第七章　領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)，來源于leadership。古人云：夫有材而無勢，雖賢不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下臨千仞之峪，非材長也，位高也。權(quán)力是建立、創(chuàng)造和改變歷史方向的機遇。美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維指出：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。相反，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹指出：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。表明組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)之一就是用人。本章主要介紹領(lǐng)導(dǎo)及其基本理論、領(lǐng)導(dǎo)方式及相關(guān)理論、領(lǐng)導(dǎo)功能與領(lǐng)導(dǎo)行為，探討領(lǐng)導(dǎo)面臨的矛盾與消除矛盾的方法。

小貼士

在《三國演義》中，有一個故事：劉備屈尊降貴，三顧茅廬，請得諸葛武侯出山并拜為軍師，軍中大事無不以諸葛亮的意見為依歸。劉備的義弟張飛，對義兄是敬重服從的，但對這位在戰(zhàn)場上名不見經(jīng)傳的儒生，卻是老大不順眼，經(jīng)常借故試探諸葛亮的本事，終于有一次，張飛趁著義兄們不在軍營，便找機會單挑諸葛亮。

張飛故意在諸葛亮的帳外示威，表明自己天不怕、地不怕，暗中要挑戰(zhàn)他的能耐。諸葛亮慢慢踱出帳外，看著張飛不慌不忙地問：“恐怕世上總有一樣事情，是要將軍望而生畏吧？”張飛難得找著這種單挑軍師的好機會，催一催心中的豪氣，昂然道：“自古艱難唯一死，我連死都不怕，恐怕這次要令軍師失望了?！敝T葛亮斬釘截鐵地問：“未必！我們來個約定，如何？”張飛怕諸葛亮反悔，立即回話：“若真有一件事情能叫我害怕，從今以后張某任憑差遣，軍師若未能說出一樣叫人望而生畏的事情，那又如何？”“在下只好憑將軍處置。”二人一言既定，立即擊掌作實。

諸葛亮請張飛伸出手來，隨即用筆在他的掌心上寫了一個字。張飛把手縮回，一看之下，立時面色大變，連心中的豪氣一下子也沒了，最后不得不向諸葛亮低頭認(rèn)輸?shù)溃骸跋壬⒚鳎谙掳莘??！痹瓉碇T葛亮在張飛的手心寫了一個“病”字。

一個病變的員工，就像一個癌細胞；他可以感染其他員工，使其他員工變成他的同類；他可以使部門的士氣受到負面的打擊；他可以使部門不能發(fā)揮應(yīng)有的表現(xiàn)；他更可以使其他部門承受不必要的工作壓力和挫敗。企業(yè)選擇容許變質(zhì)的員工的存在，就是選擇將企業(yè)的健康作賭注。要知道，治療這種疾病，不論是中醫(yī)的固本培元，還是西醫(yī)的大刀闊斧，所有方案都涉及高昂的費用。并且治療的過程是漫長而痛苦的；治愈之后，亦可能已經(jīng)元氣大傷，必須有一段時間的休養(yǎng)生息，才能回復(fù)往日的舊觀，企業(yè)是否覺得這是一個可以接受的結(jié)果？

為企業(yè)進行定期的身體檢查，要檢查企業(yè)的營運架構(gòu)，是否出現(xiàn)異常情況，所謂異常情況，就是架構(gòu)內(nèi)的信息流通效率、部門間的協(xié)調(diào)運作、部門主管行使權(quán)力的有效性等，是否達到預(yù)期的表現(xiàn)水平。等出了問題，才采取補救措施，必須付出高昂的代價，以及承受極大的壓力。為何不在毛病尚未形成或在病癥出現(xiàn)的初期，采取積極決斷的治療方案？為何要等待病情發(fā)展至不可收拾的階段，才聘請專家來作救亡工作呢？

第一節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)及其基本問題

領(lǐng)導(dǎo)行為是指在組織中，各個部門及集團的領(lǐng)袖人物所發(fā)揮的功能和所完成的任務(wù)，又稱“統(tǒng)率力”。領(lǐng)導(dǎo)是指影響群體或組織成員，使其為確立和實現(xiàn)組織或群體目標(biāo)而做出努力和貢獻的過程。問題：領(lǐng)導(dǎo)需要走在前面嗎？領(lǐng)導(dǎo)決定著組織內(nèi)各種各樣的行動，進行重大問題的決策，確定集團的發(fā)展方向，向部下發(fā)出有關(guān)指令，傾聽部下的意見，把部下組成各種各樣的小集團，確定各個人或整個集團的具體目標(biāo)，評價部下，給予表揚、訓(xùn)斥、批評、激勵部下，抓住變化的契機，引領(lǐng)公司的發(fā)展等，在諸如此類的總體行動中，所發(fā)揮出來的作用就是領(lǐng)導(dǎo)的職能。如何培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，如何提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效率，諸如此類的問題是組織管理必須研究的課題。

小貼士

獅子愛上了農(nóng)夫的女兒，請求農(nóng)夫?qū)⑴畠杭藿o它，農(nóng)夫不忍心把女兒許配給猛獸，又不敢拒絕，就想出一個方法，當(dāng)獅子來催促時，農(nóng)夫?qū)λf：“我很愿意將女兒嫁你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它們，我女兒立即與你結(jié)婚?！豹{子立刻答應(yīng)了，可是如此一來，農(nóng)夫就不怕獅子了，當(dāng)獅子再來的時候，農(nóng)夫就用木棒把它趕走了。

管理啟示：輕易放棄自有的力量是一種不智之舉，一位經(jīng)理，切勿輕易放棄自己的實權(quán)，否則一旦失去再要索回，為時已晚矣。

鰷魚效應(yīng)：德國動物學(xué)家霍斯特經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

管理啟示：下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。

洛伯定理：美國管理學(xué)家R.洛伯：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

管理啟示：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。

帕金森定律：英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

一、領(lǐng)導(dǎo)的概念及相關(guān)問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義

領(lǐng)導(dǎo)（Leading），對這個概念，學(xué)術(shù)界有著不同的理解。

孔子：“政者正也，子師以正，孰敢不正”；“君子矜而不爭，群而不黨”。

韓非子：明君之道，使智者盡其慮，而君固以斷事，固君不窮于智；賢者其材，君固而往之，故君不窮于能。

馬基雅維利（Machiaveli）：有效的領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)利的使者，是那些能夠利用技巧和手段達到自己目標(biāo)的人。

利克特（R.Likert）：有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠建立有效的管理系統(tǒng)。早期研究一般認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者或是獨裁的或是民主的。利克特提出四種領(lǐng)導(dǎo)方式：①專制—權(quán)威式。②開明—權(quán)威式。③協(xié)商式。④群體參與式。他認(rèn)為群體參與式是最有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

艾柯卡（Lee Lacocca）：有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠依次建立集中注意力于3P，即People，Productive，Profits。

斯托格狄爾（Stogdill，1950）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程。

孔茨（Koontz，1959）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)?？状恼J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者至少要有四個方面的綜合才能：①有效地并以負責(zé)態(tài)度運用權(quán)力的能力。②對人在不同時間和情景下有不同的激勵因素能夠了解的能力。③鼓舞人心的能力。④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此激勵并使人民響應(yīng)激勵的能力。

泰瑞（Terry，1960）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達成群體目標(biāo)而努力的一種行為。

羅伯特（Robert）等人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是“在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實行出來的一種為了達成某種目標(biāo)的影響力”。

戴維斯（Keith Davis）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力。

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的定義，主流觀點認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個人或組織，在一定條件下，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下實現(xiàn)某一目標(biāo)的行動過程，致力于實現(xiàn)這一過程的人，即為領(lǐng)導(dǎo)者。

從實質(zhì)上考察，領(lǐng)導(dǎo)是管理程序之一，是管理活動的重要組成部分，是主管與部屬之間一種密切的雙向的交流關(guān)系，是一種動態(tài)的人際間的追隨關(guān)系，是指引或影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)目標(biāo)的過程。包括兩個方面的內(nèi)容：①指導(dǎo)和激勵部屬的行為，使其能符合一定的計劃和職位的要求。②了解部屬的感受及其在按計劃行動時所面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)是一種密切的、人與人的關(guān)系，是主管與部屬之間的一種雙向交流關(guān)系。因此，可以把領(lǐng)導(dǎo)看成一個動態(tài)的過程，該過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其所處環(huán)境三個因素所組成的復(fù)合函數(shù)，用公式可表述為：

領(lǐng)導(dǎo)= f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）

領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素包括指揮、激勵、感召、造勢等，具體包括下列三要素：①領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。沒有部下的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)。②領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力。③領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo)。

圖7-1　領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)的人際程序，是經(jīng)理人員永無終止的任務(wù)。有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種雙向的人際關(guān)系，主管的行動能影響部屬；反之，部屬的行為也同樣能影響主管。部屬自然很少有意地影響其主管，可是有這種影響力的存在，卻是不爭的事實，故領(lǐng)導(dǎo)乃是兩人或兩人以上的相互交流，是一種雙向的人際關(guān)系。一位主管領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度的改變，將導(dǎo)致部屬價值觀念和態(tài)度的改變，因而導(dǎo)致部屬的不同反應(yīng)或行為，這將又影響主管的觀念和領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：法定權(quán)（職位的無形資產(chǎn)）、獎勵權(quán)、懲罰權(quán)、個人影響權(quán)（個人的無形資產(chǎn)）、專長權(quán)。

美國企業(yè)家群相：平均年齡為56歲，為企業(yè)服務(wù)達23年，擔(dān)任現(xiàn)職6.9年，在企業(yè)兼要職3.2個，每周工作60小時，多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè)，大都從事過市場研究，絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的，常利用工作之余到俱樂部活動，生命保險已由公司出錢辦妥，財產(chǎn)有專人代為操心，半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵，日夜擔(dān)心的只是一件事，怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗。

（二）領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)是有區(qū)別的。指導(dǎo)是指主管人員根據(jù)既定目標(biāo)、政策與計劃，設(shè)法督導(dǎo)員工在迅速、經(jīng)濟與有效三大原則下，來完成某項工作或指定的任務(wù)，并在工作或任務(wù)進行中，解答部屬的疑難。領(lǐng)導(dǎo)的功能除此之外，還要注意部屬的人性需要，使部屬在工作中，能得到這些需要的滿足。從這種意義上說，指導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)的范圍比指導(dǎo)要大。

（三）領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)如何用人？松下幸之助說過：最成功的管理是讓人樂于拼命而無怨無悔。法約爾指出：管理所處的時代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識、精力、時間來解決一個大企業(yè)、大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需。在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要具體發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。

1．指揮作用。在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者，幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達到目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領(lǐng)人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，才能真正起到指揮作用。

2．協(xié)調(diào)作用。在許多人協(xié)同工作的集體活動中，即使有了明確的目標(biāo)。但因各人的才能、理解能力、工作態(tài)度、進取精神、性格、作風(fēng)、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發(fā)生各種分歧、行動上出現(xiàn)偏離目標(biāo)的情況是不可避免的。因此，需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，把大家團結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進。

3．激勵作用。德國慕尼黑企業(yè)咨詢顧問弗里施提出：沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。由此看來，協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，從協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系開始，要重視調(diào)動和發(fā)揮職工的積極性，激勵職工努力工作是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。盡管大多數(shù)人都具有積極工作的愿望和熱情，但是這種愿望并不能自然地變成現(xiàn)實的行動，這種熱情也未必能自動地長久保持下去。在復(fù)雜的社會生活中，企業(yè)的每一個職工都有各自不同的經(jīng)歷和遭遇，困難、挫折或不幸必然會影響工作熱情。使每一位員工都保持旺盛的工作熱情，最大限度地調(diào)動他們的工作積極性，引導(dǎo)不同職工的努力朝向同一個目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性，這便是領(lǐng)導(dǎo)者在組織和率領(lǐng)職工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的過程中必須發(fā)揮的具體作用。

（四）人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)理論

1．人性假設(shè)。有以下四種：

（1）經(jīng)濟人假設(shè)（又稱X理論）。認(rèn)為人的行為是由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。

（2）社會人假設(shè)（從霍桑試驗中得出的結(jié)論）。認(rèn)為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。

（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)。假設(shè)人是自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的。

（4）復(fù)雜人假設(shè)。認(rèn)為人是復(fù)雜的，不同的人以及同一個人在不同的時間和場合下會表現(xiàn)出不同的動機和需求。

2．領(lǐng)導(dǎo)理論。主要有三種：

（1）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論。這種理論側(cè)重在領(lǐng)導(dǎo)者本身特質(zhì)的研究上，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)工作效能的高低與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個性特征密切相關(guān)。這種理論研究的前提假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。他們認(rèn)為，領(lǐng)袖人物是天生的，不是后天造就的。

（2）領(lǐng)導(dǎo)行為理論。主張評判領(lǐng)導(dǎo)者好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是其領(lǐng)導(dǎo)行為，試圖用領(lǐng)導(dǎo)者做什么來解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象和領(lǐng)導(dǎo)效能，不是其內(nèi)在素質(zhì)。由于領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者所實際表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣人們就可以通過培訓(xùn)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。它是基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，集中研究領(lǐng)導(dǎo)者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)行為對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。其代表有勒溫的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式、雙中心論和管理方格理論。

（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論又稱情景理論。認(rèn)為沒有萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因工作環(huán)境不同而變化的，不同的工作環(huán)境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。其代表有領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型和領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型。

3．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主要有四種：

（1）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。高度關(guān)心任務(wù)的完成；視人為一種生產(chǎn)要素；權(quán)力集中于上層；依靠制度和強制推動企業(yè)運行。

（2）仁慈式領(lǐng)導(dǎo)。主要關(guān)心任務(wù)的完成，但對人給予一定程度的關(guān)心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。

（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)。對人和任務(wù)予以同等程度的關(guān)心；與下屬共同確定目標(biāo)，并將完成任務(wù)所需要的權(quán)力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務(wù)提供必要的指導(dǎo)。

（4）放任式領(lǐng)導(dǎo)。對任務(wù)和人都不關(guān)心；權(quán)力充分下放，給下屬足夠的自主發(fā)揮的空間。

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同的環(huán)境。習(xí)慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動公司前進。

二、直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)方式有直接領(lǐng)導(dǎo)（Direct Leading）和間接領(lǐng)導(dǎo)（Indirect Leading）之分。

1．直接領(lǐng)導(dǎo)。主要以命令和指示開展工作。命令是指上級根據(jù)其職權(quán)，主動地對其部屬的工作方面所提出的書面或口頭要求。命令必須滿足四個要件：①命令必須合法。②命令不能越權(quán)。③命令必須適時。④命令對發(fā)令者具有同等約束力。

指示是指主管對其部屬員工工作方面所作的解釋和說明?？煞謩e在三種情形下進行：①在交付部屬以新任務(wù)時，作概括的提示。②部屬對工作發(fā)生疑難時，就其所提問題予以解答。③客觀環(huán)境發(fā)生變遷，原有工作方法必須改變時，向部屬說明，以促其注意。

2．間接領(lǐng)導(dǎo)又稱誘導(dǎo)（Motivation），這是指主管設(shè)法滿足員工合理的需求，以激勵其自動自發(fā)的工作精神，去完成其工作的一種領(lǐng)導(dǎo)方式?；谛袨榭茖W(xué)的研究，滿足員工的要求，可從兩個方面著手：①滿足其生理方面的需求，如生存欲與安全感等。②滿足其社會方面的需求，如自尊心與榮譽感等。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)

不少管理學(xué)家認(rèn)為，未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備“三商”、“四能力”、“一素養(yǎng)”?！叭獭保锤咧巧?、高情商、高膽商；“四能力”，即創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、公關(guān)能力、組織能力；“一素養(yǎng)”，即多元文化的素養(yǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉、學(xué)習(xí)而成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的那些內(nèi)在要素的總和。修養(yǎng)是指一個人在思想道德、知識、技能方面達到一定水平所要經(jīng)歷的長期學(xué)習(xí)和實踐的過程。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)修養(yǎng)，是指為達到有效的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)所要求的水平、素質(zhì)所做的自我努力過程，簡稱素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)包含以下基本內(nèi)容：

（一）品格（persoglalZty）素養(yǎng)

在品格方面，馬歇爾曾提出幾個品格條件：

1．要有判斷力、進取心、謹(jǐn)慎而有耐性地從事緊急任務(wù)之處理。

2．要熱心地接受并研究新技術(shù)。應(yīng)具有創(chuàng)造進取的發(fā)展精神。

3．要有高度的組織能力。應(yīng)切記：本身僅是居于一種服務(wù)的公仆地位，而非發(fā)號施令的主人。

4．知人善任。對部屬要表現(xiàn)堅定、明智、信任并富同情心。

5．對所屬人員，應(yīng)評估其才能，因才任用，以發(fā)揮其最大潛力。必要時施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，以提高其水準(zhǔn)。

對一個領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)要求是多方面的，而思想品德素養(yǎng)始終是首位的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，其品德必須超過被領(lǐng)導(dǎo)的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：①一個人的品德會直接影響自己的心理和行為。一個人的能力不僅取決于他的才智，更重要的取決于他的品德。②領(lǐng)導(dǎo)者的品德會直接影響下屬在工作中的心理和行為。領(lǐng)導(dǎo)者高層次的品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)首先取決于領(lǐng)導(dǎo)的品德，自身不正，就不能指望發(fā)動他人去執(zhí)行決策。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，不文過飾非，嚴(yán)于解剖自己，實事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；平等待人，和藹可親，心胸開闊，不計較個人恩怨，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦。與智商相提并論的“情商”，是領(lǐng)導(dǎo)者人格魅力的另一主要來源。

（二）學(xué)識（Knowledge）素養(yǎng)

1．在資歷方面，要有豐富及廣博的學(xué)識，要受過專業(yè)的訓(xùn)練，要有充分的經(jīng)驗。要具有普通常識，如法律、社會、心理、統(tǒng)計各方面的基本知識。

2．要具有專業(yè)知識和管理知識。包括會計、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等方面的理論與實務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握本行業(yè)、本企業(yè)的相關(guān)專業(yè)知識，熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造工藝，了解科研和技術(shù)的發(fā)展方向；應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、會計學(xué)、經(jīng)濟法、財政金融和外貿(mào)等方面的基本知識，以及了解國內(nèi)外管理科學(xué)的發(fā)展方向。

3．廣博的科學(xué)文化知識。廣博的知識、文化能有效地輔助領(lǐng)導(dǎo)者塑造其深厚的底蘊，諸如心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、史學(xué)、美學(xué)、文學(xué)等，是形成領(lǐng)導(dǎo)力的無盡的源泉。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重隨時隨地的點滴積累，積小流成江海，形成豐富的學(xué)養(yǎng)，厚積而薄發(fā)。

（三）能力素養(yǎng)

1．領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力。綜合能力包含有許多具體內(nèi)容，可以從四個方面來理解。

（1）信息獲取能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能在紛繁復(fù)雜的眾多信息中，透過現(xiàn)象看清本質(zhì)，抓住主要矛盾，運用邏輯思維，進行有效的歸納、概括、判斷，及時獲得最有效的信息。

（2）知識綜合能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)理論和實踐經(jīng)驗相結(jié)合的產(chǎn)物，是一門綜合性很強的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備靈活性、創(chuàng)造性地綜合運用各種知識的能力。

（3）利益整合能力。國家、團體與個人之間，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與普通員工之間，企業(yè)與政府之間等，不同利益主體的各自利益間常常在某些時候產(chǎn)生矛盾沖突。領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力調(diào)整和協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系，消除矛盾沖突，使不同人群的利益達到整合。

（4）組織協(xié)調(diào)能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟悉并善于運用各種組織形式，善于運用組織的力量，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種人力、物力和財力，以期達到綜合平衡，獲得最佳效果。

2．領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力。領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力有多種具體表現(xiàn)，主要包括洞察力、預(yù)見力、決斷力、推動力、應(yīng)變力和辨才力。

（四）心理素養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)者的心理素養(yǎng)主要是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的個性品質(zhì)類型，表現(xiàn)在三個方面。

1．敢于決斷的氣質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者必須具有決斷的魄力，敢于決斷不是盲目武斷，而是有切實的情報工作和細致方案的比選。俗話說“一將無謀，累死千軍”。領(lǐng)導(dǎo)猶豫不決，是無法動員下屬全力以赴地去從事工作的。

2．競爭開放的個性。領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)訓(xùn)練充滿自信、豁達樂觀、樂于進取、勇于競爭、臨變不亂、多謀善斷等心理素質(zhì)，以良好的心理狀態(tài)投入競爭環(huán)境。要養(yǎng)成善于與人交往，傾聽各方面的意見的開放型性格。對上，要尊重，爭取幫助和支持；對下，要謙虛，平等待人；對內(nèi)，要有自知之明，知道自己的長處和短處；對外，要熱情、公平而客觀。

3．堅韌不拔的意志。在企業(yè)成長過程中，由于環(huán)境的變化，領(lǐng)導(dǎo)者必然要面臨許多新情況、新問題，既無前人的經(jīng)驗可借鑒，也無現(xiàn)成的公式可套用，特別是在遇到挫折、走彎路的時候，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者絕不能悲觀、失望、氣餒。要以一個領(lǐng)導(dǎo)者堅韌不拔的意志從中吸取教訓(xùn)，解除癥結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者只有在自己的認(rèn)知心理上樹立起必勝的信心，才能沖破前進中的驚濤駭浪，到達勝利的彼岸。

（五）態(tài)度（Attitude）素養(yǎng)

1．應(yīng)具備管理人員應(yīng)有的態(tài)度，諸如公平、正直、廉潔、守法、冷靜、客觀、和藹、親切、細心、謙恕、誠懇、勤勞等。

2．要以身作則，以爭取部屬的信賴與支持，樹立良好的風(fēng)氣。

3．要有遠見，要有勇氣及信念，以面對現(xiàn)實，要有恒心、毅力及耐性。

四、有效領(lǐng)導(dǎo)的要訣

1．必須有合理的報酬。只有合理的報酬，才可使員工安心工作。合理的報酬可由生活水準(zhǔn)、員工能力、同業(yè)報酬與企業(yè)的財務(wù)情況來決定。

2．工作必須有保障。如員工無重大之過失，應(yīng)保障其職位，當(dāng)然對于員工職位的過分保障，也無法達成優(yōu)勝劣汰的作用，二者如何求得協(xié)調(diào)，有賴于人力資源管理政策的運用。

3．應(yīng)有員工保險制度。如企業(yè)對于員工，不論是病痛、傷殘和死亡，都有合理的補助和照顧，員工自然愿意冒險赴患難，恪盡其職務(wù)。

4．必須有足夠達成責(zé)任的權(quán)力。責(zé)任與權(quán)力雖然是相對的，但卻相依為用，尤其是一位主管，負有達成某部門目標(biāo)的責(zé)任，其下屬應(yīng)受其監(jiān)督，若主管對其下屬無法行使若干權(quán)力，如強制工作權(quán)，員工去留權(quán)，物料要求權(quán)等，其必不能完成其責(zé)任。故最高管理者應(yīng)賦予下屬足夠的達成責(zé)任的權(quán)力。

5．要有和諧的工作環(huán)境。人都是感情動物，工作環(huán)境和諧，同事之間彼此合作，彼此互助，肝膽相照，即使在物質(zhì)條件較差的環(huán)境中，也能使其貢獻全力，這種不費任何成本的收獲，值得主管人員去追求。

6．給予晉升的機會。給予員工晉升的機會，可以安定員工心理，鼓勵員工工作情緒。

7．要培養(yǎng)員工的榮譽感和自尊心。給予員工以榮譽和自尊，可使他努力工作。

工程專家一般是指受過工程方面的專業(yè)訓(xùn)練而有成就的人士。管理專家是指受過管理專業(yè)訓(xùn)練的管理人才。高級主管應(yīng)以管理專家為宜。工程專家是指除他所專的某項工程外，對其他方面的了解并不深入者。但管理工作所涉及的范圍更為廣泛，需要多方面的知識，才能應(yīng)付自如。工程專家，若不具備管理能力，連從事生產(chǎn)的工廠廠長都不適宜；況且，高級主管，要統(tǒng)籌性質(zhì)復(fù)雜的全部業(yè)務(wù)，不宜于聘用工程專家充任。

第二節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論

小貼士　壓力管理與獎勵管理

臺灣王永慶被稱為“經(jīng)營之神”，自然有他獨特的一整套經(jīng)營管理理念，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。

壓力管理是指人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”，他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力。

壓力管理很嚴(yán)格，相對應(yīng)的獎勵管理就非?？犊?。據(jù)報道，臺塑的激勵方式有兩類：一類是金錢激勵，另一類是精神獎勵。臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大地激發(fā)了他們工作的積極性。

一、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型

早期對領(lǐng)導(dǎo)方式的分類是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運用他們的職權(quán)來劃分的，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型有三種，即獨裁式領(lǐng)導(dǎo)、放任式領(lǐng)導(dǎo)和民主式領(lǐng)導(dǎo)。

（一）獨裁式領(lǐng)導(dǎo)

獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個人的事情。專制導(dǎo)致決策獨斷專行，家長作風(fēng)。其特征表現(xiàn)是：

1．決策之制定權(quán)，全集中于領(lǐng)導(dǎo)者手中，部屬完全處于受命被動地位。

2．在領(lǐng)導(dǎo)者下命令之前，對于命令之內(nèi)容，執(zhí)行命令所采取的技術(shù)和步驟，部屬事先無法預(yù)測。

3．無論命令是否具有可行性，部屬接受命令之后，沒有任何辯解之余地。

4．部屬假若執(zhí)行命令不徹底時，并不探求原因，動輒采取懲罰措施，將所有罪過全部歸諸于部屬。

5．對于部屬的贊揚或批評，隨心所欲，缺乏固定標(biāo)準(zhǔn)。

6．領(lǐng)導(dǎo)者很少參加團隊的社會活動，與部屬保持相當(dāng)之心理距離。

（二）放任式領(lǐng)導(dǎo)

放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。主要特征是：

1．領(lǐng)導(dǎo)者多采取無為而治之領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度，放棄一切領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，因此團體的決策事項，多由部屬自行決定，領(lǐng)導(dǎo)者不但不參與，而且采取根本不理睬的態(tài)度。

2．領(lǐng)導(dǎo)者不參與一切團體活動。

3．除受團體法規(guī)的限制之外，領(lǐng)導(dǎo)者對于部屬的功過，不加任何贊揚或批評。

（三）民主式領(lǐng)導(dǎo)

民主式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，群策群力，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。包括五個特征：

1．領(lǐng)導(dǎo)者多鼓勵和協(xié)助團隊進行討論和制定有關(guān)政策事項，與部屬分享制定決策的權(quán)力。

2．無論在討論問題或執(zhí)行工作的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者皆能與部屬分享團體內(nèi)的一切措施與資料，對部屬一切公開，沒有任何隱秘事情。

3．授予部屬以充分選擇工作伙伴之自由。

4．領(lǐng)導(dǎo)者對于部屬之贊揚或批評，多根據(jù)客觀之事實。

5．領(lǐng)導(dǎo)者積極參加一切團體活動，與部屬間無任何心理上之距離。

領(lǐng)導(dǎo)方式的這三種基本類型各具特色、適用于不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)所處的管理層次、所擔(dān)負的工作性質(zhì)以及下屬的特點，在不同時空處理不同問題時針對不同下屬，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。

小貼士　幾種典型的領(lǐng)導(dǎo)模式

1．經(jīng)理作出決策后向下屬宣布。

2．經(jīng)理向下屬“兜售”自己的決策。

3．經(jīng)理向下屬報告自己的決策，歡迎提出問題。

4．經(jīng)理作出初步?jīng)Q策，允許下屬提出修改意見。

5．經(jīng)理提出問題，聽取下屬意見，然后決策。

6．經(jīng)理確定界限和要求，由下屬群體作出決策。

7．經(jīng)理授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自己識別問題和進行決策。

二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論

（一）連續(xù)統(tǒng)一體理論

美國學(xué)者坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡形式。根據(jù)這種認(rèn)識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。圖7－2概括描述了這種理論的基本內(nèi)容和觀點。

圖7-2中列出了七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

1．經(jīng)理作出并宣布決策。在這種方式中，上級確認(rèn)一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布，以便執(zhí)行。他可能考慮，也可能不考慮下屬對他的決策的想法，但不管怎樣，他不給下屬參與決策的機會，下級只有服從他的決定。

圖7-2　領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

2.經(jīng)理“銷售”決策。在這種方式中，經(jīng)理承擔(dān)確認(rèn)問題和作出決定的責(zé)任，但他不是簡單地宣布這個決策，而是說服下屬接受他的決策。這樣做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對。

3．經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。在這種方式中，經(jīng)理作出決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關(guān)他的想法和意圖的詳細說明，并允許提出問題。這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。這個過程使經(jīng)理和他的下屬能深入探討決策的意義和影響。

4．經(jīng)理提出可以修改的暫行計劃。在這種方式中，允許下屬對決策發(fā)揮某些影響作用。確認(rèn)問題和決策的主動權(quán)仍操縱在經(jīng)理手中，他先對問題進行考慮，并提出一個計劃。但只是暫定的計劃，然后把這個計劃交給有關(guān)人員征求意見。

5．經(jīng)理提出問題，征求意見作出決策。在這種方式中，雖然確認(rèn)問題和進行決策仍由經(jīng)理來進行，但下屬有建議權(quán)。下屬可以在經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬提出的方案中選擇滿意者。這樣做的目的是充分發(fā)揮下屬的知識和經(jīng)驗。

6．經(jīng)理規(guī)定界限，讓團隊作出決策。在這種方式中，經(jīng)理把決策權(quán)交給團體，這樣做之前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規(guī)定界限。

7．經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)。在這種方式中，團體有極度的自由，唯一的界限是上級所作的規(guī)定。如果上級參加了決策過程，也往往以普通成員的身份出現(xiàn)，并執(zhí)行團體所作的任何決定。

坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他善于指揮；當(dāng)需要職工參與決策時，他能提供這種可能。只有這樣，才能取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效果。

（二）管理方格理論

管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡·莫頓（Jane S.Mouton）于1964年提出。管理方格圖如圖7－3所示：

圖7-3　管理方格圖

管理方格圖是縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和對生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。其中最典型的有五種：

1．1.1型。為貧乏型的管理。對職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗，這是很少見的極端情況。

2．1.9型。為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，企業(yè)內(nèi)充滿輕松友好的氣氛，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3．5.5型。為中間型管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計劃、指揮和控制上的職責(zé)；另一方面比較重視對職工的引導(dǎo)鼓勵，設(shè)法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。

4．9.1型。為任務(wù)第一型的管理，多數(shù)為“仁慈式獨裁型”領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

5．9.9型。為團隊式戰(zhàn)斗集體管理。即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個人的需要和組織的目標(biāo)最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標(biāo)，關(guān)心工作的成果。建立“命運共同體”的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進行自我控制，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。

（三）赫塞和布蘭查德的情境理論

情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership Theory）被廣大的管理專家推崇，并常常作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。無論領(lǐng)導(dǎo)做什么，其效果取決于下屬的活動。

1．使用維度。任務(wù)行為和關(guān)系行為。每一個維度有低有高，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：授權(quán)、參與、推銷、指示（見圖7-4）。

圖7-4　領(lǐng)導(dǎo)者行為

2．下屬的成熟度。個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度（R1、R2、R3、R4）（見圖7-5）。

圖7-5　下屬的成熟度

3．四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：①指示（高任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)來定義角色，告訴下屬干什么，怎么辦以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)性行為。②推銷（高任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。③參與（低任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)在與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)處的主要角色是提供便利條件與溝通。④授權(quán)（低任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

（四）領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論

喬治格里奧（George Graeo）的領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論（LMX）。由于時間壓力，領(lǐng)導(dǎo)在與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。該理論指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與某一下屬進行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)就暗自將其劃入圈內(nèi)或圈外，并且這種關(guān)系是相對穩(wěn)固不變的。領(lǐng)導(dǎo)傾向于將具有下面這些特點的人員劃入圈內(nèi)：個人特點（如年齡、性別、態(tài)度）與領(lǐng)導(dǎo)相似，有能力，具有外向的個性特點。成員交換理論預(yù)測，圈內(nèi)地位的下屬得到的績效評估等級更高，離職率低，對主管更滿意，圈內(nèi)和圈外的不同地位與下屬的績效和滿意度有關(guān)（見圖7-6）。

（五）權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響（見圖7-7）。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即

S＝f（L，F(xiàn)，E）

圖7-7　環(huán)境與權(quán)變理論模型

具體地說，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者的特征和環(huán)境的函數(shù)。在上式中，S為領(lǐng)導(dǎo)方式，L為領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)為追隨者的特征，E為環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強，并且信奉X理論，他很可能采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。追隨者的特征主要是指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。如果一個追隨者的獨立性較強，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。

環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生強烈的影響。

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：①職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也就越好；反之，則越差。②任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程度。如果這些任務(wù)越明確，并且部下責(zé)任心越強，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；反之，則越差。③上下級關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好；反之，則越差。

菲德勒設(shè)計了一種問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）的評價。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用以敵意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；如果評價大多用以善意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。

菲德勒認(rèn)為，環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時，任務(wù)能夠確保完成，這時他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務(wù)，如圖7－8所示。

圖7-8　領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境關(guān)系示意圖

第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)功能與領(lǐng)導(dǎo)行為

一、領(lǐng)導(dǎo)的功能

（一）領(lǐng)導(dǎo)的一般功能

領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)管理的一個重要工具，對管理而言，領(lǐng)導(dǎo)具有六個方面的功能。

1．使所有員工的行動走向正確目標(biāo)。

2．集合和協(xié)調(diào)各單位或個人的力量為組織而努力。

3．增強員工對主管的信念。

4．避免錯誤、浪費和損失。

5．發(fā)揮員工的潛能，使其工作效果達到最高點。

6．溝通上級與下級的觀念與意見。

（二）領(lǐng)導(dǎo)在組織中的功能

1．確保集團目標(biāo)的實現(xiàn)。為了促進協(xié)作，最基本的功能是完成集團的工作。為此，①必須制定和明確本集團的基本任務(wù)、職能和目標(biāo)。②要明確組織或集團的價值觀，作為一個集團所應(yīng)該遵守或信奉的價值觀，這是基本的規(guī)范假設(shè)。③要確定以什么樣的方法來實現(xiàn)，必須向部下發(fā)出明確的指令，要確定每個部下的目標(biāo)、任務(wù)和工作方法。④部下對各自的工作能夠熱心地以更加積極的態(tài)度去完成，就是說有工作的動機。⑤要對集團及部下的行動進行評價，并采取與此相適應(yīng)的行動。工作能否按預(yù)定的計劃進行？如果預(yù)先的計劃不能實現(xiàn)，應(yīng)該采取怎樣的行動？對部下的貢獻究竟如何評價？

把以上所討論的問題歸納起來，領(lǐng)導(dǎo)的基本功能是組織完成集團的工作。具體來說，包括5個方面：①確定集團的基本任務(wù)、職責(zé)和目標(biāo)。②明確價值觀和行動規(guī)范。③指明集團的工作方向。④把動機附加給集團和部下。⑤評價集團及各個部下的工作，采取適當(dāng)?shù)男袆印?/p>

2．集團完成工作能力的維持和提高。在永久性的組織中，只完成眼前的工作，并不是領(lǐng)導(dǎo)的功能。領(lǐng)導(dǎo)的功能一般有：維持集團完成工作的能力，發(fā)揮并在可能的范圍內(nèi)提高這種能力，其功能表現(xiàn)在：

（1）在集團內(nèi)部，進行經(jīng)驗和知識的積累。通過工作，為完成將來更大的任務(wù)，積蓄更高的能力，獲得與此相適應(yīng)的知識，鍛煉自身對某一事物的看法和思維方式。從集團角度看，這就是學(xué)習(xí)；從領(lǐng)導(dǎo)的角度看，這就是教育。

（2）維持集團的長期生存和發(fā)展。集團并不僅是工作的場所，也有社會性相互作用的情況。這種社會性相互作用關(guān)系的維持，有利于工作的順利開展和企業(yè)的高速成長，集團并沒有最終七零八落地解散的意思。作為集團謀求一體化是重要目標(biāo)之一，具有維持集團的活力，維持社會性的安定等功能，也是它的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)不僅有維持和提高集團完成工作的職責(zé)，此外，還有更具體的方面：①促進集團的學(xué)習(xí)，并進行教育。②作為開展社會性相互作用活動的場所，要維護本集團的穩(wěn)定。

3．計劃、文化的形成及功能化。實現(xiàn)上述協(xié)作的基本功能，也是領(lǐng)導(dǎo)的基本功能。這些功能包括若干個方面，是通過系統(tǒng)或文化而得以實現(xiàn)，評價與之相應(yīng)的行動。

（1）制訂和創(chuàng)造出這些計劃，并醞釀成組織的文化。這是領(lǐng)導(dǎo)為充分發(fā)揮其功能而使用的間接性手段。如果這些方面形成良好的環(huán)境，即使領(lǐng)導(dǎo)不一一進行指揮和命令，人們也會自覺進行協(xié)作，這就會減輕領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)。

（2）使計劃和文化優(yōu)秀化。計劃和文化始終是協(xié)作的前提條件，為了發(fā)揮它們的功能，來自領(lǐng)導(dǎo)的行動是必要的。例如，為了發(fā)揮組織構(gòu)造的實際功能，領(lǐng)導(dǎo)必須進行必要的管理決策。為了控制和評價系統(tǒng)的功能，領(lǐng)導(dǎo)必須制訂出切實可行的計劃，并必須對其執(zhí)行情況進行評價。領(lǐng)導(dǎo)不僅要創(chuàng)造和形成計劃和文化，而且要充分發(fā)揮這種計劃和文化的功能。

4．作為集團的代表開展外部活動。具有代表組織或部門，代表其利害關(guān)系、發(fā)言、行動，同其他集團和外界維持良好的關(guān)系并使之繼續(xù)下去等功能。一個組織經(jīng)常與外界產(chǎn)生一定的關(guān)系，企業(yè)整體也同外部各種各樣的個人和單位產(chǎn)生聯(lián)系，企業(yè)內(nèi)的某些部門不僅同企業(yè)外部的個人和組織，而且同企業(yè)內(nèi)部的其他部門也有聯(lián)系，營業(yè)部門不僅與顧客有一定關(guān)系，而且也同公司內(nèi)的制造部門和開發(fā)部門密切相關(guān)，這些部門是在相同的企業(yè)或公司，對營業(yè)部門來說，它是一種外向型的部門。企業(yè)經(jīng)理代表著本企業(yè)，部長代表著某一個部，他們竭力維護本集團的利益，向外宣傳本集團，這也是領(lǐng)導(dǎo)的重要功能。就是說，領(lǐng)導(dǎo)具有代表著某一個集團，同外界開展一切活動的功能。

5．同更高一層集團的聯(lián)系。在龐大的組織里，存在著水平千差萬別的各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)，制造和銷售等部門的部長、科長，擔(dān)任某項工作的領(lǐng)導(dǎo)及班長也是領(lǐng)導(dǎo)。盡管這些人的水平各不相同，但作為領(lǐng)導(dǎo)，卻發(fā)揮著共同的功能。所述的基本功能，是這些領(lǐng)導(dǎo)所共有的功能。然而，在其他方面，根據(jù)水平的差異，不同領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和行動也有著巨大的差別，高一層的領(lǐng)導(dǎo)具有更大范圍自由決策的余地，而低層部門領(lǐng)導(dǎo)自由決策的余地就比較小，高層部門的領(lǐng)導(dǎo)，所具有的制定制度和計劃的功能更大，低層部門領(lǐng)導(dǎo)為發(fā)揮其功能方面的職責(zé)更大（見圖7-9）。

圖7-9　領(lǐng)導(dǎo)的三種角色

為了完成這些功能，領(lǐng)導(dǎo)必須采取各種各樣的行動。同一個行動，可能會同時產(chǎn)生出兩個以上的功能，為達到某種目的而采取的行動也有可能對其他功能會產(chǎn)生負的影響。

二、領(lǐng)導(dǎo)的天資和行為

小貼士　木桶原理

一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不取決于木桶上那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板，要想使木桶多盛水——提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。

管理啟示：木桶原理告訴領(lǐng)導(dǎo)者：在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)，否則，單位的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高公司的整體效益。

（一）領(lǐng)導(dǎo)的天資

有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的理論探討，有兩種觀點：

1.為了最大限度地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的能力，要進行與必備素質(zhì)、能力和人格相關(guān)的討論。作為領(lǐng)導(dǎo)，必須具備一定的品德和決策能力，有關(guān)這些問題的討論就是“天資論”。即使在實業(yè)界，他作為向外的推銷員是優(yōu)秀的，然而卻不適合擔(dān)任管理職能，“他不是適合進行直接的發(fā)號施令，卻占著這種專職業(yè)務(wù)”，“領(lǐng)導(dǎo)必須具備外向型的性格，低劣的領(lǐng)導(dǎo)必然是內(nèi)向型的”，諸如此類的討論經(jīng)常進行著，但是它們僅是在天資論基礎(chǔ)上所延伸了的討論。

2．為了充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的能力，必須討論領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出來的行為。為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的功能，要開展領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)采取什么樣行動的討論，把這種理論叫“行為論”。我們認(rèn)為基于領(lǐng)導(dǎo)行為所包含的焦點，可以進行比有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力更有意義的討論。誠然，天資因素是重要的，但是為什么有些天資對領(lǐng)導(dǎo)來說是極為重要的？回答這一問題必須把著眼點放在媒介天資和功能的行為上。天資與領(lǐng)導(dǎo)能力，作為行動的媒介，是密切相關(guān)的。而且，縮小有關(guān)天資的討論，來研究領(lǐng)導(dǎo)行為問題，最終將以對怎樣尋找出具有這種天資的人這一問題的討論而告結(jié)束。

自動合作是企業(yè)進步的動力，自動合作的精神能否培養(yǎng)成功，取決于下列先決條件：①員工應(yīng)能從職務(wù)中獲得滿足。②個人才能與職位的配合。③有效的交通網(wǎng)絡(luò)。④隸屬關(guān)系的和諧。⑤適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，及對目標(biāo)的認(rèn)可。⑥政策、方法及程序的合理可行。⑦平衡的管制制度。

（二）合作氣氛的培養(yǎng)

上列諸條件能否有效具備，有賴于領(lǐng)導(dǎo)的得當(dāng)與否。由此可見，合作的精神，主要來自領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度及行為。如何運用領(lǐng)導(dǎo)，以培養(yǎng)自動合作的氣氛，由企業(yè)主管的經(jīng)驗中歸納出數(shù)項要點：

1．對部屬的友誼和信任。友誼應(yīng)如何表達，常規(guī)主管及部屬的人格，視當(dāng)時的情況而定。但重要的應(yīng)使部屬能察覺出主管對他的認(rèn)識與器重，以及主管對他的誠意，如此，積久便可成為上下的互相信任。

2．對部屬的支持。協(xié)助部屬進行其工作，為其解決工作的疑難。支持部屬獲得必要的資料或資源。

3．參與的運用。運用參與不但可以改進決策品質(zhì)，更可激勵部屬，滿足其成就感，使其更積極地為組織效勞。

4．對部屬一致公平。只有一致地待人處事，才能發(fā)展出正常的模式來。行為一致，才令人知道如何期待，如何反應(yīng)，部屬也才能感到安全和信賴。

5．對期望行動的強調(diào)。對于部屬的正確行為，應(yīng)予以贊揚，對其不正確的行為，應(yīng)予以批評，而且贊揚與批評應(yīng)恰到好處。

6．避免傷害部屬自尊心的指示或訓(xùn)令。應(yīng)盡可能以事實情況來提醒部屬的行動或工作成果，避免訓(xùn)斥指示。

7．解決職工間的訴怨。

（三）制裁員工要點

小貼士　熱爐法則

老板要懂得熱爐法則，制定并運用好公司的管理規(guī)章和制度，保證公司有效地運轉(zhuǎn)?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處的原則：①熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸誡不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。②每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會灼傷，也就是說只要觸犯了單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。③當(dāng)你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，絕不拖泥帶水，絕不能有時間差。④不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。

對員工進行紀(jì)律制裁時，為使其發(fā)揮最大的效果，則應(yīng)注意以下各項要點：

1．制裁應(yīng)迅速。錯誤矯正的最佳時機，是在錯誤行為被發(fā)現(xiàn)，大家還未遺忘的時候，如在此時施以制裁，必能以儆效尤。

2．制裁必須客觀。必須在了解事情真相后，找出過失者，然后施以制裁，以做到無枉無縱的地步。

3．事先警告。如果做了不知道不該做的事，而受到制裁，則必心有不甘。因此，主管必須先對部屬說明，如在警告之后，部屬仍舊違反，則當(dāng)施以較為嚴(yán)厲的制裁。

4．制裁必須一致與公平。為使受制裁者心服口服，則對犯同樣錯誤的人，不應(yīng)施予差別的制裁。即使因為某些原因，而不得不作例外時，亦應(yīng)事前公布周知，說明其所以例外的理由。

（四）如何運用手中的權(quán)力

1．一位領(lǐng)導(dǎo)人絕不宜夸耀手中的權(quán)力，濫用權(quán)力，否則，必為部屬所厭棄。

2．經(jīng)理人在運用權(quán)力時，不應(yīng)因人而異，而有所偏私；否則，必招致部屬不滿與不齒。

3．經(jīng)理人員運用權(quán)力時，應(yīng)以有助于建立一種“期望的行為模式”著眼。每當(dāng)面臨一項紀(jì)律問題時，都必須經(jīng)過審慎的思考，以察其是否可有例外或限制。這樣，才能使部屬在心目中，承認(rèn)何項行為是正確，何項行為是不正當(dāng)?shù)摹?/p>

托夫勒在《企業(yè)必須審時應(yīng)變》一書中寫道：“一家能夠?qū)彆r度勢、隨機應(yīng)變的企業(yè)，需要一種新型的領(lǐng)導(dǎo)，一批善于審時應(yīng)變的經(jīng)理，具有一全套所謂的非線性的新才干。他今天不再來興建什么傳之彌久的殿堂了，而是要拆散公司，化整為零，以求發(fā)揮其最大的能動性。此種人物不須是官場老手，卻須善于在專案專辦的工作體制中起到協(xié)調(diào)作用；他們必須聞風(fēng)而動，但又不能背離長遠目標(biāo)。昔日某家公司的經(jīng)理可以效法他人的方針或組織而獲至成功，今天可就不行了。今天只能創(chuàng)造，不能抄襲，實在也沒有合用的東西可供抄襲……重要的是，一切以審時應(yīng)變自任的經(jīng)理，必須具備不惜采取根本措施的膽識，勇于想人之敢想，如重新設(shè)計產(chǎn)品、程序、計劃、目標(biāo)，以免危機一發(fā)不可收拾……然而，經(jīng)理輩雖知前途有事，多數(shù)人卻總是抱著‘我行我素’的態(tài)度，殊不知一浪高過一浪，長此以往是很危險的?！?/p>

三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

（一）輕重緩急、主次先后，要心中有數(shù)

法約爾的忠告：“領(lǐng)導(dǎo)不要在工作細節(jié)上耗費精力”，“不要瞎忙，問題‘只有三個’，A類工作是必須自己要做的，B類工作是可以托別人去做的，C類是可做可不做的”。即使是領(lǐng)導(dǎo)者必須自己親自處理的，也應(yīng)當(dāng)先問三個“能不能”：能不能取消它？能不能與別的工作合并處理？能不能用更簡單的方法處理？從“日理萬機”、“不問瑣事”轉(zhuǎn)變?yōu)樽ブ饕?，綱舉目張。

（二）有效的傾聽與交談

1．即使你不相信對方的話，或?qū)φ劦膬?nèi)容毫無興趣，但在對方談話時，也必須用心傾聽，善加分析。

2．要察言觀色，聽弦外之音。

3．不要輕易地打斷對方說話或岔開話題。盡量不要急于解釋、質(zhì)問、申辯。

4．如果希望多了解一些，可將對方意思改成疑問句簡單重復(fù)一遍，這將鼓動對方作進一步的解釋和說明。

5．回答問題時，抓住要點，態(tài)度誠懇，掌握分寸，留有余地。

6．領(lǐng)導(dǎo)者必須控制自己的情緒。

（三）貴明不貴察

領(lǐng)導(dǎo)作出決策，檢查執(zhí)行情況，并與決策目標(biāo)進行比較，部屬的具體執(zhí)行過程可不必細查。

（四）儒家修養(yǎng)，法家規(guī)則

應(yīng)做到：平易近人；理性信任；情感關(guān)懷；一視同仁。

（五）優(yōu)化配置時間資源

1．養(yǎng)成記錄自己時間分配使用的習(xí)慣。

2．學(xué)會合理地使用時間。

3．提高開會的效率：確定并明確會議主題、背景、程序、問題人與參與人。

（六）時間是怎樣浪費的

Peter.Drucker在《卓有成效的管理者》中提出：

1．機構(gòu)臃腫，人浮于事。如果高級管理人員（特別是經(jīng)理）不得不將他工作時間的1/10花在“人際關(guān)系”上，花在處理內(nèi)部的不和與摩擦上，花在處理內(nèi)部的權(quán)限斗爭上以及相互合作等事情上，那么這個隊伍肯定是人浮于事了。人多了，反而會相互妨礙工作，成為實現(xiàn)績效的障礙。在精干的機構(gòu)里，人們都有活動余地，不大會發(fā)展碰撞與沖突，也不需要到處去做解釋才能把工作進行下去。

2．機構(gòu)功能不健全，其主要癥狀是會議太多。會議太多表明機構(gòu)的分工欠佳，機構(gòu)的組織有缺陷，表明本來由一個崗位或一個部門所做的工作現(xiàn)在卻由幾種崗位或幾個部門分著在做。

3.信息功能不健全。

4.復(fù)雜的社會環(huán)境，關(guān)系運作成本太高。

第四節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)面臨的主要矛盾

一、完成工作時的矛盾

領(lǐng)導(dǎo)為了完成其各個方面的功能，必須對所采取的各種行動進行多方面的選擇。在進行這種選擇的時候，領(lǐng)導(dǎo)常常面臨著若干對矛盾，這些矛盾決定了領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮是相當(dāng)困難的，也制約著領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識能力。

（一）目標(biāo)確定時的矛盾

領(lǐng)導(dǎo)的第一個功能是確定集團的目標(biāo)。集團應(yīng)該完成什么工作？確定現(xiàn)在及將來集團應(yīng)當(dāng)完成哪些工作？究竟如何確定集團的目標(biāo)和和經(jīng)營范圍，存在著各種各樣的矛盾。

1．集團整體的目標(biāo)明確到何種程度時的矛盾。作為集團，應(yīng)當(dāng)完成什么樣的目標(biāo)，有可能明確，也有可能不明確。誠然，根據(jù)明確的集團目標(biāo)和經(jīng)營領(lǐng)域，每個人注意的焦點及管理決策的基準(zhǔn)就極為顯見，努力的方向也容易確定。如果將來的經(jīng)營領(lǐng)域明確，也可以知道應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)些什么？基于此，也容易開展集團的協(xié)作，容易把集團各個方面的力量凝聚在一起。但是，明確的目標(biāo)，有時也會帶來一系列問題，它最終會限制人們注意的焦點，不知不覺地使人們只注意明確的目標(biāo)，忘記和忽視其他方面的目標(biāo)。很難進行柔軟和靈敏的對應(yīng)，也會產(chǎn)生部下對有關(guān)目標(biāo)不加任何思考的弊端。

2．有關(guān)目標(biāo)的多極化方面的矛盾。集團在很多場合，都有兩個以上的目標(biāo)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，除要保證交貨期以外，也有最大限度地降低成本的目標(biāo)，同時，作業(yè)條件的改善也是重要的目標(biāo)，此時，就有一個怎樣提出和確定集團目標(biāo)的問題。其中，重要的是只以什么作為目標(biāo)，或者應(yīng)確定出多極化的目標(biāo)。在限定目標(biāo)，并且只能有一個目標(biāo)的場合，集團的各種矢量（有向的變量）也容易合并，如果這個那個都是目標(biāo)，會使工作現(xiàn)場出現(xiàn)大混亂的局面。如果集中并縮小目標(biāo)，就會使其他方面的重要目標(biāo)得不到反映而最終消失。為了消除這種矛盾，采取的方法是，在某一時間，將某一個目標(biāo)放在最重要的位置上，其他時間，將另外的目標(biāo)擺在重要位置，在組織成長的某一時期，有可能過分重視成長，而在下一個時期，很可能轉(zhuǎn)而只重視收益，這種波動現(xiàn)象經(jīng)常可以見到，從這種矛盾產(chǎn)生的情況看，實際上是目標(biāo)的一元化和多極化的矛盾。

3．目標(biāo)的挑戰(zhàn)性同現(xiàn)實可能性的矛盾。為了通過目標(biāo)的確定，達到驅(qū)動人們積極向上的目的，目標(biāo)必須反映人們的共同考慮，這是極為重要的。與此同時，目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，是對人們產(chǎn)生鼓舞的必要條件。如果是人們自然而然地不需超常努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，就沒有必要對其進行認(rèn)定。如果是過分具有挑戰(zhàn)性，最終不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，大多數(shù)場合也是無意義的?？v使在連續(xù)獲得成功的組織中，也許有時候也會設(shè)想出一些不合適的目標(biāo)，由于人們對某一事物的看法是不斷變化著的，為了打破思維框架，也許設(shè)計出一些不合理的目標(biāo)是完全有必要的。松下電器信奉“盡管把成本降低3%是相當(dāng)困難的，但只要努力，立即就能夠降低3%”的格言。在3%中，要考慮迄今為止的延伸之上的方面，如果達不到，人們首先就會產(chǎn)生進行大變革的念頭，行動也就會變得消極起來。3%必須從基本問題上直接考慮，不論從誰的眼中看，都是明確的，即使不能完成，也保持原來的水平不增不減，樹立起“穩(wěn)居高位”的形象，也有可能會產(chǎn)生更好的結(jié)果。由此看來，經(jīng)常保持3%的目標(biāo)，人們就會產(chǎn)生出一種疲憊心理，就會降低他們對目標(biāo)的可信程度，目標(biāo)必須具有經(jīng)過努力才能達到的色彩。

4．目標(biāo)設(shè)定的矛盾是參與同專制的矛盾。就是說，目標(biāo)的設(shè)定是否讓大家參與？在確定目標(biāo)時，如果讓大家參與，就會提高人們對有關(guān)目標(biāo)的責(zé)任感，由于自己參與了目標(biāo)的確定，也會對自己所要實現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生自我約束感。但是，通過集團群體來確定目標(biāo)，目標(biāo)容易趨于保守，也會呈現(xiàn)出多元化的色彩。難以確定目標(biāo)的優(yōu)先順序，就會產(chǎn)生“木匠多，易蓋歪房子”、“人多反誤事”的結(jié)果。而且開動集團的力量，有可能走向極其危險的方向。既然如此，就存在著究竟在多大程度上來采納部下的意見的矛盾。

5．連續(xù)性同柔軟性（或彈性）之間的矛盾。目標(biāo)常常不一定能夠?qū)崿F(xiàn)，處于不確定的環(huán)境中，達不到預(yù)期目標(biāo)的情況也很多，此時，是應(yīng)當(dāng)靈活而有彈性地變換目標(biāo)呢？還是應(yīng)該沿著原有目標(biāo)持續(xù)推進呢？這種矛盾是經(jīng)常可以見到的，朝令夕改，會產(chǎn)生人們對所制定的目標(biāo)喪失確保意識的危險。但是，只拘泥于某一特定的目標(biāo)，會使集團陷入危險的境地，也會產(chǎn)生缺乏彈性的危險。在企業(yè)中，有“不惜朝令夕改”，而重視柔軟性或彈性的情況，也有“功到自然成”的情況，“不連續(xù)持久地拘泥于某種情況”，從中獲得有價值的情報也比較常見。到底采取哪一種方式好呢？這不能一概而論。確定適度模糊的目標(biāo)，也有可能消除連續(xù)性與柔軟性（或“靈敏性”）之間的矛盾。

（二）確定行動規(guī)范時的矛盾

集團究竟應(yīng)當(dāng)追求怎樣的價值？決定應(yīng)當(dāng)采取怎樣的行動？這是領(lǐng)導(dǎo)的第二個重要功能。有關(guān)這種價值和行動規(guī)范的確定，與確定目標(biāo)是相似的矛盾。是循著原有目標(biāo)繼續(xù)下去好呢？還是適時放棄它重新選擇好呢？對這些問題，是明確地提出好呢？還是適度模糊地提出好？這種決策是讓成員參加？還是應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)獨斷？凡此種種矛盾，采用哪一種解決方法好呢？同前面已述目標(biāo)確定的矛盾一樣，不可能給出普遍的解答。

（三）指導(dǎo)工作時的矛盾

對于領(lǐng)導(dǎo)來說，第三個功能是指導(dǎo)部下的工作。確定達到目標(biāo)的方法，并靈活地在實踐中加以運用，這也是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)性功能。

自律和規(guī)律也是一對矛盾，給部下以詳細的指示好呢？還是讓部下對有關(guān)事項自主地進行選擇？由于給予詳細的指示，工作更能有條不紊地進行，領(lǐng)導(dǎo)也能夠了解部下的想法。但是，正因為每每都給部下以詳細的指示，就會使其失去自律性，也會失去自身自發(fā)而獨立地思考問題的態(tài)度。

工作的方法與戰(zhàn)略決策，并不能保證領(lǐng)導(dǎo)比部下具有更優(yōu)秀的知識，因此有必要傾聽部下的意見。在多大程度上允許部下參與決策？其中也存在著矛盾。傾聽部下的意見，直至得到部下的同意，是否是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取的最佳姿態(tài)？領(lǐng)導(dǎo)是否是在聽取個別部下的意見后就作出決策？領(lǐng)導(dǎo)必須以自己的判斷選擇最后的決策方案，這是極為必要的，作為集團的領(lǐng)袖，當(dāng)其重視部下的意見時，具有可以利用從中得到有用情報的優(yōu)點。但是，有可能使決策平庸化，形成某種氣氛的集團勝過勇敢的意見，也具有不能冷靜地判斷的缺點。相反，不少集團，一般都優(yōu)先考慮采用缺點少的方案，在領(lǐng)導(dǎo)沒有掌握足夠的情報時，進行決策，極有可能作出錯誤的決策。

（四）動機附加時的矛盾

在確定集團的目標(biāo)和工作方法的同時，為了推進工作的順利進行，給集團賦予一定的動機，這是領(lǐng)導(dǎo)的第四個職能，動員人們把心理上的能量最大限度地發(fā)揮到工作上去。人們具有各種各樣的需求，而且，隨著時間和環(huán)境的變化而變化。在這種場合，如果仍然沿襲某一特定的方法，可以說并不是最好的思路，正確的思路應(yīng)當(dāng)是，領(lǐng)導(dǎo)要面對和正視各種各樣的矛盾，方能作出決策。

這方面典型的例子是向誰賦予動機的矛盾。其中問題之一是給每個部下都賦予動機呢，還是把部下視為一個整體集團而賦予動機？社會心理學(xué)家利卡特認(rèn)為，部下不是個人。賦予動機可以說是領(lǐng)導(dǎo)的功能。在集團氣氛中，不會產(chǎn)生由個人所引起的行動。如果能夠為激發(fā)和提高集團全體的工作熱情而采取措施，這種個體運動就不會存在。但是，在集團內(nèi)部，不管怎么說，都是個人想從事工作，而不能將集團如同一個人一樣看待，此時，把部下全體當(dāng)做一個集團的做法也許不是最有效的。有時，允許個人的獨立發(fā)展和活動也是必要的。

（五）評價部下時的矛盾

領(lǐng)導(dǎo)的第五個功能是對每個部下的工作成績進行評價，并采取適當(dāng)?shù)男袆?。這種評價，領(lǐng)導(dǎo)面臨著許多問題：

1．把什么當(dāng)做評價標(biāo)準(zhǔn)的問題。正如已在激勵系統(tǒng)一章中所討論的那樣，評價的標(biāo)準(zhǔn)并不只是給部下賦予動機，還應(yīng)包括部下努力追求目標(biāo)的優(yōu)先順序及學(xué)習(xí)方向的確定等方面，評價標(biāo)準(zhǔn)如何，決定著集團運動的方向和集團內(nèi)部能力積蓄的方向。

2．設(shè)置多少個評價標(biāo)準(zhǔn)的問題。目標(biāo)的確定已如前所述，少量而單一的評價標(biāo)準(zhǔn)容易理解，也有優(yōu)先順序明確的優(yōu)點。但是，會產(chǎn)生把人們注意的焦點引向過于狹小領(lǐng)域的危險。相反，多元化的評價標(biāo)準(zhǔn)卻難以傳遞領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)評價的意圖。

3．把評價結(jié)果在多大程度上清晰地傳遞給部下。不了解自己是一流的還是二流的，競爭就不會有趣。評價對部下來說，也是一種激勵，經(jīng)常清晰地評價，是將評價的結(jié)果傳遞給部下呢，還是當(dāng)做秘密傳遞給一部分人？這是個帶有秘密色彩的問題。評價結(jié)果比較差的部下，是否應(yīng)該將結(jié)果傳遞給他？當(dāng)然，由于評價上的模糊性，不能激起部下之間的競爭，這種可能性必須加以考慮。

領(lǐng)導(dǎo)基于評價，給予部下各種各樣的激勵，提薪和晉升、工作上的自由、作業(yè)環(huán)境、贊賞等方面，都是能夠滿足人們多種多樣需求的手段。這些是正向的激勵，同時領(lǐng)導(dǎo)有時還要使用懲罰和批評等負向的激勵。有關(guān)給部下賦予動機，是領(lǐng)導(dǎo)面臨的又一個問題，正向的激勵和負向的激勵必須分開運用。在“北風(fēng)和太陽”的逸聞中，能夠給予正向激勵的太陽，可以戰(zhàn)勝給予負向激勵的北風(fēng)。但是，在車間里，不能經(jīng)常只使用正向的激勵，向人們賦予動機，這樣，有時會導(dǎo)致失敗。有必要給予適當(dāng)?shù)膽土P和批評。但是，過分地運用負向的激勵，也許就不能長期性地保持人們的工作熱情，惡化集團氣氛。在實際工作中，即使對負向的激勵加以適當(dāng)?shù)倪\用，它所收到的效果肯定比正向的激勵要差。在集團內(nèi)部，也許會產(chǎn)生驕橫之情況，有時賞罰分明也是必需的。

二、提高能力時遇到的矛盾

（一）為推進集團學(xué)習(xí)而進行的教育

不僅要完成目前的工作，而且還要強化完成未來工作的能力，保持和積蓄后勁，這是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能。這種職能同順利地實現(xiàn)目前的工作職能之間是有矛盾的。如果考慮到未來的發(fā)展，由于缺乏經(jīng)驗的年輕人在進行工作，其完成工作能力的提高也是極為必要的。為提高目前工作的質(zhì)量同提高未來完成工作的能力之間常常存在著矛盾。

為了提高部下的能力，應(yīng)當(dāng)進行怎樣的引導(dǎo)，在這個問題上，也存在著各種各樣的矛盾。給予詳細的指示加以指導(dǎo)，首先能否從失敗中吸取教訓(xùn)？所下達的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？自身能否完成目標(biāo)？凡此種種問題，作為領(lǐng)導(dǎo)必須加以考慮。如果考慮到學(xué)習(xí)的時間和效率，并給予指示，配備工作指南或便覽，進行必要的教育也許是恰當(dāng)?shù)?。但是，從學(xué)習(xí)深度與獨創(chuàng)性培養(yǎng)的觀點看，首先要進行嘗試，進行敢于失敗的教育也許是有效果的，通過自己下工夫努力而掌握的經(jīng)驗方法，與從別人那里學(xué)到的經(jīng)驗相比，大多數(shù)情況下，前者更為深入。對于消極的部下，領(lǐng)導(dǎo)下達不合適的目標(biāo)，敢于誘發(fā)其向目標(biāo)挑戰(zhàn)是極其必要的。對于自律性高的部下，由自己確定目標(biāo)，有必要支持這種自律性的成長。對于失去自信心的部下，首先要進行以取得比較小的成功的經(jīng)驗，恢復(fù)自身原有的熱情是極其必要的。

（二）維持集團相互作用的場所

集團不僅是為了工作的人們所構(gòu)成的團隊，而且也是具有感情的人們相互作用的場所。在集團中，各種零散狀態(tài)及其他各種各樣的現(xiàn)象是不存在的。孩提時代，所結(jié)成淘氣的伙伴，即使自身不想干，也最終不得不跟上干了惡作劇。集團給個人的反抗會產(chǎn)生壓力，把這種眼睛所看不到的壓力叫做集團壓力。集團壓力支撐著集團所固有的各種各樣的制裁力和報償力，這是顯而易見的。把居心不良的人拒于伙伴之外，是集團制裁力的表現(xiàn)、贊揚和尊敬，作為同一集團內(nèi)伙伴的接觸等都是集團的報償力。

在集團中，會產(chǎn)生出獨特的看不見的規(guī)則和章程。把這類規(guī)則稱其為集團的規(guī)范，它同正式的章程有區(qū)別，公司的章程是9點鐘上班，但是一旦不提前30分鐘到達，就會遭到伙伴的白眼，這種車間也是有的。完全按照規(guī)程工作，也會產(chǎn)生不好意思的感覺，這種車間也是有的。在凝聚力較強的集團中，要想擺脫或違背集團的規(guī)則是相當(dāng)不容易的。在與集團完全保持一致的時候，敘述反對意見也要有所顧忌，把這種現(xiàn)象叫做“集團現(xiàn)象”。

集團現(xiàn)象是自然而然產(chǎn)生的。但是，有時領(lǐng)導(dǎo)也會對這種集團現(xiàn)象的形成施加影響。與工作的特殊性相適應(yīng)，人們能夠在集團中形成一種歸屬感，由此形成集團的特定氣氛。把這種氣氛稱之為集團文化。牢固的集團文化，具有提高集團凝聚力的效果，但同時又會帶來集團的同質(zhì)化，有時也會產(chǎn)生危險的效果。在同質(zhì)的集團中，容易產(chǎn)生集團判斷現(xiàn)象，也會產(chǎn)生同組織內(nèi)其他小集團不能很好協(xié)調(diào)的危險。

有關(guān)維持集團能力的第二個矛盾是集團內(nèi)部的一體化感覺同內(nèi)部競爭之間的矛盾。集團的一體化感覺，由于提高了伙伴意識，容易使集團整體各個方面一致起來，進行協(xié)作，但是，伙伴意識會給集團內(nèi)部帶來恣意撒嬌之惡習(xí)，與其這樣，倒不如推進成員之間的競爭，提高個人的責(zé)任感，刺激成員工作熱情的提高，也容易在集團內(nèi)部形成不同的派別，樹立競爭對手，由此也有可能導(dǎo)致集團的崩潰。

在維持集團活力的時候，領(lǐng)導(dǎo)所面臨的矛盾是危機和穩(wěn)定之間的矛盾，危機是形成集團活力的重要手段。由于危機的降臨，會使目標(biāo)一致，增強一體化意識，把人們的注意力由內(nèi)部引向外部，在“失火現(xiàn)場不中用”的集團面臨巨大變化的時候，激發(fā)出大家能量的充分發(fā)揮。古今中外眾多的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)容易產(chǎn)生危機意識的情況，有時有意識地樹立外部敵對勢力，謀求一體化意識和能量的巨大釋放。但是，危機的利用也會帶來不少危險或負擔(dān)。

作為社會性相互作用的場所，對集團的維持來說，還有一個重要的問題，即第三個問題，就是對對立和矛盾的處理。進行工作的過程，也是一種相互作用的過程，在成員相互之間會產(chǎn)生出各種各樣的對立和糾紛。各種各樣的人們分工同時確定各自的目標(biāo)，如果形成各自的思維模式，必然會產(chǎn)生對立。而且，人與人之間如果經(jīng)常接觸，也會產(chǎn)生好惡關(guān)系。

消除自組織構(gòu)造中所產(chǎn)生的對立，是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。即使在這種場合，領(lǐng)導(dǎo)也面臨各種各樣的問題。對此，是否應(yīng)當(dāng)由自己親自出馬加以消除？支持哪一方？根據(jù)是什么？是否需要徹底地討論？領(lǐng)導(dǎo)面臨諸如此類的選擇，各種各樣的選擇不僅會影響有關(guān)對立事項，而且也會對集團內(nèi)的眾多側(cè)面施加影響，必須由領(lǐng)導(dǎo)從中協(xié)調(diào)。

三、文化形成方面的矛盾

（一）文化的形成

制訂出工作的協(xié)調(diào)及管理計劃，這是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能。這種職能越介入高層組織，就越顯得重要。即使計劃的形成，領(lǐng)導(dǎo)面臨著各種各樣的問題，在此將不詳細論列這些問題。

計劃和文化形成的另一對矛盾是持續(xù)同革新之間的矛盾。對計劃和文化不可能總體上普遍地判斷其好壞，是善是惡，必須從它們與工作和環(huán)境、技術(shù)性質(zhì)之間的適應(yīng)性等方面來加以判斷。因而，如果這些給定條件發(fā)生變化，計劃和文化也必然隨之發(fā)生變化。計劃和文化具有一定的慣性，這種慣性對集團來說，大多會產(chǎn)生良好的效果，頻繁地變化會對集團帶來混亂和不穩(wěn)定性，有時，會因此而導(dǎo)致集團的崩潰。過于頻繁地進行變更，難免會產(chǎn)生朝令夕改的情況。

（二）發(fā)揮文化的功能

將已經(jīng)存在的計劃和文化固定下來，并有效地發(fā)揮它們的功能，這也是領(lǐng)導(dǎo)的重要功能。計劃和文化只是有時或偶爾發(fā)生變化，本身是一種靜態(tài)的東西，具有自我維持和保護之特點。但是，集團所面臨的環(huán)境和工作自身卻是一種動態(tài)。靜態(tài)的計劃同動態(tài)的工作之間必然會產(chǎn)生矛盾，力求消除這種矛盾，是每個領(lǐng)導(dǎo)的職能。計劃和文化不能自然而然地與其相適應(yīng)，為了彌補計劃和文化的這種不足而進行的工作，并不會產(chǎn)生矛盾或問題。但是，有時計劃和文化有必要反向地對應(yīng)，此時領(lǐng)導(dǎo)面臨著是應(yīng)當(dāng)遵守計劃和文化呢，還是應(yīng)當(dāng)超越它們的矛盾？如果自己親自出馬，必須要說明自己超越這種應(yīng)當(dāng)遵循的制度的原因，否則，會產(chǎn)生明顯言行不一的情況。

四、向外部拓展時的矛盾

領(lǐng)導(dǎo)不僅具有完成集團內(nèi)部一系列工作的功能，而且還具有外向性職能，具有代表本集團對外開展經(jīng)濟活動的功能。他代表著集團的主張，保護本集團的利益，與外部維持良好的關(guān)系，取得外界的支持，這些都是領(lǐng)導(dǎo)的外向性功能。

在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)所面臨的第一對矛盾是協(xié)調(diào)同自己主張的矛盾。是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮與外部保持良好的關(guān)系呢，還是優(yōu)先考慮本集團的利益？這二者之間的矛盾，正像后面所描述的那樣，組織內(nèi)部的集團領(lǐng)導(dǎo)面臨著同其他組織內(nèi)部集團之間的關(guān)系等眾多問題。是應(yīng)當(dāng)順應(yīng)來自顧客的無理要求呢，還是應(yīng)當(dāng)堅持自己的主張？這二者之間也存在著矛盾。此時，一方面要維持集團內(nèi)部的凝聚力，另一方面還要提高集團的士氣，領(lǐng)導(dǎo)的這些職能與維持同外界良好關(guān)系的職能之間也容易產(chǎn)生矛盾。領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)當(dāng)采取怎樣的行動呢？這有時會對集團的氣氛產(chǎn)生連續(xù)性的影響。當(dāng)然，對與外部的關(guān)系也會產(chǎn)生長遠的影響。

五、與高層集團聯(lián)系時的矛盾

龐大的組織集團的領(lǐng)導(dǎo)，幾乎大部分都一方面自己是領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又是具有上司的中層管理者。他們是領(lǐng)導(dǎo)，同時又是部下。這種地位，會給中層管理者帶來各種各樣的糾葛，俗話所說的中層管理者的悲哀指的就是這些方面。

第一對矛盾是來自上司的要求同來自部下的要求之間的對立，整體利益和部門利益的對立。也許有它們相互之間不產(chǎn)生矛盾的情況。但是，在為數(shù)眾多的場合，此二者之間是有矛盾和糾葛的。應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮哪一方的意見或利益，領(lǐng)導(dǎo)的評價是不同的。如果優(yōu)先照顧部門的利益，對上司應(yīng)當(dāng)事先報告的領(lǐng)導(dǎo)，也要聽聽來自部下方面的評價，尤其像日本式的車間那樣，在公開的場合，部長和科長都參加勞動，在這類車間，領(lǐng)導(dǎo)向上司反映什么呢？眾多的部下都很關(guān)注。上司的發(fā)言是在部下發(fā)言的基礎(chǔ)上形成的，它會對部下產(chǎn)生一定的影響。但是，如果自己主張的集團利益損害了組織整體的利益，來自上司的評價也許會降低，如何消除這種糾葛呢？也依存于領(lǐng)導(dǎo)的選擇。同樣的糾葛存在于同其他部門之間的關(guān)系中，研究開發(fā)部門的利害同制造部門和營業(yè)部門有很大的不同。但是，作為組織來說，為了完成工作，有必要同這些部門進行協(xié)作。是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮整體的協(xié)作利益，還是優(yōu)先考慮各部門的利益？表現(xiàn)為這二者之間的矛盾。

第五節(jié)　矛盾的消除

一、領(lǐng)導(dǎo)行為的概念化

（一）三個法則

1．“金魚缸”法則。金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。“金魚缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)增加單位各項工作的透明度。單位的各項工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者與部下的矛盾，達到溝通。

2．“南風(fēng)”法則。又稱“溫暖”法則。它源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜凜寒風(fēng)刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得春暖身上，始而揭開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴(yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點“人情味”，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)工作的積極性。

3．“刺猬”法則?？梢杂眠@樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是他們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰兩只刺猬終于找到了一個合適的距離；既能互相獲得對方的溫暖又不至于被扎?！按题狈▌t就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。管理心理學(xué)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系。這樣做可以獲得下屬的尊重，與下屬保持心理距離，可以避免下屬之間的嫉妒和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、不分吃喝，并在工作中喪失原則。事實上，霧里看花，水中望月，往往給人“距離美”的感覺。一個原本很受下屬欽佩的領(lǐng)導(dǎo)者，后來由于與下屬“親密無間”相處，他的缺點顯露無遺，結(jié)果不知不覺地使下屬改變原有的看法，甚至變得令下屬失望和討厭?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會應(yīng)用“刺猬”法則，保持與下屬的適當(dāng)關(guān)系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬。

（二）領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)面臨著各種各樣的矛盾。為了完成每一種職能，必須考慮這些對立的因素，進行適當(dāng)?shù)倪x擇。有關(guān)各個方面的選擇是相當(dāng)困難的。這些問題之所以困難，是因為各種職能之間存在著對立的情況。在以上所列舉的職能中，如果單純?yōu)榱藵M足某種職能之需要，就有可能必須犧牲其他職能，存在著這樣二律背反的現(xiàn)象。為有效地完成短期工作的職能同培育人才的功能之間的對立就是典型的例子。

在領(lǐng)導(dǎo)行為中，可將組織內(nèi)所存在的各種各樣的矛盾歸結(jié)起來。有關(guān)這類矛盾如何消除的問題，并沒有一個統(tǒng)一的解答，但可以肯定它依存于對矛盾狀況合適程度的判斷。必須考慮的因素是多種多樣的，手段也是多種多樣的，影響也難以描述。因此，領(lǐng)導(dǎo)的能力并不按照機械的以及某種指南上所說的得以發(fā)揮，而是必須發(fā)動具有微妙的判斷力的人們來完成。迄今為止，為數(shù)眾多的人對有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為進行了多方面的探討，最終沒能得出清晰解答的理由大概就在于此。

二、普遍主義與相對主義

1．普遍主義，即主張無論具備怎樣的條件，優(yōu)秀或杰出的領(lǐng)導(dǎo)行為總是相當(dāng)?shù)?。例如，利卡特主張在現(xiàn)代社會中，以參與為基礎(chǔ)是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的基本條件，而且也主張對人際關(guān)系和工作同樣重視的領(lǐng)導(dǎo)可以稱之為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

2．相對主義或偶然性理論的解答。據(jù)此理論，最合適的領(lǐng)導(dǎo)行為是基于部下的個人屬性、集團文化、工作的性質(zhì)、環(huán)境的性質(zhì)等，進行有差別的考慮，認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為并沒有一個普遍的解答，基于這些基本的主張，創(chuàng)造各種各樣的條件，開發(fā)和研究合適的理論。在其他方面，如同生產(chǎn)部門工作一樣的常規(guī)性狀況很多，或者如同研究開發(fā)部門的工作一樣，在極其不肯定時，工作中心型的領(lǐng)導(dǎo)行為是適合的，而在營業(yè)部門，人際關(guān)系中心型的領(lǐng)導(dǎo)卻是合適的，這就是研究的結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)所面臨的情況是極其復(fù)雜的，如果考慮到來自人類方面的復(fù)雜性因素，后面所述的偶然性理論方法，也許是比較符合現(xiàn)實的。

小貼士　有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的偶然性理論

勞吉思和莫斯根據(jù)車間里工作的性質(zhì)，將最理想、最合適的領(lǐng)導(dǎo)行為明確地劃分為不同的類型，包括參與型、指示型和自由放任型三種。他調(diào)查了研究所和工廠雙方的情況，其主要內(nèi)容是采取哪個類型的行動，才使組織的業(yè)績最高。其結(jié)果是，在取得較高業(yè)績的研究所，大部分都采用參與型的領(lǐng)導(dǎo)行為。

這種區(qū)別，與工作的不確定性程度（在不確定性較高時，有必要利用部下所掌握的情報）、構(gòu)成人員的思維方式的區(qū)別有著密切的關(guān)系。

布魯姆與耶茨特根據(jù)管理決策的性質(zhì)，認(rèn)為有關(guān)部下參與的領(lǐng)導(dǎo)類型是可以改變的，主張并提出領(lǐng)導(dǎo)行為的規(guī)范化理論。按照他們的理論，哪一種領(lǐng)導(dǎo)行為類型好呢？這與組織內(nèi)的情報分布、部下對管理決策協(xié)作必要性的理解密切相關(guān)。當(dāng)情報分布在組織全體中時，或者在部下有必要進行協(xié)作時，更希望采用參與型的領(lǐng)導(dǎo)行為。

為了產(chǎn)生出革新的思想火花，更希望采用參與型的領(lǐng)導(dǎo)行為；為了推行某項革新的成果，更希望采取專制型（指示型）的領(lǐng)導(dǎo)行為，這又是另外一種學(xué)說。

第六節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)具備的條件

一、領(lǐng)導(dǎo)行為與權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)為了完成其職能，有必要掌握一定的權(quán)力。權(quán)力是指強制或支配人們行動的力量，是一種能夠造成一定影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)通常是從組織性的職位中得到相應(yīng)的權(quán)力。經(jīng)理擁有經(jīng)理的權(quán)力，部長擁有部長的權(quán)力。這種權(quán)力在不隨命令和指示變化的場合，由于授予了處罰的正規(guī)權(quán)限，因此能夠保證權(quán)力的行使，把這種權(quán)力的源泉稱之為權(quán)限的基礎(chǔ)。在這種場合，隨著職位的不同，賦予不同的權(quán)限，這就是權(quán)力的源泉。但是，只有與職位相適應(yīng)的權(quán)限，領(lǐng)導(dǎo)還難以發(fā)揮其功能。因此，創(chuàng)造其他權(quán)力基礎(chǔ)是極為必要的。

作為除懲罰以外的權(quán)力源泉，主要應(yīng)包括如下幾個方面：

1．權(quán)力的源泉是能夠給予獎賞的權(quán)力。權(quán)力通常是與職位密切相關(guān)的。決定晉升、決定工作、決定工資的提升、分配必要的預(yù)算等權(quán)限，都是權(quán)力的源泉。非正式的獎賞，如表揚、尊敬等。由于具有給予這種獎賞的能力，領(lǐng)導(dǎo)也因此獲得了一定的權(quán)力。

2．權(quán)力的源泉是從專業(yè)知識中派生出來的。人們遵從醫(yī)生的叮囑，不論有無監(jiān)督，即使在家里，也要在規(guī)定的時間口服定量的藥，控制飲酒量，醫(yī)生沒有對患者給予賞罰的正式權(quán)限，醫(yī)生也沒有辦法真正了解到患者遵守醫(yī)囑的程度。盡管如此，人們之所以仍遵守醫(yī)生的叮囑，是因為醫(yī)生具有有關(guān)人體健康的知識，遵守醫(yī)囑，是從自身健康的角度來考慮的。假若領(lǐng)導(dǎo)在掌握了有關(guān)工作的專業(yè)知識時，他也就獲得了行使某種權(quán)力的源泉。此時，即使沒有給予憑借領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握的賞罰權(quán)力，他照樣可以行使其權(quán)力。

3．權(quán)力的源泉來自領(lǐng)導(dǎo)個人自身的魅力。究竟憑什么來判斷有無魅力呢？這依賴于來自部下一方的判斷。領(lǐng)導(dǎo)的人權(quán)、過去的業(yè)績還有與領(lǐng)導(dǎo)本身的共同性（如同一大學(xué)畢業(yè)、同一地方出身、具有相似的哲學(xué)和思維方式等）、過去的恩情等均是部下判斷領(lǐng)導(dǎo)有無魅力的源泉，在此基礎(chǔ)上隨之所產(chǎn)生的與領(lǐng)導(dǎo)的一體化意識也是權(quán)力的源泉。給予非正式獎賞的能力在眾多場合，同這種權(quán)力源緊密相連，當(dāng)受到具有魅力的領(lǐng)導(dǎo)和受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)贊揚時，會產(chǎn)生巨大的激勵效果。

4．權(quán)力的源泉也依存于部下的判斷，即正當(dāng)性或合理性。遵守領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令自然是正確的，部下一方具有這種意識，也是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)過去的業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)的聲望、領(lǐng)導(dǎo)一絲不茍的作風(fēng)等均是理由。而且對領(lǐng)導(dǎo)下達命令理由的理解，也是產(chǎn)生合理性的源泉。

在具備當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識、自身的魅力、正確性等權(quán)力根基時，對領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令的遵守程度，隨著部下一方的理解和認(rèn)識而變化。當(dāng)然，從擁有權(quán)力的角度看，并不是一切方面都是領(lǐng)導(dǎo)可以命令的。領(lǐng)導(dǎo)究竟對部下的行動在什么范圍內(nèi)能夠施加影響，這就是權(quán)力的范圍。如果只與具有某職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)相比，具有魅力、專業(yè)知識和正確性的領(lǐng)導(dǎo)，能夠?qū)Ω蠓秶鷥?nèi)的管理決策產(chǎn)生影響。

權(quán)力是一種稀缺資源。如果無論給予多么無理的指示和命令，都不會產(chǎn)生效果，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的根基就受到侵蝕和挑戰(zhàn)。如果來自醫(yī)生的叮囑不會產(chǎn)生什么療效，患者就不會再遵守醫(yī)囑。如果考慮到權(quán)力的短缺性，對作為稀缺資源的權(quán)力是現(xiàn)在行使呢？還是留下將來行使？對此二者的選擇是極其重要的。

小貼士　歸因理論

人們自身之所以要從事某種工作，它是由什么原因引起的？一旦理解了其真正根源，不僅由此能對其作全面正確的理解，也可提高對未來預(yù)測的可靠性，人們也能得到心理上的平衡。在出現(xiàn)某一種事態(tài)時，它是由什么原因引起的？自身要說明其理由，并能予以解釋的過程，叫做歸因。領(lǐng)導(dǎo)在采取某種行動時，它是基于什么理由采取的？在部下自身欲對其進行解釋或理解時，就會引出歸因。領(lǐng)導(dǎo)即使具有接觸部下的打算，部下對這個打算之上的理由也許會產(chǎn)生歸因。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對部下先入為主地形成特定的印象時，也容易引起這種歸因。領(lǐng)導(dǎo)之所以必須加以注意，是基于部下的歸因過程。研究歸因過程，無論怎么說，對于領(lǐng)導(dǎo)形象的形成都具有重要的意義。

二、個性與人際觀

領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮是受個性所制約的，天資論就偏重于注意這個側(cè)面。個性是決定是否適合做領(lǐng)導(dǎo)的重要條件，同時也決定著領(lǐng)導(dǎo)行為的類型。如果從它決定著領(lǐng)導(dǎo)行為這一點出發(fā)考慮，最好也要考察由它所決定的范圍和程度?；趥€性，也許會不采取任何行動，但是，也理應(yīng)根據(jù)個性而改變行動。由此，個性不僅決定著有無領(lǐng)導(dǎo)能力，而且還決定著領(lǐng)導(dǎo)行為的類型。

與領(lǐng)導(dǎo)個性緊密相關(guān)的是領(lǐng)導(dǎo)者的人際觀，是有關(guān)人類的哲學(xué)。人之所以稱其為人，人類應(yīng)當(dāng)在什么時候活動？有關(guān)這些理論都是現(xiàn)成的，把類似的這種理論稱為日常理論。

美國經(jīng)營學(xué)者麥格雷戈認(rèn)為，管理者所具備的人際觀，其日常理論可分為兩個方面。①人天生是懶惰的，沒有麥芽糖和鞭子，他們是不會工作的。②人天生就是勤奮的，如果有興趣參加工作，即使沒有監(jiān)督也會自覺地勞動。他把前者稱為X理論，后者稱為Y理論。到底哪個正確呢？并沒有一個肯定的結(jié)論。據(jù)他的主張，在當(dāng)今社會中，信奉Y理論的領(lǐng)導(dǎo)能夠取得較高的成績，也容易激發(fā)士氣。

模擬測試題

1．領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵和作用是什么？

2．作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素養(yǎng)？

3．領(lǐng)導(dǎo)方式有哪幾種基本類型？領(lǐng)導(dǎo)方式理論給我們哪些啟示？

4．簡述領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)的區(qū)別。

5．簡述管理者和領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別。

6．“無論對什么都沒有必要親自過問的管理者，才是最優(yōu)秀和卓越的領(lǐng)導(dǎo)”，與這種看法相反的論點是存在的，通過關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的討論，對這種論點的實質(zhì)加以說明。

7．以你的親身體會，各舉出一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)和不稱職領(lǐng)導(dǎo)，通過本章的討論，比較二者的差異。

8．本章討論了作為領(lǐng)導(dǎo)行為源泉的權(quán)力產(chǎn)生的原因，你認(rèn)為哪個原因是最主要的？

9．企業(yè)競爭是否是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的競爭？

10．領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)是天生的還是后天養(yǎng)成的？

11．21世紀(jì)具有國際競爭力的企業(yè)家應(yīng)該具備哪些要素？

12．為什么人一走，茶就涼？

13．怎樣才能發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用？

14．聯(lián)系實際談?wù)勀愕念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

15．你心目中的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的？

16．你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備哪些素質(zhì)，哪些最重要？

17．你是怎樣當(dāng)下屬的？有什么經(jīng)驗或教訓(xùn)？

（參考答案：1～17略）