歲末年初,記者來到華北油田分公司采訪,無論是在冀中,還是在二連,處處感受到企業(yè)的勃勃生機(jī),油田上下管理水平之高,給記者留下了十分深刻的印象,所見所聞,令人深深地體會(huì)到,這個(gè)油田實(shí)施的精細(xì)管理是嚴(yán)密而科學(xué)的,并形成了自己獨(dú)具特色的管理文化。

重組改制后,華北油田分公司為什么能在較短的時(shí)間內(nèi)使管理水平得以不斷提升呢?記者通過實(shí)地追蹤采訪,得出的答案是:精細(xì)管理,賦予了華北油田分公司企業(yè)管理新的內(nèi)涵、新的生命,使企業(yè)管理進(jìn)入到一個(gè)更高更新的境界,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了管理工作質(zhì)的跨越。

一、精細(xì)管理的提出,是對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下粗放管理的反思、挑戰(zhàn)和摒棄,是企業(yè)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然選擇

管理是企業(yè)的永恒主題,而管理創(chuàng)新,對(duì)于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講,尤其具有重要意義。

創(chuàng)新始于反思。當(dāng)石油企業(yè)的改革走進(jìn)1999年,進(jìn)一步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)候,時(shí)任華北石油管理局黨委書記、副局長(zhǎng)的于英太,對(duì)如何使企業(yè)管理更加科學(xué)、更加有效進(jìn)行了深入思考,他感到,企業(yè)管理粗放、不嚴(yán)不細(xì)所帶來的種種弊端,是造成企業(yè)效益不高的重要原因。在一次原管理局生活后勤服務(wù)單位“講形勢(shì)、算細(xì)賬、做貢獻(xiàn)”活動(dòng)座談會(huì)上,于英太一針見血地指出:“管理必須要嚴(yán)。比如我們的很多規(guī)章制度,在鉆井隊(duì)的值班房里原來貼了一圈,現(xiàn)在是兩圈了。這么多內(nèi)容,究竟落實(shí)得怎么樣?執(zhí)行得嚴(yán)不嚴(yán)格?嚴(yán)格管理不是要定多少個(gè)制度,而是把那些有效的制度真正嚴(yán)格落實(shí)?！?/p>

怎樣嚴(yán)格落實(shí)?于英太提出了一個(gè)基本思想,就是管理必須細(xì)化量化,必須責(zé)權(quán)利相一致。他說:“過去我們的管理基本上是在一個(gè)層面上進(jìn)行的,就是所謂的集體負(fù)責(zé)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,這樣的管理是不適宜的。綜合十一處的農(nóng)場(chǎng),集體管理時(shí)都是虧的,而承包到人頭上就不虧了。我們的一些油井,集體管理時(shí)成本又高,產(chǎn)量又低,承包給個(gè)人后,產(chǎn)量上來了,成本卻降低了。用電也是一樣,采油一廠原來由大隊(duì)、中隊(duì)管不行,后來改為個(gè)人承包,就有了明顯效果。這些都是管理上很好的例子?？茖W(xué)管理就需要細(xì)化量化考核對(duì)象,細(xì)化量化考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容,真正把集體負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為個(gè)人負(fù)責(zé),使個(gè)人的責(zé)權(quán)利相一致?！?999年10月,重組改制后,作為華北油田分公司總經(jīng)理、黨委書記的于英太,針對(duì)油田的實(shí)際,對(duì)管理創(chuàng)新有了更深層次的思考。當(dāng)時(shí),擺在華北油田分公司全體干部員工面前的嚴(yán)峻形勢(shì),主要表現(xiàn)為三個(gè)方面的挑戰(zhàn):一是如何盡快適應(yīng)新的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的挑戰(zhàn);二是華北油田經(jīng)過20多年的勘探開發(fā),勘探上的難度越來越大,勘探對(duì)象也越來越復(fù)雜,增儲(chǔ)難度越來越大的挑戰(zhàn);三是開發(fā)的主力油田已處于中后期開發(fā)階段,建設(shè)一定的產(chǎn)能,需要的實(shí)物工作量比較多,進(jìn)一步降低油氣操作成本的壓力越來越大的挑戰(zhàn)。怎樣戰(zhàn)勝三大挑戰(zhàn),實(shí)現(xiàn)效益最大化的目標(biāo)?于英太認(rèn)為,在執(zhí)行國(guó)際油價(jià)、油氣生產(chǎn)規(guī)模受資源條件制約的情況下,不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,追求效益最大化、股份公司價(jià)值最大化和對(duì)股東回報(bào)最大化,實(shí)現(xiàn)華北油田“低成本、有效益、可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略,必須進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理。管理工作不但要嚴(yán)格,而且必須精細(xì),使管理的目標(biāo)、責(zé)任具體化,真正落實(shí)到位。于是,一場(chǎng)具有華北油田特色,從上至下的追求最佳效益的系統(tǒng)工程——精細(xì)管理,在整個(gè)油田分公司全面實(shí)施。

二、精細(xì)管理的基本要求是細(xì)分、量化和統(tǒng)一,它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,貫穿于華北油田分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程

華北油田分公司推行的精細(xì)管理,基本要求主要有三條:細(xì)分管理單元、量化考核指標(biāo)、管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

細(xì)分管理單元,就是把管理對(duì)象盡可能細(xì)化到最小工作單元,管理責(zé)任具體化,并落實(shí)到位。使細(xì)化管理單元的過程,成為深化管理工作的過程。量化考核指標(biāo),就是在不同的管理層次和管理單元,都有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo),通過層層分解,把本單位的工作目標(biāo)落實(shí)到具體的工作單元,真正做到橫向到邊,縱向到底,不留死角。管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,就是建立起與管理主體勞動(dòng)業(yè)績(jī)掛鉤的分配機(jī)制,使每名員工都能根據(jù)自己所從事工作責(zé)任、貢獻(xiàn)的大小,取得相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬,激勵(lì)廣大員工愛崗敬業(yè),多做貢獻(xiàn)。

上述三條是相互聯(lián)系的一個(gè)有機(jī)整體,細(xì)分管理單元、量化考核指標(biāo)是精細(xì)管理的前提和條件,管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一則是精細(xì)管理的關(guān)鍵。

作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程,華北油田分公司將精細(xì)管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程,突出重點(diǎn),抓住關(guān)鍵,在決策、投資、成本、勘探開發(fā)研究、技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)運(yùn)行和思想政治工作等方面,全面推行精細(xì)管理,用精細(xì)管理把各項(xiàng)管理職能和相應(yīng)的管理方法、手段貫穿起來,從而涵蓋了企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為和管理工作,使企業(yè)管理工作的每根神經(jīng)從“根”到“梢”都動(dòng)起來,激活了企業(yè)管理的每一個(gè)細(xì)胞。

在精細(xì)決策中,他們將定性分析與定量分析相結(jié)合,從油田實(shí)際出發(fā),遵循決策程序,追求效益最大化,優(yōu)選實(shí)施方案,做到科學(xué)決策?？碧介_發(fā)是油田分公司的主營(yíng)業(yè)務(wù),他們?cè)诳碧缴厦鞔_提出了“最大限度地獲取經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量”的指導(dǎo)思想,堅(jiān)持“多發(fā)現(xiàn)、可動(dòng)用、低成本、較整裝”地獲取可采儲(chǔ)量的原則,正確處理效益與風(fēng)險(xiǎn)、老區(qū)與新區(qū)、冀中與二連的勘探關(guān)系。積極轉(zhuǎn)變勘探思路,精細(xì)勘探部署,精細(xì)地質(zhì)研究,創(chuàng)新地質(zhì)認(rèn)識(shí)。2001年,他們對(duì)巴音都蘭凹陷的研究,打破了長(zhǎng)期以來構(gòu)造圈閉的束縛,建立構(gòu)造——巖性圈閉成藏模式,部署鉆探的巴19井獲高產(chǎn)工業(yè)油流,扭轉(zhuǎn)了該凹陷勘探20多年來的被動(dòng)局面,在二連盆地發(fā)現(xiàn)和探明了一個(gè)新的整裝的千萬噸級(jí)儲(chǔ)量的油田。在饒陽凹陷部署鉆探的西20井,日初產(chǎn)原油206噸,開辟了潛山內(nèi)幕找油新領(lǐng)域。油田零散天然氣的綜合利用,是該分公司為提高經(jīng)濟(jì)效益決策的開發(fā)項(xiàng)目。目前,該分公司6個(gè)油氣生產(chǎn)單位已陸續(xù)安裝天然氣發(fā)電機(jī)43臺(tái),年節(jié)約電費(fèi)300多萬元;已建立壓縮天然氣站4座,年可利用天然氣5500萬立方米,創(chuàng)效顯著。

精細(xì)投資和項(xiàng)目管理——因?yàn)榻裉斓耐顿Y就是明天的成本。他們改革投資管理,規(guī)范項(xiàng)目的立項(xiàng)、評(píng)估、項(xiàng)目組成、經(jīng)理選聘、資金運(yùn)行監(jiān)督與檢查、考核獎(jiǎng)懲等工作程序,建立起完善的企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃與控制系統(tǒng),使財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、成本控制有機(jī)結(jié)合為一體,全面控制了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、建設(shè)及發(fā)展,確保了資金快速有效地運(yùn)行和增值。他們?cè)诳碧介_發(fā)項(xiàng)目投資上,切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目精細(xì)管理,堅(jiān)持三個(gè)原則,一是效益原則,實(shí)行投資跟著效益走,根據(jù)勘探開發(fā)部署的實(shí)施情況,隨時(shí)調(diào)整勘探開發(fā)投資和工作量。二是激勵(lì)原則,實(shí)行勘探重要發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)勘探項(xiàng)目實(shí)行重大發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng),獎(jiǎng)金由總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金兌現(xiàn),直接獎(jiǎng)勵(lì)到勘探項(xiàng)目有功人員。三是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則,重點(diǎn)是落實(shí)項(xiàng)目組績(jī)效掛鉤政策,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行薪酬掛鉤,激活勘探開發(fā)科研市場(chǎng)?？碧讲吭诰?xì)管理中,設(shè)立了冀中、二連兩個(gè)公司級(jí)勘探項(xiàng)目,并結(jié)合勘探部署的實(shí)施,又細(xì)化分解為11個(gè)勘探子項(xiàng)目,明確了勘探部、研究院、物探院橫向矩陣式管理職責(zé)和各自的管理重點(diǎn),明確了勘探部與各專業(yè)施工單位之間重點(diǎn)施工環(huán)節(jié)的精細(xì)管理內(nèi)容,強(qiáng)化了市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制,保證了投資總量嚴(yán)格控制在計(jì)劃之內(nèi)和投資資本回報(bào)率的實(shí)現(xiàn)。2000年,華北油田分公司新增可采儲(chǔ)量為年計(jì)劃的107%,投資回報(bào)率創(chuàng)近年來最好成績(jī)。開發(fā)部2001年三次采油項(xiàng)目,是分公司重點(diǎn)投資項(xiàng)目。他們完善了三次采油研究機(jī)構(gòu)和工作程序,精細(xì)試驗(yàn)區(qū)塊篩選及方案設(shè)計(jì)編制和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施工作,加大攻關(guān)力度,年增油3萬噸,使三次采油初具規(guī)模。

在成本管理中,他們?nèi)孀⑷刖?xì)管理經(jīng)營(yíng)理念,使之由孤立的單項(xiàng)的成本費(fèi)用管理轉(zhuǎn)向系統(tǒng)整合、系統(tǒng)優(yōu)化的精細(xì)成本管理,從加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本費(fèi)用控制到更多地通過精細(xì)的方式、手段降低綜合成本。他們建立了精細(xì)成本管理的調(diào)控機(jī)制,通過成本變動(dòng)情況分析,重點(diǎn)剖析成本升降的癥結(jié)所在,分別推行了“目標(biāo)成本管理”“細(xì)化成本核算單元”等精細(xì)管理方式,加大成本費(fèi)用監(jiān)督控制力度。各單位緊緊圍繞精細(xì)管理做文章,在成本管理的細(xì)化、量化方面做了大量工作,取得了顯著成效。做到了目標(biāo)成本凡是能夠細(xì)化、量化到崗位的,就具體落實(shí)到崗位;能夠分解落實(shí)到個(gè)人的,就具體落實(shí)到個(gè)人;能落實(shí)到一個(gè)人身上的,就不由兩個(gè)人承擔(dān)。由此而來,把成本控制責(zé)任真正落實(shí)到管理主體,建立起成本管理責(zé)任體系,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了成本管理無盲區(qū)、無死角,無空白點(diǎn),精細(xì)入微,點(diǎn)滴到位。如各采油廠實(shí)行“單元經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)”“一日清單”制度,把員工承擔(dān)的產(chǎn)量、材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)等指標(biāo)以及完成指標(biāo)的獎(jiǎng)罰情況都一一量化,使每名員工對(duì)自己當(dāng)日的工作內(nèi)容和收入、支出、盈虧情況都心中有數(shù)。二連油田輸油處三工區(qū)實(shí)施的“成本樹管理法”,將全年的預(yù)算成本作為樹干,將材料、燃料、維修、動(dòng)力、辦公等9項(xiàng)成本費(fèi)用當(dāng)作樹枝,將工區(qū)54名員工比作樹葉。圍繞“成本樹”,把總成本逐一細(xì)化為90個(gè)成本發(fā)生點(diǎn),分解落實(shí)到每名員工身上,做到了樹干一動(dòng),枝枝葉葉都在動(dòng)。由于細(xì)化到人,他們2000年比1999年成本降低50．71萬元。精細(xì)成本管理使員工和企業(yè)真正成為一個(gè)利益的共同體,不僅成本得到有效控制,取得前所未有的效益,而且推動(dòng)了油田整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理水平的全面提高。

油田作為一個(gè)油氣開采企業(yè),其競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱、最終效益的高低,在油氣產(chǎn)品質(zhì)量大體相同的情況下,歸根結(jié)底要靠扎實(shí)有效的管理去實(shí)現(xiàn)。而精細(xì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理,是夯實(shí)基礎(chǔ)的著力點(diǎn)和突破口。他們精細(xì)油井、油藏管理,實(shí)行從行政管理單元轉(zhuǎn)向油藏(斷塊)和單井等地質(zhì)單元的動(dòng)態(tài)精細(xì)管理經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)。采油一廠在對(duì)398口油井進(jìn)行分類管理的基礎(chǔ)上,實(shí)行了“一井一法、一塊一策”,對(duì)不同單井和不同斷塊提出不同的綜合管理辦法和綜合開發(fā)方案。采油二廠實(shí)行“單井核算”和“三評(píng)、兩動(dòng)態(tài)”大站管理法,形成了單井核算管理網(wǎng)絡(luò)。這些精細(xì)管理辦法,使管理單元的責(zé)權(quán)利更加明確,不同開發(fā)單元的開發(fā)措施更具針對(duì)性和實(shí)效性,提高了綜合開發(fā)效益。

注重節(jié)能降耗,挖潛增效,是他們精細(xì)現(xiàn)場(chǎng)管理的重要一環(huán)。采油三廠不斷深化精細(xì)管理,千方百計(jì)把成本發(fā)生點(diǎn)變成增效點(diǎn),充分利用有限的天然氣資源,在全廠199口有一定供液能力的油井上安裝了定壓放氣閥,回收原來向大氣排放的套管氣,日回收3萬立方米以上。這些回收的氣體,部分用于加熱爐,全年可節(jié)約原油1900噸;部分用來自發(fā)電,年降低支出170萬元。采油五廠荊丘工區(qū)利用晉古2潛山地?zé)豳Y源,取代了荊二聯(lián)加熱爐,每天可節(jié)約燃?xì)?500立方米,全年節(jié)約燃?xì)?、燃油費(fèi)190多萬元;利用趙州橋油田伴生氣自發(fā)電,全年發(fā)電350萬千瓦時(shí),節(jié)約電費(fèi)175萬元,同時(shí)對(duì)發(fā)電機(jī)煙氣余熱進(jìn)行回收,用于生產(chǎn)伴熱,停運(yùn)加熱爐,節(jié)省了油和氣。

油田動(dòng)力費(fèi)是成本的大頭。他們把用電指標(biāo)、降損指標(biāo)層層分解細(xì)化到采油單元、公安部門和電管大隊(duì)的各個(gè)崗位和個(gè)人。由于責(zé)任細(xì)化、管理到位,呈現(xiàn)出耗電量逐年下降的好勢(shì)頭。在1998年、1999年用電量連續(xù)實(shí)現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的情況下,2000年用電量又比上年減少6489萬千瓦時(shí),節(jié)電增效3049萬元;2001年用電量與2000年相比再減少4250萬千瓦時(shí),效益進(jìn)一步得到提高。

在精細(xì)勞動(dòng)組織管理上,他們實(shí)施了撤隊(duì)建站勞動(dòng)組織改革,將油氣生產(chǎn)單位沿襲多年的所有采油隊(duì)撤銷,細(xì)分為井站,將生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)、成本指標(biāo),全部落實(shí)到井站,減少了管理層次。采油四廠還把市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制引入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)工作中,在人事上實(shí)行全員動(dòng)態(tài)管理、全額薪酬浮動(dòng),在油區(qū)綜合治理上實(shí)行內(nèi)部服務(wù)協(xié)議規(guī)范,在公務(wù)用車上實(shí)行市場(chǎng)出租,在物資采購(gòu)上實(shí)行招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng),在作業(yè)市場(chǎng)管理上實(shí)行末位排序,等等,這些舉措都有效地促進(jìn)了管理的科學(xué)化。

在精細(xì)技術(shù)管理上,他們更注重適用和有效,對(duì)重大工藝,認(rèn)真搞好“三論證”,不斷優(yōu)化技術(shù)設(shè)計(jì)方案與實(shí)施,如通過優(yōu)化井身結(jié)構(gòu)、優(yōu)化測(cè)井系列、優(yōu)化項(xiàng)目、細(xì)化地震部署,提高國(guó)產(chǎn)套管使用率等措施,僅此就節(jié)約投資1000多萬元。

管理的最佳狀態(tài)是最大限度地調(diào)動(dòng)全體干部員工的積極性和創(chuàng)造性。然而,要真正做到這一點(diǎn)卻并非易事。華北油田分公司黨委在思想政治工作中全面推行精細(xì)管理,細(xì)分量化管理對(duì)象和崗位職責(zé),實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同有效益指標(biāo)、行政領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同有思想政治工作指標(biāo)的“一崗雙責(zé)”,建立了目標(biāo)責(zé)任管理機(jī)制和考核獎(jiǎng)懲機(jī)制,使分公司的員工隊(duì)伍、企業(yè)文化、民主法制建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng),廣大干部員工的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神空前高漲。

由于華北油田分公司的精細(xì)管理涵蓋了企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為和管理工作,做到了定性管理與定量管理相結(jié)合,對(duì)人的管理與對(duì)物的管理相結(jié)合,成為一種“大管理”的概念,形成了相互聯(lián)動(dòng)和高度統(tǒng)一的全員管理,從而產(chǎn)生了強(qiáng)大的生命力。員工和企業(yè)成為一個(gè)利益共同體,實(shí)實(shí)在在地負(fù)起了責(zé)任,釋放出巨大的潛能。以前做不到的事做到了,長(zhǎng)期未能解決的難題解決了。2000年至2001年,華北油田分公司連續(xù)兩年圓滿完成股份公司下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。

三、精細(xì)管理推進(jìn)了全員創(chuàng)新,“精細(xì)管理、全員創(chuàng)新”已成為分公司的經(jīng)營(yíng)管理理念,形成了獨(dú)具特色的管理文化

兩年來,作為自上而下實(shí)施的一項(xiàng)系統(tǒng)工程,華北油田分公司的精細(xì)管理經(jīng)歷了一個(gè)在探索中實(shí)踐、在實(shí)踐中總結(jié)完善,并反過來指導(dǎo)實(shí)踐、從而進(jìn)一步深化提高的過程。在分公司2000年下半年工作會(huì)暨精細(xì)管理工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上,他們對(duì)精細(xì)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié),對(duì)涌現(xiàn)出來的先進(jìn)典型進(jìn)行了宣傳推廣,組成了“基層精細(xì)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)報(bào)告團(tuán)”,到冀中各單位巡回演講。報(bào)告團(tuán)介紹的精細(xì)管理經(jīng)驗(yàn)具體生動(dòng)、操作性強(qiáng),受到干部員工的廣泛歡迎。針對(duì)存在的問題,于英太總經(jīng)理對(duì)下一步如何抓好精細(xì)管理提出要求:一是在繼續(xù)深化上下功夫,就是要從分散化、表面化向規(guī)范化、制度化深入,從地面向地下深入,從定性向定量深入。二是要突出一個(gè)“實(shí)”字,深化過程要實(shí)實(shí)在在,在求實(shí)上狠下功夫,不搞繁瑣的、表面的、形式主義的東西。他們實(shí)施精細(xì)管理取得的成績(jī)和經(jīng)驗(yàn),在集團(tuán)公司召開的2001年工作會(huì)上,作了書面發(fā)言。

在2001年下半年工作會(huì)議上,公司各二級(jí)單位介紹的精細(xì)管理經(jīng)驗(yàn),更是高招迭出、異彩紛呈,讓人目不暇接。他們把分公司成立以來對(duì)精細(xì)管理的理論思考與實(shí)踐探索匯編成《精細(xì)管理創(chuàng)新發(fā)展》一書,由石油工業(yè)出版社出版發(fā)行。分公司上下到處都涌動(dòng)著學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn),不斷深化精細(xì)管理的熱潮。

精細(xì)管理的全面實(shí)施和不斷深化,促進(jìn)了公司的全員創(chuàng)新。廣大干部員工徹底摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的思維定式和習(xí)慣做法,抓住技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、生產(chǎn)操作創(chuàng)新和思想政治工作創(chuàng)新“四個(gè)關(guān)鍵”,不斷解決制約油田發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)難題,推動(dòng)油田科技進(jìn)步;用新思想、新方式、新方法對(duì)生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件和生產(chǎn)組織等進(jìn)行合理組合,不斷提高油田管理綜合效能;針對(duì)操作崗位上習(xí)以為常的細(xì)節(jié)和工藝流程等各方面存在的問題,提出革新建議并予以改進(jìn);根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,不斷完善思想政治工作目標(biāo)管理體系,探索思想政治工作的新的內(nèi)容、方法和途徑?！熬?xì)管理、全員創(chuàng)新”已成為華北油田分公司全體員工普遍認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)管理理念。他們認(rèn)為,管理不是少數(shù)人的事情,而是全體員工共同的責(zé)任;創(chuàng)新不是高不可攀的事情,廣大技術(shù)人員、管理人員、操作人員都是創(chuàng)新的重要力量。全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者、采油一廠任南工區(qū)維修班班長(zhǎng)曹樹祥,僅小改小革,兩年就創(chuàng)效200多萬元。像這樣的典型和成果,在華北油田分公司還有很多很多。每一個(gè)工作對(duì)象、每一個(gè)工作崗位,都是廣大員工創(chuàng)新的舞臺(tái)、創(chuàng)新的空間,他們正以“在挑戰(zhàn)中鑄造輝煌”的企業(yè)精神,在這個(gè)廣闊的舞臺(tái)上和巨大的空間中,不懈努力,創(chuàng)造出有聲有色、生動(dòng)活潑的舞劇。

對(duì)于華北油田分公司來說,根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì),對(duì)傳統(tǒng)的管理模式及相應(yīng)的管理方式和方法進(jìn)行創(chuàng)新,從而創(chuàng)建起符合自身特點(diǎn)的精細(xì)管理模式,絕不是一般意義上的管理形式的變化,而是一次管理思想、內(nèi)容和手段的重大轉(zhuǎn)變,也可以說是一種管理文化的轉(zhuǎn)變?！熬?xì)管理、全員創(chuàng)新”作為一種從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換過程中誕生的新的管理文化,構(gòu)成了華北油田分公司企業(yè)文化的重要內(nèi)容,成為華北油田分公司全體員工的思維和行為的導(dǎo)向與規(guī)范,成為推動(dòng)企業(yè)管理上水平的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力,繼而轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的生產(chǎn)力。

幾天來,記者在深入采訪的過程中,目睹了華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理后所帶來的深刻變化和取得的顯著成績(jī),強(qiáng)烈地感受到這一石油企業(yè)新時(shí)期的管理文化所散發(fā)出的無窮活力。可以說,“精細(xì)管理、全員創(chuàng)新”,就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、自我否定,就是深化改革、開拓發(fā)展。它使每一名員工都具有一種良好的精神狀態(tài),使整個(gè)企業(yè)不斷調(diào)整自身,處于一種最佳的競(jìng)技狀態(tài)。

華北油田分公司實(shí)施精細(xì)管理的腳步,隨著形勢(shì)和挑戰(zhàn)的變化,一刻也沒有停止,形成了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、前進(jìn)的、創(chuàng)新式的系統(tǒng)工程。2002年,在全面總結(jié)精細(xì)管理兩年來實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,華北油田分公司制定下發(fā)了《中國(guó)石油華北油田精細(xì)管理指導(dǎo)意見》,對(duì)精細(xì)管理的基本內(nèi)涵、主要內(nèi)容,深化精細(xì)管理的主要途徑和保障措施,作了具體的闡述。記者在采訪分公司總經(jīng)理、黨委書記于英太時(shí),于總談到,華北油田分公司將在新的形勢(shì)下,按照《精細(xì)管理指導(dǎo)意見》,進(jìn)一步做好精細(xì)管理這篇大文章,使精細(xì)管理逐步形成一套較為完善的管理體系,使決策層、管理層、操作層都有相應(yīng)的簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用性較強(qiáng)的管理規(guī)范,都有能夠程序化操作的規(guī)則,使精細(xì)管理全面落實(shí)到公司不同層次、不同管理崗位,貫穿于企業(yè)管理的全過程。同時(shí),始終堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的要求,根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)、變化,及時(shí)調(diào)整和不斷賦予精細(xì)管理以新的內(nèi)容,使精細(xì)管理及時(shí)落實(shí)到位,促進(jìn)華北油田低成本、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

管理的潛力需要再認(rèn)識(shí)。

管理也是一種生產(chǎn)力。

富有生機(jī)和活力的精細(xì)管理機(jī)制的建立,使華北油田踏上了充滿希望的發(fā)展之路。

(載于2002年1月17日《中國(guó)石油報(bào)》,與程瑋東合寫)