5.在你爭我搶的市場中“定位”

市場競爭日益激烈，誰都想分一杯羹，誰也只能分一杯羹，

當前，越來越豐富的商品充斥商場的貨架，同質(zhì)同效的同類商品的品牌少則七八個，多則十幾個、幾十個，令人眼花繚亂，難以選擇。豐富的同類商品不可避免地帶來同業(yè)之間的競爭，而且這種競爭越來越激烈。

如何能在你爭我搶的市場中取勝，全仗“定位”——商品找到自己的位置，消費者也找到了自己所需，皆大歡喜。

（1）提高自身優(yōu)勢

企業(yè)的品牌戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這可以從企業(yè)的原料采購、設計、歷史、形象、工藝、技術、服務、品牌等方面去挖掘，如法國的依云礦泉水就是憑借來自阿爾卑斯山的雪域之巔，贏得了優(yōu)質(zhì)高價的形象。樂百氏純凈水在制造工藝方面做文章，以27層凈化的傳播策略贏得了顧客青睞。蘋果的電子產(chǎn)品以設計優(yōu)勢奠定了高品位的形象。

企業(yè)在品牌建設中必須打造和發(fā)掘自身的優(yōu)勢，但并沒有必要在各個功能領域都占據(jù)領先優(yōu)勢，只需要在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，即便其他功能平庸，最終也將因核心功能優(yōu)勢而獲得提升?？铺乩赵?jīng)批評定位屬性過多的現(xiàn)象，他指出，“當公司為其產(chǎn)品推出較多的優(yōu)勢時，可能會變得令人難以相信，并失去一個明確的定位，容易導致定位模糊，反而喪失品牌個性?！?/p>

（2）以差異化定位

處于激烈競爭的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，想要找到一片沒有競爭對手的新市場其實是非常困難的。這是個現(xiàn)實而普遍的企業(yè)難題，它只有通過創(chuàng)立差異化的強勢品牌才能達成。

定位的本質(zhì)是差異化。競爭者可能與自己的企業(yè)提供同一種類產(chǎn)品，滿足顧客的同一類需求，所以企業(yè)定位之前要認真研究競爭對手，研究這些對手的優(yōu)勢和特色，努力以差異化的角度打入顧客大腦，占據(jù)一個制高點。企業(yè)可以采取有效方法，實現(xiàn)采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化。

雖是同一顧客群，但企業(yè)可以提供有別于競爭者的品牌功能。比如，洗發(fā)水中飄柔的承諾是“柔順”，海飛絲是“去頭屑”，潘婷是“健康亮澤”，舒膚佳強調(diào)“有效去除細菌”等都是基于這一策略，只要某產(chǎn)品或品牌在顧客需求的某方面占據(jù)顧客心中的第一位置，就有機會在市場競爭中處于不敗之地。

在洗發(fā)水市場，由于寶潔卓越的多品牌戰(zhàn)略把許多細分市場牢牢占領，再加上寶潔財力雄厚，很少有企業(yè)敢打洗發(fā)水市場的主意，因為能劃分的市場區(qū)隔和可以定位的點似乎都被寶潔搶先占住了，沒有差異化地切入無疑是飛蛾撲火。但重慶奧妮演繹了一場非常精彩的功能差異化之戰(zhàn)，撬動了被寶潔封鎖得鐵桶一般的市場。奧妮別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗發(fā)水分為化學和植物兩類，在1997年還推出的新品“百年潤發(fā)”植物洗發(fā)露更是進行了青年、中年和老年的年齡劃分。而且，奧妮一改過去走低價位的老路，將價位定在與寶潔同等水平上，著力提高精品意識。為了進一步樹立良好的市場形象，1998年3月，奧妮繼“百年潤發(fā)”之后，推出重新包裝的“新奧妮皂角洗發(fā)浸膏”，強調(diào)“不燥不膩，爽潔自然”的純天然價值，這與近幾年市場上風行的“綠色”和“回歸自然”不謀而合。

伊卡璐在洗發(fā)水的競爭中也打出了功能牌。

寶潔公司的美國對手伊卡璐把18個品種的全系列產(chǎn)品推向中國，以“洗護分開”的全新概念挑戰(zhàn)寶潔倡導的“2合1”的主流。自1995年伊卡璐草本精華及定型系列問世后，現(xiàn)已成為全美最大的美發(fā)公司。伊卡璐洗護產(chǎn)品最大特色是洗護分開。伊卡璐市場部總監(jiān)羅先生說，洗護分開雖然有不便之處，但對頭發(fā)健康的好處是大家都不否認的。因此，洗護分開雖在中國市場暫時難以成為主流，但市場機會是巨大的。1998年第一個月的官方調(diào)查顯示，“伊卡璐”這一品牌的市場占有率已經(jīng)僅次于寶潔的“飄柔”和聯(lián)合利華的“力士”，大有后來居上的態(tài)勢。

可能大家覺得奧妮、伊卡璐能在被寶潔挖掘得非常深入細致的洗發(fā)水市場找到差異化的價值點已經(jīng)很不容易了，應該已經(jīng)到頂了，再找出新的差異點恐怕比較難了。但睿智的品牌人又創(chuàng)造出了霸王洗發(fā)水。1989年，“中藥世家”第十九代傳人——陳啟源先生，成立了“廣州霸王化妝品有限公司”。以中草藥為主要原料，將祖?zhèn)髅胤脚c現(xiàn)代科技相結(jié)合，不斷開發(fā)、研制出霸王中藥精華系列洗發(fā)護法精品，迅速發(fā)展成為中國最具知名度的日化企業(yè)之一。

可見，用心去洞察消費者的內(nèi)心世界，勇于競爭，何愁找不到差異化的品牌定位。

（3）以自身特點對抗競爭者的優(yōu)勢

強調(diào)與競爭對手的不同，以自身特點對抗競爭者的優(yōu)勢地位，大眾甲殼蟲汽車的廣告語“想想還是小的好”就是強調(diào)自己的經(jīng)濟實惠；五谷道場方便面以“非油炸”為賣點，以吸引那些對健康高度關注的顧客群體。

我們再來看一下中式連鎖快餐真功夫的定位策略。在中國快餐市場上，美國兩大品牌麥當勞和肯德基遙遙領先，但追求健康的消費者對美式快餐的油炸心存顧忌。真功夫針對人們的健康需求，努力發(fā)揚中國烹飪中“蒸”的技藝，主打中國人最喜愛的米飯菜肴產(chǎn)品，借鑒西式快餐工業(yè)化、標準化的運營模式，推出了美味營養(yǎng)的中式快餐。傳播口號“營養(yǎng)還是蒸的好”恰好是“以炸為主”的洋快餐的短板，不但與洋快餐形成顯著差異，更是直指其弱點。真功夫根植博大精深的中國餐飲文化，找準顧客的健康及口味需求，與世界快餐巨頭形成錯位競爭格局。

（4）與強勢品牌關聯(lián)

發(fā)現(xiàn)某個品類上的首要位置，已為強勢品牌占據(jù)，就讓自己的品牌與該強勢品牌相關聯(lián)，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯(lián)想到自己，作為補充選擇。

承認競爭對手在顧客心目中的強勢地位，與其相對，確立自身的市場地位。比如愛維斯（Avis）租車公司的宣傳語是“因為第二，所以永遠努力”，將自己與市場老大“赫茲”公司聯(lián)系起來。蒙牛乳業(yè)創(chuàng)業(yè)之初面對強大的伊利集團，將發(fā)展目標確定為爭做“內(nèi)蒙第二乳品企業(yè)”，是典型的競爭者比附定位。

在醬油市場，“海天”是第一品牌，誰是第二品牌？沒人說得上來。但湖南長沙加加集團將醬油細分出“吃面條的專用醬油”——加加面條鮮，隨著廣告的投放和區(qū)域市場的擴大，該單品迅速竄紅，“加加”儼然成為醬油市場第二品牌。

在當前關于品牌走專門化之路還是多元化之路的爭論中，品牌也可以從競爭對手的多元化后面另辟蹊徑，強調(diào)其精益求精，集中精力做好一樣產(chǎn)品的專業(yè)化特點，如“格力空調(diào)專家”。當然，真正的專家不僅專門做一件事，還要做得比別人精，比別人好，比別人更令人滿意，這樣才名副其實，如沃爾沃堪稱汽車安全專家。

再說七喜，它發(fā)現(xiàn)消費者在消費飲料時，三罐中有兩罐是可樂，于是它說自己是“非可樂”。當人們想喝飲料的時候，第一個馬上會想到可樂，然后有一個說自己是“非可樂”的品牌跟可樂靠在一起，那就是七喜?！胺强蓸贰钡亩ㄎ蛔屍呦惨慌e成為飲料業(yè)第三品牌。

亞都恒溫換氣機也告訴消費者“我不是空調(diào)”；理查遜·麥瑞爾公司知道自己的產(chǎn)品不是康得和Dristan的對手，于是就將自己的感冒藥Nyquil定位為“夜感冒藥”，告訴消費者這是一種在晚上服用的新藥，從而獲得了成功。

（5）攻擊強勢品牌

如果消費者心中的品牌有潛在弱點，新品牌可以由此突破，重新定義該品牌為不當?shù)倪x擇，自己取而代之。發(fā)動攻勢挑戰(zhàn)市場霸主，以此顯示自身的雄厚實力。比如，在愛多VCD邀請成龍為代言人，宣揚自己的“好功夫”時，步步高馬上針鋒相對，推出李連杰的“真功夫”廣告片。之前的中國移動通訊市場上，中國移動占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，作為挑戰(zhàn)者的中國聯(lián)通實施貼身逼搶戰(zhàn)術，以世界風對抗全球通，UP新勢力對抗動感地帶，如意通對抗神州行。

云南白藥創(chuàng)可貼也采取了如此的定位策略。自從強生公司20世紀初發(fā)明了邦迪創(chuàng)可貼，在全球已累計銷售超過1000億片，在中國的市場占有率也高達70％左右，在消費者的心目中，邦迪就是創(chuàng)可貼的代名詞。當云南白藥憑借在外科創(chuàng)傷用藥領域的強勢地位，推出“含藥”創(chuàng)可貼時，消費者才意識到，邦迪原來是一塊無藥的膠布條，而含有云南白藥的創(chuàng)可貼無疑對治愈創(chuàng)傷有更好的效果，由此迅速建立起核心差異。到2008年初，云南白藥創(chuàng)可貼成功擊敗邦迪，占據(jù)中國創(chuàng)可貼市場的第一寶座，這是發(fā)揮自身優(yōu)勢，挑戰(zhàn)競爭對手，更好滿足顧客需求的一個經(jīng)典案例。