的柔道。

在我們的視野中，不僅已經(jīng)有了華為、中集、聯(lián)想、海爾——正在以“柔道”做大、做強(qiáng)，而且還有一大批規(guī)模還不如它們的企業(yè)同樣在以堅定的意志向著這一目標(biāo)而不懈地努力著。只要有這樣一批企業(yè)，一批企業(yè)家，我們一定可以期待中國版的戴爾、可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基將會出現(xiàn)在世人面前。

如果企業(yè)在某一個領(lǐng)域取得了突破，成為這個領(lǐng)域的專業(yè)公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服務(wù)等良性發(fā)展的體系，那么這個企業(yè)就要開始做乘法，快速復(fù)制贏利模式，實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。因為這時候面對的對手，可能是一些有實力的投資機(jī)構(gòu)與集團(tuán)或跨國公司等。沒有一定的規(guī)模，就沒有成本優(yōu)勢；沒有一定的規(guī)模，就沒有足夠的位置留住人才；沒有一定的規(guī)模，不能有效發(fā)揮企業(yè)品牌的價值，將喪失良好的發(fā)展機(jī)會。所以，做乘法成為必然的選擇。乘法往往是通過異地擴(kuò)展或連鎖加盟等形式實現(xiàn)的，將核心價值快速復(fù)制到各分支機(jī)構(gòu)或加盟機(jī)構(gòu)，以幾何級數(shù)的成長與發(fā)展實現(xiàn)品牌的價值。