有備而去，從容應戰(zhàn)_鬼谷子商學院：歷史上最偉大的公關口才講義

4．危機公關篇：禁漏術

根據微妙的變化做出反應

〈原　典〉

損兌法靈蓍。損兌者，幾危之決也。事有適然，物有成敗，幾危之動，不可不察。故圣人以無為待有德，言察辭，合于事。兌者，知之也；損者，行之也。損之說之，物有不可者，圣人不為辭也。故智者不以言失人之言，故辭不煩而心不慮，志不亂而意不邪。當其難易，而后為之謀，自然之道以為實。

〈釋　義〉

要知道事物的損兌吉兇，可以效法靈蓍變化之法。所謂“損兌”，是一種微妙的判斷。有些事在一定的情況下很合乎現(xiàn)實，有些事會有成有敗。很微妙的變化不可不細察。所以，圣人以無為之治對待有德之治，他的言語、舉動都要合乎事物的發(fā)展。所謂“兌”，就是以心、眼觀察外物。所謂“損”，就是排除不利而行之。若對其減抑、對其說解，事情仍不順利發(fā)展變化，圣人也不會講明道理。所以，聰明人不以自己的言論排斥他人的言論，辭應簡明，而心中充滿自信，意志不亂胸無邪念。遇事依其難易，然后策謀，而順應客觀規(guī)律則是其根本。

古為今用

見微知著是領導者防患于未然的重要基本功。所謂見微知著，就是說看到事物的苗頭，就能預知事物未來發(fā)展的趨勢。防患于未然，是指在隱患還沒有發(fā)生之前就采取防備措施。領導者是否具備見微知著的能力，將直接影響到領導者的吉兇禍福，將直接影響到整個領導工作的成敗得失。因此，是否善于見微知著、防患于未然，是領導者才華和水平的重要標志。

要做到見微知著，必須培養(yǎng)以下幾種能力：

全局觀。見微知著的自覺意識的形成，首要在于綜觀全局，具有戰(zhàn)略眼光?？磫栴}要著眼于大局，眼光不能只停留在局部上。

用聯(lián)系的觀點看待事物。事物之間都是相互聯(lián)系的，牽一發(fā)而動全身，領導者看待問題一定要注意事情之間的關聯(lián)，由此知彼，不能孤立地看待問題。

要有發(fā)展的觀點。今天正確的決策等到了明天或許就漏洞百出了，在考慮問題時不能只考慮到目前的情況，必須要考慮到當前的決策對未來的影響，不要靜止地看待問題。

要有去偽存真的本領。在這樣一個信息滿天飛的時代，種種信息魚龍混雜，對待信息首先要進行篩選識別，要透過現(xiàn)象看到本質，保留有用的信息。

要有敏銳的洞察力。敏銳的洞察力也是見微知著、防患于未然的要點之一。

對周圍發(fā)生的事，必須能夠見微知著，一葉知秋，善于在復雜的環(huán)境中把握住事物的本質特征。這樣才能爭取主動，提高效率。

商學案例

見微知著，可以小中見大，可以近中望遠。小至周遭個人，大到企業(yè)經營，無不如此。只有處處見微知著，才能事事無微不至。

李維斯所在的公司擴大了與日本一家生產高檔轎車公司的合作，公司派他前去與日方談判，如果談判成功，公司將獲得巨大的經濟效益。

李維斯只有40多歲，卻已是知名的汽車專家，日方顯得很慎重，派出副總裁兼技術部課長高野前來迎接。豪華氣派的迎賓車就停在機場的到達廳外。李維斯辦完通關手續(xù)，走出大廳，來到舉著歡迎他的小牌子人面前，與高野一行見面。賓主寒暄幾句后，高野親自為李維斯打開車門，示意請他入座。

李維斯剛一落座，便隨手“砰”地關上車門，聲音極響，高野甚至看見整個車身都微微顫了一下。高野不禁愣了一下：“是旅途的勞累使高先生情緒不佳，還是繁復的通關手續(xù)讓他心煩？他可是株式會社的貴客，得更加小心周到地接待才行?！?/p>

一路上，高野一行顯得十分熱情友好，甚至到了殷勤的程度。迎賓車停在株式會社大廈前的停車坪里，高野快速下車，小跑著繞過車后，要為李維斯開車門。但李維斯已打開車門下車，又隨手“砰”地關上車門。這一次比在機場上車時關得還要響，似乎用的力還要重得多。高野又愣了一下。

日方安排的洽談前的考察十分緊張，株式會社董事長兼總裁鈴木先生還親自接見，令李維斯感到非常滿意。會談安排在第三天。在接下來的兩天里，高野極盡地主之誼，全程陪同李維斯游覽東京的名勝古跡和繁華街景，參觀公司的生產基地。李維斯顯得興致很高，可回到下榻酒店時，他關上車門時又是重重地“砰”的一下。

高野不禁皺了一下眉。沉吟了片刻，他小心地問道：“李先生，敝社的安排沒什么不妥吧？敝人的接待沒什么不周吧？如果有，還望先生海涵?！崩罹S斯顯然沒什么不滿意的：“高野先生把什么都考慮得非常周到細致，謝謝?！闭f這話時，李維斯是滿臉的真誠。高野卻顯得若有所思……

第三天到了，接李維斯的車停在株式會社大樓前，他下車后，又是一個重重的“砰”。高野暗暗地咬了咬牙，暗中向手下的人吩咐幾句后，丟下李維斯，徑直向董事長辦公室走去。李維斯正感到有些莫名其妙，高野的手下客氣地將他讓到了休息室，說：“高野課長說是有緊急事要與董事長談，請李先生稍等片刻?！?/p>

董事長辦公室里，高野語氣嚴肅地對董事長說：“董事長先生，我建議取消與這家公司的合作談判！至少應該推遲?！?/p>

董事長不解地問：“為什么？約定的談判時間就要到了，這樣隨意取消，沒有誠信吧？再說，我們也沒有推遲或取消談判的理由啊?！备咭皥詻Q地說：“我對這家公司缺乏信心，看來我們株式會社前不久對該公司的考察走了過場。”董事長一直很賞識高野，聽他這么說，便問：“何以見得？”

高野說：“這幾天我一直陪著這個李工程師。我發(fā)現(xiàn)他多次重重地關上車門，開始我還以為是他在發(fā)什么脾氣呢，后來才發(fā)現(xiàn)，這是他的習慣，這說明他關車門一直如此。他是這家知名汽車公司的高層人員，平時坐的肯定是他們公司生產的好車。他重重關上車門習慣的養(yǎng)成，是因為他們生產的轎車車門用上一段時間后就易出現(xiàn)質量問題，不容易關牢。好車尚且如此，一般的車輛就可想而知了……我們把轎車和附件給他們生產，成本也許會降低很多，但這不等于在砸我們自己的牌子嗎？請董事長三思……”

一個關車門的動作可謂微不足道，相信無論是在生活中還是工作中都不會有人注意它，但恰恰是這種別人眼里的微不足道，被高野抓到了，并通過進一步的細致分析，揭出了這一習慣性動作背后可能隱藏的深層問題，從而幫助公司避免了可能遭遇的重大損失。

一個微不足道的動作后面可能隱藏著左右局面的事物，在任何時候都要牢記：只有見微知著，才能防微杜漸；只有見微知著，才能沉著應對、趨利避害；只有見微知著，才能未雨綢繆，防患于未然；只有見微知著，才能由此及彼，由表及里，透過現(xiàn)象看到本質；只有見微知著，才能察于未萌，止于未發(fā)?？傊娢⒅羌袀錈o患的東西。

將漏洞消滅在萌芽之中

〈原　典〉

罅者，也，成大隙也。始有，可抵而塞，可抵而卻，可抵而息，可抵而匿，可抵而得，此謂抵之理也。

〈釋　義〉

所謂“”就是“瑕罅”，而罅就是裂痕，小裂痕會變成大瑕罅。當裂痕剛出現(xiàn)時，常有預兆，就應該設法加以對付堵塞，使其變小，使其不再擴展，使其消失，并從而有所獲，這就是抵的原理。

古為今用

在日常的經營運作中，對企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或潛在問題給予足夠重視并對其可能造成的危害形成正確認識是避免出錯的主要方法?！按浇难a漏遲”。如果不注意檢查那些“暗道”、“小洞”、征兆、苗頭、隱患，防患于未然，那么損失是很難避免的。

任何問題的發(fā)生都會暴露出蛛絲馬跡，只有在其處于萌芽中就將其消滅，才能將損失降到最低點，避免造成更大的損失。這要求決策者們要重視信息的收集，多聽取各方的意見，及時做出決策，及時采取行動，將問題扼殺在襁褓中。

商學案例

1996年春節(jié)前夕，滇成國際技術貿易公司收到一份來自美國永世公司的特快專遞，邀請該公司派人前往關島考察并洽談合作項目。合同標的是20套公寓，投資回收率高達200%以上。

滇成公司自然不會錯過這個大好的賺錢機會，他們立即派出海外事業(yè)部的三名專員持旅游簽證飛往關島。

關島位于太平洋中部，是座風景美麗的小島。派出的專員很快就回復公司，稱美國永世公司是一家由美籍華人創(chuàng)辦的公司，在關島的建房用地為自有。外方的條件是要求我公司負責全部投資。從投資風險角度看，這種合作方式并不理想。但從項目的前景分析，回報率的確很高，因此，三名專員一致的結論是項目可行。

身為滇成副總經理的方為天性謹慎，他看完回復專員的意見就起了很大的作用。董事會上誰也沒有表示堅決反對，合作一事原則上就定了。在可行性報告中說明，滇成與永世合資經營關島景天公寓。外方投資建房用地，中方投資全部現(xiàn)金和勞務人員、雙方各占一半股份?？偼度氪蠹s300萬美元，如果按當時的市價計算，24套公寓全部售出總價值可達600萬美元。

等到關島工程開工，作為中方代表的方為才知道永世的吳老板并非專門的地產商，而是建材商。按約永世公司將提供工程的全部建材，而吳老板的報價雖說不上高，但已經含有利潤了。也就是說房子剛開始建，吳老板已經開始賺錢了。

接下來是勞務輸出問題，申請名額十分困難，吳老板利用關系一下子搞到20個名額。滇成公司內部沸騰了。出國對很多人來說是充滿誘惑的，為了達到出國的目的，滇成公司上演了一出鬧劇。做政工工作的人一轉身成了有證書的管道技工，辦公室內勤則成了泥瓦匠……總之，大家都動用各種關系，使用各種手段擠進20個人的出國隊伍。結果一支“殘兵敗將”組成的勞務隊開到了關島，其施工效果可想而知。

這樣的結果是使工程一拖再拖，錯過了一輪很好的房地產行情。身為副總的方為對手下這幫“廢人”十分氣憤，每天都不停地苛責他們。這幫人坐慣了辦公室，自然也不是好惹的，他們便多次聯(lián)合向公司匯報方為辦事不力，最終方為被調換回國，胡主任被任命為接替方為的負責人。

吳老板見剩下的這些人都不是干事的，感到風向不好，他想就算工程很快完工了，現(xiàn)在要想把房子賣個好價錢也不容易，于是吳老板動起了別的心思。他先是與胡主任勾結起來，把工程預算提高到400多萬美元，理由是填補方為造成的損失。方為一走，滇成的工人在胡主任的“管理”下過著十分悠閑的日子。后來胡主任干脆安排他們去別的公司上班，多掙一份外快，胡主任和吳老板從中抽成。

此外，胡主任還不斷要求公司追加投資。這種情形一直持續(xù)到一位翻譯回國治病，滇成的高層才知道內幕，滇成當即通知永世要抽回股份，永世嚴詞拒絕，滇成只好著手聘請美國律師通過法律途徑解決。

胡主任知道自己難辭其咎，于是躲到美國本土去了。吳老板也感到心虛，想用300萬美元了結此事。沒想到胡主任卻打來電話向他面授機宜……

當?shù)岢膳煞綖榈诌_關島起訴吳老板后，吳太太卻出人意料地提出反訴，將滇成送上了被告席。反訴的內容是：吳老板和滇成在未征得土地所有人吳太太同意的情況下，擅自將土地拿出作為投資，這種行為損害了她的合法權益。

合作中的任何一點疏漏都將成為對手攻擊的致命弱點。如果不及時堵上，等到漏洞由小變大，變得無可收拾時，一切就已經晚了。

心境需要平靜，思慮需要高遠

〈原　典〉

實意法螣蛇。實意者，氣之慮也。心欲安靜，慮欲深遠。心安靜，則神明榮；慮深遠，則計謀成。神明榮，則志不亂；計謀成，則功不可間。意慮定，則心遂安；則其所行不錯，神者得則凝。識氣寄，奸邪得而倚之，詐謀得而惑之，言無由心矣。

〈釋　義〉

堅定意志之法要效法螣蛇。堅定意志就要會養(yǎng)氣。心情安詳是思慮之本。心境需要平靜，思慮需要高遠。心境平靜則精神愉快，思慮深遠則計謀有成。心情愉快，思慮就不亂；計謀成功則事業(yè)就不可破壞。意志、思慮穩(wěn)定，則心境安詳，心境安詳則所做所行就不會有多大差錯。精神愉快就容易使神思集中。如果人的膽識、心氣只是暫時寄住在哪里，則奸邪就可能乘機而入，詐謀也可以乘機而行，所說的話也不會是用心思考的。

古為今用

所謂“決策失誤”，一般是指事先沒有經過嚴格的科學論證，經過客觀事實證明是一種錯誤的結果。而之所以會有“決策失誤”，重要的一點就是決策者缺乏科學精神，辦事憑“想當然”。出臺事關企業(yè)命運的重大決策時，不是廣泛地聽取下屬的意見，并把民意作為一種重要考量；不是廣泛地聽取專家的意見，而是當成“耳旁風”。頭腦發(fā)熱，盲目決策，不尊重客觀規(guī)律，一意孤行，我行我素，如此“決斷”，造成“決策失誤”當然不足為奇。

一般企業(yè)在原始積累過程中，錢總是不夠用的。但在籌資能力增強后，習慣了沒錢的日子，卻不習慣手中有錢，有了錢再加上頭腦發(fā)熱，十有八九就會形成錯誤的決策和選擇。資金不多時，滾動發(fā)展，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，尚能走一步看五步、十步，而有錢時，卻是走一步看一步。開始以為錢不是問題，但最后往往是錢出了問題。不是對市場預測不足，便是東投三千萬，西投五千萬，撒了胡椒粉。

其實大勢來時，頭腦發(fā)熱是人的正常反應，否則倒可能是冷血動物。一般人頭腦發(fā)熱是正常的，但最怕當時有錢在手。手中有錢加頭腦發(fā)熱后的決策往往是災難性的。

在做出決策時，心情一定要冷靜，冷靜決策是最簡單的領導智慧。如果任由頭腦發(fā)熱，怒火中燒，便會失去理智，意氣用事，這是領導者做決策時的大忌。每臨大事有靜氣是決策者必須具備的素質。在遇到一時難以想通的事情時，不妨進行慢處理，比如先讓自己在心里默數(shù)1到100，完畢后再做決策。這樣冷靜后所做出的決策，其結果可能會與遇事當即所出的決策截然不同。

商學案例

1992年，在事業(yè)之巔傲然臨風的史玉柱決定建造巨人大廈，當時巨人集團（以下簡稱“巨人”）的資產規(guī)模已經超過1億元，流動資金約數(shù)百萬元。最初的計劃是蓋38層，大部分自用，并沒有搞房地產的設想。該年下半年，一位中央領導來巨人視察，當他被引到巨人大廈工地參觀的時候，四周一盼顧，便興致十分高昂地對史玉柱說，這座樓的位置很好，為什么不蓋得更高一點？就是這句話，讓史玉柱改變了主意。巨人大廈的設計從38層升到了54層。

這時候，又一個消息傳來，廣州想蓋全國最高的樓，定在63層。便有人建議史玉柱應該為珠海爭光，巨人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標志性建筑。

到1994年初，又一位中央領導要來視察巨人。不知哪位細心人突然想到，“64”這個數(shù)字好像不吉利，領導會不會不高興，于是馬上打電話給香港的設計單位咨詢，一來一去，索性就定在了70層。

這就是最后導致史玉柱身敗名裂的巨人大廈的投資決策過程。在整個國家都處在激進洪流的時候，是沒有人會察覺出這一連串的偶然和隨意中所蘊涵的風險和不妥，沒有人看見，危機的導火線從此時開始已經在“咝咝”冒煙了。

在當時，蓋一座38層的大廈大概需要資金2億元，工期為兩年，這對巨人集團來說并非不能承受之重，可是蓋70層的大廈，預算就陡增到了12億元，工期延長到6年。不但在資金上缺口巨大，而且時間一長，便也充滿了各種變數(shù)。

可是，史玉柱卻信心十足。當時巨人的6403漢卡在市場上賣得十分火暴，1993年的銷量便比上年增長了300%，每年回報有3000多萬元，如果保持這樣的勢頭，蓋樓的資金應該不成問題。史玉柱犯了一個很多青年企業(yè)家都容易犯的錯誤：把預期的利潤當成了實際的收益，并以此為基數(shù)，來設定自己的規(guī)劃。一開始，一切都顯得是那么的順風順水。珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標志性建筑大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。史玉柱原本打算向銀行貸一部分款來啟動大廈的動工。可是，他的智囊團卻想出了一個當時看來比貸款要好得多的融資辦法：賣樓花。

此時的巨人集團在公眾眼中無疑正帶著迷人的光環(huán)，企業(yè)又在樓花廣告中濃墨重彩：國內最知名的高科技企業(yè)，億元資產和38家全資子公司，計劃于1995年上市，1996年目標產值50億元，成為中國最大的計算機企業(yè)，將于1996年交付使用的巨人大廈將成為巨人騰飛的象征。更誘人的是，巨人集團還向公眾提供了一份“零風險、高回報”的無風險保證：“中國人民保險公司提供本金保險及100%的回報保險，珠海市對外經濟律師事務所進行常年法律見證?！?/p>

巨人大廈是最早在香港市場上出售樓花的大陸樓盤之一。挾著巨人集團的赫赫名聲及強有力的推銷攻勢，巨人大廈的樓花在香港賣得十分火，1平方米居然賣了1萬多港幣，加上在大陸的銷售，史玉柱一下子圈進了1．2億元。

誰也沒有想到，就是這座被視為史玉柱和巨人集團成功豐碑的大廈，最終導致了巨人的突然窒息。

1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業(yè)務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。

1997年初，巨人大廈未按期完工，國內購樓花者天天上門要求退款。媒體地毯式報道巨人財務危機。不久之后只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團名存實亡。

內部消息、傳言、猜疑甚至謠言左右了民眾的思維和判斷，支配著人們的行為方式。對待客觀現(xiàn)實的本質，每個人都需要一個冷靜的頭腦去把握，去分析認識，做出正確的決策。

“兼聽則明，偏聽則暗”，決策最忌諱的就是頭腦發(fā)熱，感情用事或簡單地根據決策者的好惡感而做出失之偏頗的評判或決策。

未雨綢繆，防患于未然

〈原　典〉

事之危也，圣人知之，獨保其用，因化說事，通達計謀，以識細微。經起秋毫之末，揮之于泰山之本。其施外，兆萌芽蘗之謀，皆由抵，抵隙為道術。天下分錯，上無明主，公侯無道德，則小人讒賊，賢人不用，圣人竄匿，貪利詐偽者作。君臣相惑，土崩瓦解，而相伐射，父子離散，乖亂反目，是謂萌芽罅。

〈釋　義〉

當事情發(fā)生危機時，圣人是知道的，而且能獨自維護其功用。利用事物變化的原理說明事情的原委，并且能通過各種謀略，以觀察敵手的一舉一動。萬物都是從秋毫之末開始的，但是成功之后的根基卻能如泰山，宏偉壯觀。當這種圣人的德政推行外方后，那么奸邪小人的一切陰謀詭計都被排斥，乃至于消滅?？梢姷铸橙司褪且环N道術。

古為今用

企業(yè)的危機好比“飛來之禍”，隨時隨地都可能出現(xiàn)。但危機的出現(xiàn)大多都是有預兆的。一些企業(yè)是等到危機無法收拾的時候才出面調停，但往往大勢已去，難以扭轉乾坤，那么怎樣來避免危機呢？“小洞不補，大洞吃苦”，這句話用于說明在萌芽階段就消除隱患的重要性是再恰當不過了。任何問題出現(xiàn)前都會有一絲預兆的，只要善于發(fā)現(xiàn)這些苗頭，及時處理，就可以避免釀成大的災難，如何發(fā)現(xiàn)這些苗頭呢？

關鍵在于敏感、迅速和平時的資源積累，要做出敏感反應。對任何可能引起危機的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痹是危機管理的大敵。保持敏感性的關鍵在于全員危機意識、信息感知網絡和迅速行動。一旦發(fā)現(xiàn)苗頭，馬上采取措施，盡可能把火苗消滅在基層、消滅在萌芽。避免火勢蔓延，減少損失和處理成本。平時要注意積累資源。平時付出一滴水，危難時就會有大海。

如果你將一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出來；但如果你將青蛙放進涼水中，然后慢慢加溫，青蛙會顯得若無其事，直到被煮熟。在其名著《第五項修煉》一書中，彼得·圣吉用這則寓言來說明：導致許多企業(yè)失敗的原因就在于人們對緩緩而來的致命威脅習而不察。

事實上，造成危機的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時看起來很不起眼的小事，經過“連鎖反應”、“滾雪球效應”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機。

危機管理可以分為危機預防與危機處理兩個階段?！胺阑稹眲儆凇熬然稹?，當“火災”發(fā)生以后，再去補救，造成的損失已經既成事實。對于企業(yè)而言，明智之舉是不使這種“火災”發(fā)生，及早發(fā)現(xiàn)危機的某些早期征兆，將危機消除在萌芽狀態(tài)。

中國有句俗話：“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏”。這句話辯證地闡述了危機的二重性。漢字的“危機”一詞，可以用危害加機會來表達。危機的爆發(fā)往往使企業(yè)成為公眾注目的焦點，如果企業(yè)的危機處理措施得當，不但可以化險為夷，轉危為安，而且可以壞事變好事，提升企業(yè)形象，形成新的發(fā)展機遇。

商學案例

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯(lián)合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。

對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！?/p>

泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司之前制定的一個叫“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4．5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規(guī)定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。

強生處理這一危機的做法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協(xié)會頒發(fā)的“銀鉆”獎。

原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般地為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生事先制定的危機管理方案。

周密制定應急方案

〈原　典〉

圣人見萌牙罅，則抵之以法。世可以治，則抵而塞之；不可治，則抵而得之?；虻秩绱?，或抵如彼；或抵反之，或抵覆之。五帝之政，抵而塞之；三王之事，抵而得之。諸侯相抵，不可勝數(shù)，當此之時，能抵為右。自天地之合離終始，必有隙，不可不察也。察之以捭闔，能用此道，圣人也。圣人者，天地之使也。世無可抵，則深隱而待時。時有可抵，則為之謀?？梢陨虾?，可以檢下，能因能循，為天地守神。

〈釋　義〉

當圣人看見這種裂痕之后，就要采取相應的手段去對付這種局面。圣人認為：國家能夠治理，就要對反叛者加以抵抗消滅；不可治理就對之徹底改造，使之獲得新生?；蜻@樣對付，或那樣對付；或使反叛者歸正，或使反叛者消亡。五帝時代的政治，是對敵手進行抵抗進而消除以維護、鞏固政權；三王時代的政治，是對敵手進行抑制、消滅而取得政權。至于諸侯之間的互相征伐，其次數(shù)之多已無法統(tǒng)計。當天下混亂時，能抵抗對手的人為尊者能人。自從天地有離合變化以來，就有逆亂事件出現(xiàn)，這是為政者不可不慎察的。要想觀察這問題，就要用“捭闔之術”，能用此道的就是圣人。所謂圣人，乃是天地的使者。假如世間沒有可“抵”之事時，就隱形匿行等待時機，假如世間有可“抵”之事，就挺身而出，為國家謀策。對上可以跟君主合作，對下可以治理百姓。既有所根據，又有所遵循，就是天地的守護神。

古為今用

對企業(yè)來說，危機不僅僅指企業(yè)面向公眾或顧客的重大事故處理，而且還包括不論客觀還是主觀因素，抑或是不可抗力所引發(fā)的能夠導致企業(yè)處于危險狀態(tài)的一切因素。從分類上看，包括人力資源危機、產品服務危機、客戶危機、行業(yè)危機、財務危機、媒體危機、計算機技術危機、工作事故、訴訟危機、侵權危機、合同危機、政策法規(guī)變更、天災人禍、破產危機、并購危機、保衛(wèi)工作危機、企業(yè)戰(zhàn)略危機、供應鏈危機、文化沖突、多元化危機、權力交接危機21種危機模式。當前企業(yè)最經常面臨的前三種危機依次是人事危機、行業(yè)危機、產品和服務危機。

人們常常十分關心危機的處理手段，這是“臨時抱佛腳、病危之時才尋醫(yī)”的具體表現(xiàn)。實際上，大家都知道，一個人要想活得長、活得好，僅僅“臨病求醫(yī)”是遠遠不夠的，進行經常性的身體檢查預防疾病更加重要，企業(yè)也是如此。

危機是可以避免或減輕的，對待危機，或未雨綢繆，或亡羊補牢，結果有著天壤之別。對于一個龐大的企業(yè)而言，防患于未然的重要性遠遠高于病后的治療。中國有句古話，凡事預則立，不預則廢。市場如戰(zhàn)場，有備制人，無備則制于人。

企業(yè)不能有絲毫鴕鳥心態(tài)，認為危機絕不會降臨到我們的頭上，等到事后發(fā)出“假如當年不那樣就不會有今天這樣”的慨嘆，只能伴著千古遺恨寫進歷史。與其抱著僥幸心理去消極面對危機，還不如制定切實可行的周密的危機管理計劃，化被動為主動。周密的危機管理計劃是危機管理的指導方針。制定危機管理計劃的原則有：

（1）危機管理計劃必須是具體的、可操作的，不應該有任何含糊之辭。

（2）危機管理計劃必須保持系統(tǒng)性、全面性和連續(xù)性，應明確所涉及組織及人員的權利和責任，對人員進行有效配置，做到“事事有人管，人人有事做”，從而使企業(yè)全體成員在危機來臨時都能夠迅速找到自己的位置，發(fā)揮主觀能動性……如果危機管理計劃體系混亂，雜亂無章，相關人員就會反應遲鈍、迷茫無助或混亂不堪。

（3）危機管理計劃必須保證其靈活性、通用性和前瞻性。由于企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變，加之危機發(fā)生時的情形充滿未知，因此，危機管理計劃不能過于僵化和教條，不要把重點放在細節(jié)上，也不要把精力放在描述特定的危機事件上，從而確保企業(yè)在遭遇沒有預知的緊急狀況時，能夠在遵循總體原則的前提下，采取有針對性的策略和方法。

（4）危機管理計劃的制定應該是全員參與的，應該是決策者、管理者及執(zhí)行者精誠合作的結晶。沒有決策者的重視或者執(zhí)行者的積極響應，危機管理計劃只會成為漂亮的擺設。因此，應促使危機管理計劃的實施者對計劃了如指掌，從而在思想上、認識上有機地統(tǒng)一起來，完美地將危機管理計劃付諸實施。

（5）危機管理計劃的制定應建立在對信息的系統(tǒng)收集和系統(tǒng)傳播與共享的基礎上。負責制定和實施危機管理的人員應充分了解企業(yè)內部及外部的信息，并及時、充分地溝通。同時，應和有相關利害關系（如政府部門、行業(yè)協(xié)會以及緊急服務部門等）的各方加強聯(lián)系。企業(yè)如果沒有系統(tǒng)地收集制定危機管理計劃的信息，就會在制定危機管理計劃時顧此失彼，漏洞百出。

（6）對細節(jié)給予最認真的關注。細節(jié)成就完美。任何一個細節(jié)的疏忽都可能導致災難性的后果。任何人都必須從根本上認識到，他的一舉一動都事關公司的聲譽和未來。

（7）應有標準的報告流程和清晰的業(yè)務流程；從而確保信息及時、充分地溝通以及危機反應計劃能迅速、有效地實施。

（8）應有輕重緩急、主次優(yōu)劣的區(qū)分。首先對危機管理的目標應有優(yōu)先序列，同時對系列的危機也應先急后緩，先重后輕。

（9）必須有危機管理的預算。危機管理預算和營銷預算同等重要。制定危機管理計劃必須以自身的人力、物力、財力資源為基礎，而不能以危機事件的種類為依據，否則危機管理計劃只會成為水中月、鏡中花，沒有任何現(xiàn)實意義。

（10）為保證計劃的有效性，應定期對計劃進行檢查及更新。最好的危機管理計劃是能夠解決問題的計劃。制定好危機管理計劃后，并不是萬事大吉，束之高閣，而是應定期組織外部專家及內部責任人員定期進行核查和更新，否則就可能發(fā)生用過時的軍用地圖去制定作戰(zhàn)方案的悲劇。

危機的突發(fā)性和不可預料性決定了危機的不可避免性，對企業(yè)來說，只有盡早制定周密的應急計劃，才能將危機扼殺在襁褓之中，將其所帶來的嚴重后果降到最低。

商學案例

2003年春季，突如其來的非典型性肺炎（以下簡稱SARS）讓眾多企業(yè)都束手無策，但亞信例外。作為第一家在美國納斯達克成功上市的中國高科技企業(yè)，亞信公司一直專注于信息通信領域，這家曾被“世界經濟論壇”評為“全球500家高速成長企業(yè)”之一并連續(xù)兩年入選《福布斯》的企業(yè)，在面對突發(fā)事件的危機管理中，給國內企業(yè)樹立了良好的榜樣，它所建立起的一整套危機管理機制給國內眾多企業(yè)提供了很好的借鑒。

處亂不驚，因變而變，危機預警機制的啟動是亞信沉著應對突發(fā)事件的第一步，而審時度勢、深刻精準的形勢判斷是其重要前提?！癝ARS可能會影響公司的業(yè)務運營，公司所有高層必須密切關注疫情的發(fā)展，保持清醒頭腦，并24小時開機?！边@是亞信面對SARS危機時的預警。

隨著疫情發(fā)展，亞信又很快判斷出事態(tài)的嚴重性，危機管理機制正式啟動：建立SARS危機領導小組；軟件開發(fā)異地備份；發(fā)放藥品和防護用品；加強公司內部通訊建設，實行遠程辦公；對客戶進行信心承諾，保證非常狀態(tài)下的完全正常服務。

這種被亞信形容為“希臘模式”的危機管理機制，不僅是亞信應對SARS危機的機制，而且是應對所有危機的通用規(guī)則。

“希臘模式”是指該機制的整體結構類似于希臘建筑：上層的三角形屋頂是管理團隊和管理層次，下面支撐的柱子是所應對的危機類型，而這些“柱子”坐落在一個強大的統(tǒng)一管理的平臺之上。管理團隊和層次設置的具體方案要根據危機的類型——也就是屋頂下的“柱子”而定。

在此模型下，亞信把危機分成三類：一類是戰(zhàn)爭、地震、疫病之類的災難危機，由行政部門指揮處理；二類是業(yè)務危機，比如產品質量問題和流程出錯等，由業(yè)務部門進行協(xié)調；三類是公共關系危機，由市場部門主導解決。

一般情況下，危機會牽扯到企業(yè)的方方面面，為確保危機機制的有效性，所有問題的解決都應建立在一個統(tǒng)一管理的平臺之上，這個平臺就是“希臘式”建筑的底座，是各個部門與危機之間的對應與協(xié)調；統(tǒng)一管理又要求建立起“一把手工程”，明確處于“屋頂”上的“一把手”的責任與權力，以保證整個機制靈活高效運行，因此，亞信一旦啟動應急方案，一個對高層管理人員形成約束的文件也會自動生效。例如，幾個高層管理人員不能同時出差、24小時開機、建立規(guī)定工作序列，等等。

危機管理機制中的應急方案并不是啟動之后便完事大吉，整個危機管理的流程必須形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，這就是啟動、執(zhí)行和監(jiān)督。

方案的啟動完全取決于決策層對形勢的判斷，判斷的正確可能減少企業(yè)損失，判斷失誤又可能帶來災難。而方案的執(zhí)行則與方案設計的周詳程度有很大關系，這就要求對危機的判斷與考慮要建立在樹型思考模式之上，不應該局限在單點之上，一些細節(jié)都要連帶考慮。對于很多問題的考慮要有連帶性，如同樹枝生長一樣。例如，對于SARS問題的考慮：一旦員工出現(xiàn)感染病例，公司就可能需要第二辦公地點，亞信將會選擇離公司最近的友誼賓館；一些關鍵業(yè)務點無法完全實現(xiàn)遠程辦公，例如亞信的服務支持人員，如果疫情嚴重，就要考慮租用交通工具接送員工上班，而班車的路線、租賃與考察也必須包括在方案里。

總之，對企業(yè)來說，應急方案越周詳越好，并且在執(zhí)行中要不斷地根據情況做出修正，而且一切都要盡量透明，要保證信息通暢，如果在某些環(huán)節(jié)上不透明，隱藏的信息無法得到處理，一旦問題爆發(fā)，足以讓整個組織陷于被動。

有備而去，從容應戰(zhàn)

〈原　典〉

為人凡謀有道，必得其所因，以求其情。審得其情，乃立三儀，三儀者曰上、曰中、曰下。參以立焉，以生奇。奇不知其所擁，始于古之所從。

故鄭人之取玉也，載司南之車，為其不惑也。夫度材、量能、揣情者，亦事之司南也。

〈釋　義〉

凡是遵循一定的法則去籌劃計策，必須查明事情的原委，以探得實情。要想得到對方實情，就需確立“三儀”。所謂“三儀”就是上智、中才、下愚。此三者互相參驗，就能定出奇謀。這樣產生的奇謀擁有無所不到的威力，然而，這也不過是遵循古代的哲理而形成的。

據說，鄭國人入山采玉時，都要開著指南車去，為的是不迷失方向。在考量才干能力，揣情度理方面也如同做事時要使用指南車一樣。

古為今用

鬼谷子認為做任何事情都要事先做好準備，一般要準備三套方案，就能產生奇謀。這也說明了那句古話，凡事預則立。同理，一次談判大致劃分為三個階段：計劃與準備階段、面談階段、后續(xù)收尾階段。雖然講到談判，大多數(shù)人總聯(lián)想到面談，但計劃與準備階段是這三個階段中最關鍵的，至少一個典型的談判結果如何，有50%就在你和客戶見面之前就已經決定了。

計劃與準備階段如此之重要，而大多談判人員進行談判時仍是倉促上陣，未能做充分的準備，使得談判結果不能盡如人意。因此，在每一次談判之前做好充分的計劃與準備，是我們取得良好談判結果的基石。談判的計劃與準備階段涉及以下幾項內容：

首先，要確定談判目標，知道自己需要什么。如果沒有事先考慮好自己應該從談判中得到什么就開始進行談判，那么談判結束后，你將會發(fā)現(xiàn)自己得到的和自己想要的相差很遠，因此，談判開始前，對自己需要得到什么應該有一個明確的設想。同時要明白自己首要考慮的事，可以將自己在談判當中想要得到的全部目標分解成若干組成部分，考慮一下，哪一部分首先考慮，哪一部分居其次，哪一部分最后才考慮。并且一定要明確自己不能接受的是什么結果，在談判中，也許有些條件是自己無論如何也不能接受的。如果談判將迫使你要超越出這些原則性的限度，也許你就不值得再花時間和精力繼續(xù)談下去了。

在談判中，你能做的最有價值的事情之一就是弄清自己在談判中的界限。這樣你就可以知道，談到什么時候你應終止談判；什么時候可以說“是”，什么時候可以說“不”；什么時候態(tài)度必須強硬；什么時候可以離開談判桌結束談判。也就是說，如果到了這個界限，你可以考慮自己應該去做什么了。談判就是討價還價、妥協(xié)、讓步，為了得到自己所想要的結果，就要做出一些讓步。所以，應考慮你準備做出什么讓步來實現(xiàn)自己所希望的談判結果。

其次，認真考慮對方的需要。談判的準備工作不能僅僅考慮自己的要求和需要，同時也要考慮談判的對方可能需要什么。這時需要你做一個換位思考，站在對方的位置上來考慮問題。如果你是對方，在談判中你需要什么；你為什么需要它；你需要得到這個結果背后的原因可能是什么；什么問題對你來說最重要；你首要考慮的是什么；什么問題你不能做出絲毫讓步；對你來說最糟糕的結果可能是什么；你的頂線、現(xiàn)實、底線目標是什么；你準備拿來交換的是什么；你可能會失去什么；你為了支持你的立場可能會提出哪些問題；你是否有足夠的事實數(shù)據或信息來支持你的立場與觀點。雖然你不能準確地回答上述問題，但經過仔細考慮和推測這些問題，你就能更好地把握談判的進程與方向。

最后，制定談判策略。制定好你的全部戰(zhàn)略是談判準備工作的重要組成部分，其重點如下：第一次會面時，我們應當提哪些問題？對方可能會提哪些問題？我們應如何回答這些問題？我們是否有足夠的事實數(shù)據和信息來支持我方的立場？如果沒有，應增加哪些信息？我們應當采取什么樣的談判風格？選擇談判地點、時間，決定如何開局？以前的談判可能對這次談判產生怎樣的影響？談判所在地的習慣、風俗可能和怎樣影響彼此？

另外，如果是組團談判，還應確定由誰來主談、由誰來確認理解程度、由誰來提問、提什么樣的問題、由誰來回答對方的問題、由誰來緩和緊張氣氛等問題。

在做準備工作時，還有一點需要注意的是，商業(yè)談判情勢瞬息萬變，一定要準備多套互利解決方案。在談判中，人們往往容易堅持自己的立場，雙方如果設計多種互利解決方案，就會為談判提供較大的選擇余地。按照鬼谷子的觀點，最好是同時應該擬出上、中、下三策，就是一個主要方案、兩個準備方案。這樣，在談判中當情勢出現(xiàn)變化之時，可以靈活應對，不至于手忙腳亂，給對手以可乘之機。

總之，談判準備工作充分，談判中就能處于主動，談判就能順利，效果亦好。否則，倉促上陣往往使自己陷于被動，難以取得談判效果。

商學案例

一次，我國南方某機械制造廠的李廠長帶著產品圖樣趕赴大洋彼岸的美國，直接同美商在談判桌上商討機械出口事宜。

談判正式開始，在美國公司會議室內，雙方進行了一次科研成果和策略的較量。雙方因討價還價、互不相讓而致談判陷入僵局。這時對方總裁提議休息一下。對此，李廠長沒有異議。第二天，依然如此。第三天、第四天，還沒有動靜。

連續(xù)幾天，美國公司沒有任何答復，也沒有磋商意圖。這時，中方有人擔心這樣拖下去不僅會使談判告吹，而且時間也將白費。面對如此局面的李廠長依然十分冷靜，一副沉得住氣的模樣。

為什么李廠長如此坦然呢？這是因為在他到美國之前曾做過大量的調查研究，通過各種信息渠道了解到美國對外貿易政策的調整和機械制造行業(yè)的行情變化，對談判全然成竹在胸。原來，美國為了保護本國的對外貿易，對韓國等國家或地區(qū)實行高關稅政策。由于稅率高及其他原因，韓國遲遲不發(fā)貨，而美國公司已同客戶簽訂了合同，急需投入生產。

正好他們所需要的產品型號與中方公司生產的產品的規(guī)格基本一致，這就為中方公司討價還價提供了保證。李廠長親自送貨上門，等于解決了美方燃眉之急，他們又哪里會拒絕呢？

正是在這樣充分調查的基礎之上，李廠長才穩(wěn)坐泰山，后來美方公司終于沉不住氣，決定重開談判，經過認真商談，最后達成了協(xié)議。

這場談判的關鍵是李廠長事先做了準備，做到了未雨綢繆。在做好準備之后，又做出了正確的判斷，終使談判成功，未在對方控制的談判節(jié)奏中失利。