五、渠道的奧妙

【案例要點】本案例可以用來分析市場營銷中的渠道策略，包括中間商的選擇以及影響分銷渠道選擇的因素分析。

決定渠道模式的是產(chǎn)品的利潤，而并非市場規(guī)模。如果現(xiàn)有的利潤供養(yǎng)不了那么多的渠道，必然的選擇便是有計劃地“舍棄”一部分。如此，以“廠家-總代理商-下級分銷商－零售商－用戶”為基本模式的傳統(tǒng)分銷渠道結(jié)構(gòu)，面臨著被顛覆的命運。而許多新的營銷模式的出現(xiàn)及其所取得的輝煌成就，更是催化著老渠道的新革命運動。

1　獨家總代制沒落的標(biāo)本神州數(shù)碼東芝之痛

2004年2月24日，神州數(shù)碼總裁在第三季度業(yè)績發(fā)布會上首次承認，東芝準(zhǔn)備在亞太等地區(qū)沿用美國模式，將把一些產(chǎn)品線拿出來分給其他代理商來做。但是，神州數(shù)碼與東芝的合作關(guān)系并未停止。

次日，東芝（中國）有限公司對外提供了兩款新品的新聞稿。文中雖然并未明確提及渠道開放事宜，但是在產(chǎn)品介紹一頁，已然標(biāo)明TecraM2的銷售代理是翰林匯，而SatelliteM18的銷售代理為佳杰科技。

至此，關(guān)于東芝放棄獨家總代理、開放渠道的消息終于水落石出。東芝筆記本電腦改變了已經(jīng)持續(xù)9年的與神州數(shù)碼“全國惟一總代理”的合作模式，引入翰林匯、佳杰作為新的合作方，同神州數(shù)碼一起構(gòu)成馳騁中國內(nèi)地市場的三套馬車。

2　“兵變”始末

1995年6月，原聯(lián)想科技開始獨家代理東芝筆記本電腦。受惠于聯(lián)想科技龐大而穩(wěn)健的銷售體系，不到一年的時間，東芝筆記本就一路凱歌，國內(nèi)筆記本市場占有率從不足1%增長到8%，從排名第九到中國筆記本老大，這個位置，東芝霸占了整整四年。2000年4月，聯(lián)想集團進行戰(zhàn)略拆分，由原聯(lián)想科技、聯(lián)想集成和聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)整合而成的神州數(shù)碼正式成立，繼續(xù)扮演東芝筆記本的中國分銷“后盾”。

然而，從2000年開始，東芝筆記本頹勢漸現(xiàn)，其市場份額一路下滑，遠落到聯(lián)想、IBM之后?！按笮图瘓F、企業(yè)團體采購東芝產(chǎn)品的不多。而這部分市場很大，IBM、戴爾等都取得了一定的成績?！睎|芝電腦華東地區(qū)營業(yè)部長坦率地承認了這一點。眼看著中國筆記本市場整體在快速增長，競爭對手日益強大，自己卻從昔日的老大哥變成小老弟，江山被其他品牌不斷蠶食不說，業(yè)績下滑之勢更未見停止跡象，東芝的心情可想而知。

提到東芝筆記本產(chǎn)品近年來在市場上銷售的乏善可陳，分析人士指出，東芝的困境可能源自多方面的原因，雖不單單是分銷商的因素，但是與神州數(shù)碼分銷渠道的硬傷確不無關(guān)系。而2000年曾掀起軒然大波的“東芝筆記本事件”，更是對東芝與神碼的同盟關(guān)系提出了嚴峻考驗。

2003年11月，東芝電腦（上海）有限公司的一位高管向外界表示，東芝已開始建設(shè)新的市場組織架構(gòu)。其中，主要的一條就是東芝要在上海、北京、深圳三地建立直接管理的市場銷售部門。

很多人認為這是東芝筆記本電腦與神州數(shù)碼9年合作即將出現(xiàn)變化的一個先兆。一時之間，“東芝將脫離神碼的分銷渠道，自己分銷筆記本電腦”的傳言炒得沸沸揚揚。

然而，在東芝和神州數(shù)碼的雙重否認下，這一猜測不了了之。東芝解釋說，其銷售部門只負責(zé)向神州數(shù)碼的銷售團隊提供技術(shù)支持與服務(wù)，并不直接進行銷售，“比如說客戶選擇機型、技術(shù)比較以及市場反饋等，我們會參與協(xié)同，但正式簽署銷售合同則還是神州數(shù)碼出面”。而神州數(shù)碼總裁則對媒體說：“東芝和神州數(shù)碼一直以來合作默契，我們至今沒有聽到東芝方面要自己分銷筆記本的這個說法?！?/p>

事情并未就此打住。2003年年底，多年以來始終躲在幕后的東芝筆記本電腦相關(guān)負責(zé)人開始廣泛與媒體接觸，而在過去長達9年的合作中，這一工作一直是由神州數(shù)碼負責(zé)東芝筆記本電腦的團隊來承擔(dān)。多次聲明并未拖住兵變臨近的腳步，2004年初，東芝和神碼的分家傳聞就不曾有過一天停歇：翰林匯、明芝、佳杰科技……新主角們在媒體的猜測中輪番上陣，著實熱鬧了一把。此時的神碼與東芝，不約而同地選擇保持沉默，直到本文開始時提到的場景，兵變終于宣告完成。

對于這次的代理變化，東芝方面的官方解釋是：這是市場變化和利益需求的結(jié)果。屋漏又逢連陰雨，剛剛被削去獨家總代權(quán)的神碼，第三季財報在正式公布前一天被媒體曝光。雖然銷售業(yè)績數(shù)據(jù)顯示其有望實現(xiàn)全年扭虧為盈，但作為一個上市公司，財報在沒有正式發(fā)布之前就被公開，無疑揭示了神州數(shù)碼內(nèi)部管理上的漏洞。

不過，據(jù)分析人士預(yù)計，分家并不會影響到神州數(shù)碼的業(yè)績。神州數(shù)碼亦公開表示，東芝的三家代理方式只是分出了部分產(chǎn)品線，神州數(shù)碼的利益不會受太大影響。

3　包銷擺平“三套馬車”

由“獨家總代”轉(zhuǎn)為“三套馬車”，東芝面臨如何施展渠道“平衡術(shù)”的考驗。佳杰科技（中國）有限公司市場總監(jiān)介紹，目前東芝采取的是分產(chǎn)品線包銷的策略。具體從產(chǎn)品型號而言，目前TecraM2由翰林匯代理銷售，SatelliteM18由佳杰科技代理銷售，除此以外，東芝其他現(xiàn)有機型仍由神州數(shù)碼代理銷售，并未形成三家總代正面“交火”的戰(zhàn)亂局面。

那么，采用多家總代的分線包銷模式對渠道是否有利？在對IBM、HP等筆記本生產(chǎn)廠商的渠道進行采訪的過程中，代理商對包銷模式持基本肯定的態(tài)度，而筆記本分銷商也多認為，盡管分線包銷模式并非完全合理，但卻是解決渠道沖突問題的重要途徑。

由于中國的經(jīng)濟環(huán)境是高增長，在所有供應(yīng)商都追求市場占有率的情況下，爆發(fā)價格戰(zhàn)幾乎是家常便飯。如果完全開放市場，或把同樣的產(chǎn)品交給兩家以上的代理商去做，價格戰(zhàn)在所難免。而采用包銷體系，由于不同分銷商包銷的不同型號之間存在差價，從一定程度上避免了分銷渠道陷入惡性競爭的局面。對于廠商而言，采取包銷制還可以在市場出現(xiàn)惡性殺價的情況下，迅速了解價格戰(zhàn)的始作俑者并加以處理，在渠道管理上方便許多。

東芝目前還面臨一個問題：投入精力和資金與其他兩家分銷伙伴進行“磨合”。當(dāng)然，這需要時間來考驗，同時，誰也無法否認，很可能某一天東芝的合作伙伴名單上會再多出一位來。

4　總代銷危機

神州數(shù)碼－東芝的合作一直被作為獨家總代理體制優(yōu)越性的最好范例。雙方都曾借此一度成就“霸業(yè)”。正是由此，這件本來算不得什么大事的合作伙伴變更行為，讓很多企業(yè)以及代理商們發(fā)出質(zhì)疑：獨家代理制在中國筆記本市場是否已經(jīng)過時？

翰林匯副總經(jīng)理介紹：“現(xiàn)在的筆記本廠商很少采取獨家代理方式，尤其是一些國際品牌的筆記本電腦生產(chǎn)廠商，他們更愿意在代理商的基礎(chǔ)上，再進行單款或某系列產(chǎn)品包銷。像IBM筆記本，它在國內(nèi)大約有五六家大代理商，HP也有三四家?！?/p>

東芝兵變的根本原因是市場壓力，正如專家分析：“在市場建設(shè)初期，獨家代理制可以讓神碼統(tǒng)一管理全國的銷售渠道，很好地調(diào)控產(chǎn)品價格；但是到了產(chǎn)品成熟期，價格戰(zhàn)頻起，搶占市場份額成為筆記本廠商們首要的任務(wù)，這就要求產(chǎn)品在渠道里面流通的速度要更快，渠道的容量也要更大，而獨家代理制在這時候就會遇到渠道擴大速度跟不上產(chǎn)品流通速度的瓶頸。即使神碼的渠道建設(shè)在國內(nèi)同行是首屈一指的，但對東芝而言，繼續(xù)押寶在神碼一家身上，其風(fēng)險已經(jīng)有點承受不起了，必須招攬更多的分銷商以降低風(fēng)險?！?/p>

無論是何種代理制度對于廠家都是一把雙刃劍。獨家總代制的優(yōu)點在于管理方式直接，能最好的調(diào)動代理商的積極性，使其將產(chǎn)品視同己出，不遺余力地進行推廣等。這一點，對于剛剛進入市場的新品，有著極強的吸引力。

由此看來，盡管獨家總代制在中國的筆記本市場遭受冷遇，其自身的優(yōu)勢卻決定了并不能從此被“一竿子打死”。而身為當(dāng)事人的神碼也一再表示，目前絕對不會放棄公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域——分銷業(yè)務(wù)?！懊鎸Σ粩嘧兓氖袌霏h(huán)境，神碼將會采取更加主動的姿態(tài)，以適應(yīng)廠商在營銷策略上的變化。同時，也會探討與主要廠商建立更深層次的戰(zhàn)略合作?！鄙裰輸?shù)碼總裁如是言。

5　難以割舍的東芝“餡餅”

縱然市場份額不復(fù)昔日輝煌，東芝筆記本依然是中國分銷商們不舍割棄的“餡餅”。佳杰科技（中國）有限公司高級副總裁解釋：“其實筆記本市場增長率是非常高的。IBM、HP與東芝這三個牌子的產(chǎn)品都具備一個高速成長的空間。東芝近兩年市場份額、市場地位、知名度下降并不是市場本身沒有成長空間造成的，只是東芝可能在產(chǎn)品、合作等方面有無法完全適應(yīng)中國市場的地方，所以目前業(yè)績不夠理想?！彼硎?，東芝希望通過分銷商的介入來改變他們的市場〗，而佳杰也希望通過合作，恢復(fù)東芝產(chǎn)品本身應(yīng)該在市場上所具備的地位。

從目前新總代們拓展渠道的情況來看，雖然獨家分銷局面剛打破時二級代理多少存在些觀望情緒，但其顧慮正在逐漸打消。佳杰科技（中國）有限公司高級副總裁介紹：“目前東芝絕大多數(shù)的代理商已跟我們有業(yè)務(wù)往來。當(dāng)然他們也會繼續(xù)在東芝的業(yè)務(wù)方面跟其他合作方保持密切關(guān)系。雖然會有一定的競爭，但我們更希望競爭會在一個良性的架構(gòu)下進行?！?/p>

佳杰希望2004年東芝業(yè)務(wù)能為其帶來10個億左右的生意。同時，“和東芝的合作，并不會對我們代理IBM和HP有什么影響。佳杰更不會為提升東芝的份額而減少對IBM、HP的關(guān)注。”

6　導(dǎo)致渠道變革的主要原因

關(guān)于神碼與東芝的“分手”事件，渠道中人不約而同地表現(xiàn)出理解與認同的平靜態(tài)度。佳杰的觀點：“這是神碼和東芝之間達成的一個意向，很簡單很自然的結(jié)果。做生意，合適就做，不合適就分開，市場自然現(xiàn)象而已?！?/p>

雨辰科技一位負責(zé)人分析：“‘分手’的根本原因在于東芝筆記本2003年雖然在中國仍能保持贏利，但其全球PC業(yè)務(wù)整體受挫。東芝方面希望將虧損從中國這個大市場上補回來，2004年的銷售指標(biāo)自然加大。但東芝又不肯對舊產(chǎn)品采取降價等促銷方式，給神碼一方的利潤太薄，全部任務(wù)都壓過來的話，神碼肯定做不了，當(dāng)然只有再尋找新的下家?！?/p>

而另一位同樣不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士表示：“東芝希望通過增加代理的方式將市場份額繼續(xù)擴大，扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑、市場占有率下跌的局面。神碼必須接受這個決策。”

大同小異的表達中，可以看出這樣一個事實：東芝是在業(yè)績不佳的強大壓力下出臺這樣的變革，而神碼獨家總代的取消，完全是商業(yè)領(lǐng)域再正常不過的一件事情。從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)，企業(yè)與分銷商們謀求的，無非是一個動態(tài)的平衡。“雙贏”才是合作者們所要追求的境界。達不到平衡，放棄便不為可惜。

7　靈活的渠道策略與營銷效果

早在10年前，方正便已開始信息產(chǎn)品的分銷活動，從一個由5人組成的代理產(chǎn)品部門逐步發(fā)展成為一個擁有數(shù)百名員工、產(chǎn)值約15億的事業(yè)部。方正一直是扁平化渠道策略的倡導(dǎo)者和實踐者，也確實從這種扁平化渠道體系中嘗到了甜頭。目前，方正科技主要通過全國的7個大區(qū)和32個區(qū)域公司直接對遍布全國的1500余家代理商以及200余家專賣店進行管理。即從方正科技到最終用戶之間只有一級渠道。由于渠道層級少，方正科技能掌握大量一手的客戶動態(tài)，對客戶需求能快速響應(yīng)。盡管如此，完全扁平化的實現(xiàn)目前尚存在很多困難。正如方正科技銷售平臺總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費的資源和代價太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復(fù)合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎(chǔ)上提出CDP計劃，即：在區(qū)域市場發(fā)展核心代理商，通過它們發(fā)展更多的二級經(jīng)銷商，形成對銷售渠道的有益補充，共同覆蓋區(qū)域市場。

2004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎(chǔ)之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合一”的大營銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場參與競爭，目標(biāo)為鑄造出全新的“鐵終端”。

“決定市場勝負的關(guān)鍵最終取決于市場前端，只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場前端，才能順利暢通地將豐富的產(chǎn)品源源不斷地輸送給廣大的消費者?！狈秸萍紙?zhí)行總裁兼銷售平臺總經(jīng)理祁東風(fēng)解釋，其實“大營銷”的核心就是以客戶為中心。整合市場、銷售、服務(wù)這三個和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡(luò)，將方正科技的產(chǎn)品、方案、服務(wù)等更加方便快捷地帶給用戶。

方正科技采取了一系列措施推進“三網(wǎng)合一”。首先，加大對原有渠道深度和廣度的延伸和拓展，關(guān)注在五六級城市的設(shè)點建設(shè)，通過服務(wù)與品牌推廣，最大化地擴大方正科技的市場份額。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競爭力。第三，對15家客戶服務(wù)中心進行全面改制，在全國各省會城市都設(shè)立專業(yè)的方正科技客戶服務(wù)中心，進一步提高服務(wù)質(zhì)量。第四，積極開拓新渠道。在保持優(yōu)勢行業(yè)的基礎(chǔ)上加大行業(yè)發(fā)展力度，積極開拓新的行業(yè)，在渠道拓展上繼續(xù)堅持CDP策略，實現(xiàn)核心代理商與方正科技的共同發(fā)展，共同收益。第五，銷售前端進行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道（包括店面）兩大方向進行建制。

有專家分析：“通過‘三網(wǎng)合一’，方正試圖達到‘一石二鳥’的目的：既解決2004年的經(jīng)營壓力問題，又能夠真正團結(jié)全國獨立服務(wù)商、代理商和渠道商?！?/p>

8　二分法用戶為主

推出“三網(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，通過優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強這一策略的執(zhí)行性。

這次變動主要集中在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上，而公司支持平臺并未做出什么變化。方正科技取消以前存在的四大部門企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移動產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷售平臺統(tǒng)一支持下，直接面對包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個大區(qū)和大客戶部。祁東風(fēng)解釋，今后所有行業(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發(fā)展部。也就是說，在行業(yè)銷售上，方正科技將建立一種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導(dǎo)的有限分銷模式。

目前，方正科技的全國服務(wù)架構(gòu)保持著這一特點：在全國一二級城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級城市的服務(wù)由經(jīng)銷商兼職；而在五六級城市，則由經(jīng)銷商或者CDP（渠道合作伙伴）指定服務(wù)商，建制并不完善。方正科技的目標(biāo)是，在未來幾年，除了自建服務(wù)中心外，將全部服務(wù)商都轉(zhuǎn)化為中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商，不惜在資金和規(guī)模上降低門檻，而改由CDP關(guān)聯(lián)擔(dān)保。

方正科技擁有一套覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括15家客戶服務(wù)中心及250余家授權(quán)服務(wù)機構(gòu)，覆蓋城市達到160多個，授權(quán)認證服務(wù)工程師隊伍達2500余人。IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年二季度財報，方正科技PC出貨量比2002年同期增長了43.6%，市場占有率達到11.1%，在國內(nèi)品牌中穩(wěn)居第二。從目前的情況來看，方正科技完成2003財年初制定的突破150萬臺的銷售目標(biāo)已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長速度。

分析討論題

1.獨家代理這種渠道策略的優(yōu)缺點是什么？

2.何謂“渠道扁平化”？如何實現(xiàn)渠道扁平化？

3.“三網(wǎng)合一”體現(xiàn)了什么樣的渠道策略？