第三節(jié)　績效考核的方法

企業(yè)中具體的員工績效考核方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納成兩大類：客觀績效考核法和主觀績效考核法。前者依靠的是對兩類硬性指標(biāo)的考核：一是生產(chǎn)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷售額、廢次品率、原材料消耗率、能耗等；二是個(gè)人工作指標(biāo)，如出勤率、事故率等。后者主要依靠考核人員的主觀判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實(shí)可行，可適用于包括管理與專業(yè)人員在內(nèi)的各類員工的績效考核。同時(shí)在績效考核工作中，還必須掌握各種考核方法的著眼點(diǎn)、適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)，以便對員工工作績效做出客觀準(zhǔn)確的評價(jià)。

一、員工績效考核方法的基本類型

員工績效考核方法大致可以分為四類：綜合型、品質(zhì)基礎(chǔ)型、行為基礎(chǔ)型和效果基礎(chǔ)型。

1．綜合型

綜合型又稱為總體型，是對一位員工所作所為的整體評價(jià)與鑒定。它不以工作分析為基礎(chǔ)，也可以不再劃分為若干維度（方面），只作粗線條的、輪廓性的、定性的描述，往往涉及該人的道德品質(zhì)、作風(fēng)、基本能力與智力等，但可能完全與工作的具體表現(xiàn)和成績無關(guān)聯(lián)。

2．品質(zhì)基礎(chǔ)型

這種考核比上一種要細(xì)致些，通常要做維度分解，從各個(gè)不同的維度分別進(jìn)行評價(jià)。但所選的內(nèi)容仍是較抽象的、虛而軟的人的基本品質(zhì)，用的是如忠誠、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、較有自信、愿與別人合作之類的定性的形容詞。難以具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不精確，不易公正，且往往也與具體工作行為和工作績效無直接聯(lián)系。

3．行為基礎(chǔ)型

這種考核就更加細(xì)微，不但是多維的，而且每個(gè)維度都設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量性的測定。但尺度（也稱量表）中的標(biāo)尺刻度，若僅有1、2、3、4、5等數(shù)字標(biāo)示，在測評中仍無從下手。若各刻度用優(yōu)、良、中、差、劣來對應(yīng)優(yōu)異、良好、一般、合格及不合格，雖然較單純數(shù)字標(biāo)示在可操作性上有一定改進(jìn)，但仍欠具體，主觀判定成分很大，信度不高。較可取的辦法是以一定的、具體的、可測度的行為來標(biāo)示，這會使考核操作性大有改善。這種類型較適合于績效難以量化考核、以腦力勞動(dòng)為主的管理干部和工程技術(shù)等專業(yè)工作者的考核。

4．效果基礎(chǔ)型

這類考核著眼于“干出了什么”而不是“干什么”，雖然也是多維度分解，但考核的重點(diǎn)在產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不在行為與活動(dòng)。這樣，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是硬而實(shí)、具體可測、直接而且直觀的，可操作性好，適用于量化的指標(biāo)。但既然是只測效果，便不問手段、只看結(jié)果，因此所測效果常具有短期性、表面性。對一線員工，尤其是從事具體生產(chǎn)操作的藍(lán)領(lǐng)工人，多采用此類考核方式。

二、員工績效考核的技術(shù)方法

常用的員工績效考核技術(shù)方法有：序列法、強(qiáng)制分配法、量表法、工作記錄法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、關(guān)鍵事件與行為錨定法、目標(biāo)管理法與360度考核法等。

（一）序列法

這是按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又可稱為排序法，即排出全體被考核者的績效優(yōu)劣順序。排列方向由最優(yōu)排至最劣，或反之由最劣排至最優(yōu)均可。排序比較可以遵循某個(gè)單一的特定績效維度（如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等）進(jìn)行，但更常見的是對每人的整體工作狀況進(jìn)行比較。

它的考核方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，具有一定的信度，可以完全避免趨中效應(yīng)和寬嚴(yán)傾向。缺點(diǎn)是一次被考核的人數(shù)不能過多，以5～15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，對從事不同職務(wù)的人員則無法比較，因而大大限制了應(yīng)用范圍，不適合在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。

序列法的操作步驟如下。

第一步，擬定考核指標(biāo)。考核指標(biāo)的數(shù)量和內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)根據(jù)所考核職務(wù)的具體狀況進(jìn)行設(shè)計(jì)。例如對管理人員考核的指標(biāo)應(yīng)包括“工作業(yè)績狀況、團(tuán)隊(duì)精神、業(yè)務(wù)知識經(jīng)驗(yàn)、決策能力、開拓能力、責(zé)任心、創(chuàng)新性”；對研究開發(fā)人員考核的指標(biāo)則應(yīng)注重“研究開發(fā)項(xiàng)目評價(jià)、項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r、創(chuàng)新能力、溝通能力、協(xié)作能力、學(xué)習(xí)交流情況”。

第二步，績效考核評定小組就每項(xiàng)考核內(nèi)容對被考核人員進(jìn)行評定，并排出序列，第一名排序1，第二名排序2，以此類推。

第三步，把每個(gè)被考核人員考核指標(biāo)的序數(shù)相加，得出各自的排序總數(shù)，以總數(shù)最小者為成績最好，即總體第一名。

排序又可分為簡單排序和分級排序兩種做法。前者是根據(jù)序數(shù)的多少，從小到大排成從第一名到最后一名的序列；后者是將序數(shù)劃分為幾個(gè)等級，如總序數(shù)15以內(nèi)的等級為優(yōu)，16～30的等級為良，31～45的等級為中，46～60的等級為及格，60以上的等級為差。如表6-3所示。

表6-3　某公司中層經(jīng)理績效考核的序列排定法

需要指出的是，上述方法是各個(gè)考核指標(biāo)的簡單相加。由于各個(gè)考核項(xiàng)目有著不同的重要性，更好的做法是將不同的指標(biāo)確定不同的權(quán)重，然后進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

（二）強(qiáng)制分配法

強(qiáng)制分配法，也可稱為硬性分布法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被考核人員分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是“兩頭小，中間大”，即處于兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。考核人員按預(yù)先確定的概率，把考核對象分為五個(gè)類型：如優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，較差占15%，不合格占5%。

采用強(qiáng)制分配法，可以防止或有效減少趨中效應(yīng)和寬嚴(yán)傾向，其考核結(jié)果可以用于對員工的獎(jiǎng)金發(fā)放上（例如一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)等）。但該方法的問題在于，它是基于“各部門中都有相同的績效類別分布”的假設(shè)，因而很難區(qū)分各部門的好壞差異，也很難把小樣本單位（例如一個(gè)只有五人的研發(fā)小組）強(qiáng)制分配到五個(gè)績效類別中。

嚴(yán)格地說，強(qiáng)制分配法并不是一種績效考核方法，而是一種限制考核分?jǐn)?shù)的措施。這種“正態(tài)分布”的績效假設(shè)不一定符合實(shí)際情況，所有部門中不同類型員工的概率完全一致是不可能的，如果一個(gè)部門中全部是優(yōu)秀工人，則考核人員可能難以決定把誰放在最差的一個(gè)績效類別中。如果在考核評價(jià)中人們的相互不信任感強(qiáng)，又涉及重大的人事決策時(shí)，則應(yīng)當(dāng)慎用強(qiáng)制分配法。圖6-3為強(qiáng)制分配法的正態(tài)分布圖。

圖6-3　強(qiáng)制分配法的正態(tài)分布圖

（三）量表考核法

量表考核法也可稱為功能測評法，是把定性考核和定量考核相結(jié)合起來的方法。量表的形式可以有多種，圖6-4是以考核工作質(zhì)量為例的三種典型形式。

圖6-4　工作質(zhì)量的量表考核法

這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于：①內(nèi)容全面；②定性考核和定量考核相結(jié)合；③能體現(xiàn)多維度、立體考核的原則；④使用計(jì)算機(jī)處理考核結(jié)果，手段先進(jìn)。通過定量考核和對定性考核結(jié)果的數(shù)量化處理，可以形成績效考核量化結(jié)構(gòu)，從而對每個(gè)員工的績效狀況進(jìn)行定位，而且可以在員工之間和對不同時(shí)期的績效狀況進(jìn)行比較。

該方法的缺點(diǎn)在于：①煩瑣復(fù)雜，②考核標(biāo)準(zhǔn)說明是定性語言，高度概括，較難掌握，因而在實(shí)踐中可能出現(xiàn)評分中間化傾向或其他考核誤差。因此，此方法還有待進(jìn)一步完善。

量表考核法的操作步驟如下。

第一步，確定績效考核項(xiàng)目。這些考核項(xiàng)目又可劃分為若干指標(biāo)。所考核項(xiàng)目和指標(biāo)因考核對象的職業(yè)領(lǐng)域或職務(wù)層次的不同而分別設(shè)計(jì)。

第二步，將每個(gè)指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分為若干等級，一般分成三至五級。三級為“好、一般、差”；四級為“好、較好、一般、差”；五級為“優(yōu)秀、良好、一般、較差、差”。然后給每個(gè)等級給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，并以定性的、簡潔的文字寫出每一等級的考核標(biāo)準(zhǔn)說明，供考核者掌握。在此基礎(chǔ)上，制定出統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)表和測評量表。

第三步，對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉操作方法。

第四步，開始進(jìn)行考核活動(dòng)，把測評量表發(fā)給考核者打分?？己艘话惆ㄉ霞夘I(lǐng)導(dǎo)者考核、同級同事考核、下級考核和本人自我考核四個(gè)方面。

第五步，對所取得的考核原始資料進(jìn)行分析、調(diào)整和匯總。調(diào)整有兩個(gè)方面的原因：①由于參加考核的各方面人員對被考核者的了解程度不同，因此他們所評分?jǐn)?shù)的重要性程度也不同；②每個(gè)考核指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度也不同。為此，需要制定第二套權(quán)數(shù)折算量表。具體方法是：按有關(guān)指標(biāo)的重要程度分別規(guī)定其權(quán)重，然后把每個(gè)被考核者的各個(gè)指標(biāo)評分?jǐn)?shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，由計(jì)算機(jī)程序?qū)?shù)據(jù)加以處理，計(jì)算每個(gè)指標(biāo)加權(quán)后的分?jǐn)?shù)，最后匯總得出每個(gè)被考核者的總評成績。

（四）工作記錄法

工作記錄法也可稱為生產(chǎn)記錄法或勞動(dòng)定額法，一般用于生產(chǎn)工人操作性工作的考核。在企業(yè)中，一般對生產(chǎn)性工作有明確的技術(shù)規(guī)范并下達(dá)勞動(dòng)定額，工作結(jié)果有客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量，因而可以用工作記錄法進(jìn)行考核。

該方法是先設(shè)置考核指標(biāo)，考核指標(biāo)通常為產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、原材料消耗和工時(shí)利用狀況等，然后制定生產(chǎn)記錄考核表，由班組長每天在班后按工人的實(shí)際情況填寫，經(jīng)每個(gè)人核對無誤后確認(rèn)簽字，交基層統(tǒng)計(jì)人員按月統(tǒng)計(jì)，作為每月考核的主要依據(jù)。工作記錄法的示例如表6-4所示。

表6-4　員工工作記錄考核表

該方法的優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)較為明確，評價(jià)結(jié)果容易做出。其缺點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)制定，特別是針對管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大，缺乏可量化指標(biāo)。此外，工作記錄法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素不加反映，如由于上級決策失誤而造成的業(yè)績下滑、由于生產(chǎn)流水線某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而導(dǎo)致的減產(chǎn)等，因而其結(jié)果較為片面。目前，在績效考核中工作記錄法常常與其他方法結(jié)合使用。

（五）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（key performance index，KPI）在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法則是運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行績效考核的方法。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的思想基礎(chǔ)，是“抓住主要矛盾”的二八原理，即在一個(gè)組織的價(jià)值創(chuàng)造中，20%的骨干員工創(chuàng)造80%的價(jià)值，而在每一個(gè)員工身上，也是80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，成為有效考核的靈魂。如果試圖對員工的每一項(xiàng)具體行為都加以考核，不僅操作起來很困難，并且由于主次不分，而無法取得很好的效果。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作步驟如下。

第一步，由人力資源績效管理部門將企業(yè)的整體目標(biāo)及各個(gè)部門的二級目標(biāo)傳達(dá)給相關(guān)員工。

第二步，各部門將自己的工作目標(biāo)分解為更詳細(xì)的子目標(biāo)。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)，可以運(yùn)用魚骨圖分析法，盡可能將每一個(gè)子目標(biāo)的內(nèi)容都設(shè)定指標(biāo)并具體化。例如某企業(yè)對市場營銷部規(guī)定的職責(zé)是：負(fù)責(zé)企業(yè)的品牌管理、進(jìn)行市場調(diào)查、營銷方案策劃、價(jià)格管理、客戶資源管理。對于其中的“品牌管理”職責(zé)，可以運(yùn)用魚骨圖分析法進(jìn)行分解，如圖6-5所示。通過魚骨圖分解，將與品牌有關(guān)的每一項(xiàng)工作細(xì)化，并測算出可以度量的指標(biāo)。

圖6-5　品牌管理的魚骨圖分析法

確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：①考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受；②考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可以控制，可以達(dá)到；③考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。

第三步，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范定義描述。如表6-5所示。

表6-5　關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義表

第四步，根據(jù)企業(yè)考核制度及有關(guān)規(guī)定，由各相應(yīng)的部門進(jìn)行考核操作，得出考核評價(jià)結(jié)果。對考核評價(jià)結(jié)果，要應(yīng)用于人力資源工作的有關(guān)方面，從而提供企業(yè)人力資源管理工作的水平。

（六）關(guān)鍵事件與行為錨定法

1．關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法，是指對那些能夠?qū)M織效益產(chǎn)生重大影響（包括積極影響和消極影響）的行為進(jìn)行記載考核的方法。例如營銷經(jīng)理在商務(wù)談判中的舉措、銷售人員對顧客退貨或重大產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理、保安人員面對罪犯時(shí)的行為等。在關(guān)鍵事件法中，管理者應(yīng)當(dāng)把員工在考察期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來，并把這些資料提供給考核者用于對員工績效的考核。

需要說明的是，所記錄的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項(xiàng)重要任務(wù)），也有不好的事（如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質(zhì)量事故）；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的生活細(xì)節(jié)；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的評判。

最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累，但從這些素材中不難得出有關(guān)被考核人的長處與不足，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論。有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，在對被考核人進(jìn)行績效考核反饋時(shí)，不但因有具體事實(shí)作支持而易于被接受，而且可充實(shí)那些抽象的評語，加深被考核者對它們的理解，有利于以后的工作績效改進(jìn)，因而激勵(lì)功能較強(qiáng)。

2．行為錨定法

行為錨定法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS），其實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件進(jìn)行量化，將量表考核法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，兼具兩者之長。具體來說，此法是將某一職務(wù)可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，表中有一些典型行為的描述說明與量表上的一定刻度及評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作的重要實(shí)際行為進(jìn)行測評。

在行為錨定評分表中，有代表著從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的說明詞，不但使被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。由于錨定評分表中典型行為的說明詞數(shù)量有限（一般不多于10條），不可能涵蓋員工行為千變?nèi)f化的實(shí)際，被考核者的實(shí)際表現(xiàn)很少恰好與給定的描述性說明詞完全吻合，因此具有一定的局限性。但有了量表上的這些典型行為的錨定點(diǎn)，考核者在評分時(shí)便有了一定的分寸感，使考核評分的大致水平定位不會出錯(cuò)。

行為錨定表的制定，通常是由公司領(lǐng)導(dǎo)、直接考核人員、人力資源管理人員、被考核者的代表共同研究、民主協(xié)商完成的。行為錨定法考核的關(guān)鍵，在于錨定評分表的合理性。為此，必須確定好該表的項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，行為錨定表的制定過程有以下步驟。

第一步，記錄關(guān)鍵事件。一般應(yīng)當(dāng)由工作執(zhí)行者或者直接主管采用“工作記錄日志”或“工作臺賬”的方式，隨時(shí)記錄那些突出的、與該員工工作績效直接相關(guān)的重要事件。

第二步，進(jìn)行整理和描述。將所收集的關(guān)鍵事件加以歸納整理，用規(guī)范化的語言描述出來。

第三步，進(jìn)行系統(tǒng)處理。將上述材料進(jìn)行系統(tǒng)處理，通過對已經(jīng)加以規(guī)范描述的典型事件進(jìn)行全面比較，確定評價(jià)等級，作為考核評分的依據(jù)。

第四步，繪制錨定評分表。進(jìn)行形式設(shè)計(jì)，繪制錨定評分表。如圖6-6中考核銷售經(jīng)理對下級的監(jiān)控和培養(yǎng)項(xiàng)目行為的錨定評分表。

從圖6-6中可以看出，這些錨定說明詞都是對某一特定情景下某種具體工作行為的描述，這與一般量表中的一般性的、空泛的“優(yōu)”、“良”、“中”、“差”、“劣”之類的等級說明詞相比，在評分時(shí)要易于掌握和準(zhǔn)確得多。要注意的是，該方法的說明詞須是行為實(shí)例，而不是“優(yōu)”、“劣”等行為的簡單判斷，在實(shí)施行為錨定考核的描述中，雖不必用精確定量數(shù)值，但也要盡量用實(shí)際行為去說明。

使用行為錨定法需要花費(fèi)較多時(shí)間進(jìn)行評分表的設(shè)計(jì)，其使用也較為復(fù)雜。但是該方法具有以下優(yōu)點(diǎn)：①由于行為錨定表中給定的關(guān)鍵事件可以為考核者提供判斷的直接依據(jù)，考核結(jié)果比較準(zhǔn)確、客觀；②由關(guān)鍵事件構(gòu)成的“行為錨”是由被考核者與上級共同制定的，因而在評價(jià)時(shí)容易取得共識，從而取得合理的考核結(jié)果；③該方法具有良好的溝通效果，減少了考核評分理由不明確而引起的考核糾紛，減少了員工對考核結(jié)果的異議；④員工可以對照“行為錨”上的關(guān)鍵事件評價(jià)自己的行為，有利于考核反饋和績效改進(jìn)。

圖6-6　行為錨定評分表

（七）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理（management by objective，MBO）作為目前較為流行的考核方法，是一種綜合性的績效管理辦法，而不僅僅是單純的績效考核技術(shù)手段。目標(biāo)管理法是由美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出，德魯克認(rèn)為，“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”。

衡量一個(gè)員工是否合格，關(guān)鍵要看他對于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。但目標(biāo)管理又并不僅僅是指領(lǐng)導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級去完成，其特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的資料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行協(xié)商溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)行協(xié)商溝通，直至取得一致意見，即形成目標(biāo)管理的期望值。

在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都被賦予若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評價(jià)員工工作績效的依據(jù)。目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其含義是：S：special（具體的、明確的）；M：measurable（可衡量的）；A：attainable（可達(dá)到的）；R：relative（相關(guān)的）；T：time-based（有時(shí)間要求的）。

目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對結(jié)果目標(biāo)的重視。管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和成本這些能給企業(yè)帶來成果的指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。正因?yàn)槟繕?biāo)管理重結(jié)果甚于手段，因此使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇達(dá)到目標(biāo)的最好路徑。

目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟如下。

第一步，確定工作職責(zé)范圍。每個(gè)員工進(jìn)行工作時(shí)都有其職責(zé)范圍，員工對于自己的職責(zé)范圍必須一清二楚，因?yàn)檫@決定了他工作的具體內(nèi)容。確定工作職責(zé)的常用方法是：員工和上級各自列出員工的主要職責(zé)，然后雙方把所列清單放在一起進(jìn)行比較，并達(dá)成一致意見。

第二步，確定具體的目標(biāo)值。目標(biāo)為員工與主管提供了計(jì)劃和衡量工作業(yè)績的依據(jù)。員工應(yīng)以書面的形式寫下自己應(yīng)達(dá)到的全年主要業(yè)績目標(biāo)，目標(biāo)清單包括定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，并體現(xiàn)出責(zé)任、承諾與義務(wù)、優(yōu)先順序以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期。目標(biāo)值要重點(diǎn)突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。

第三步，審閱確定目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級主管進(jìn)行審閱。此時(shí)，上級主管要幫助下級對目標(biāo)進(jìn)行評估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標(biāo)。

第四步，實(shí)施目標(biāo)。這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段。在目標(biāo)實(shí)施過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。當(dāng)然，該階段上級應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的控制，而不是放任自流。在目標(biāo)執(zhí)行中，如下級出現(xiàn)了不能克服的問題，上下級之間可以進(jìn)行溝通，對目標(biāo)進(jìn)行適度調(diào)整。實(shí)行目標(biāo)管理，是要激發(fā)員工的積極主動(dòng)性，努力多作貢獻(xiàn)。為此，反饋和溝通渠道必須暢通。

第五步，階段小結(jié)。在目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報(bào)告，包括所取得的主要成績、存在問題以及實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間的偏差的描述等。

第六步，考核與措施。運(yùn)用目標(biāo)管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標(biāo)完成情況，要找出完成目標(biāo)的成功原因或者沒有達(dá)到目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。此外，還要制訂計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)下一階段的工作。這實(shí)際上是一種循環(huán)。

目標(biāo)管理法有許多優(yōu)點(diǎn)，如考核職能由主管人員直接轉(zhuǎn)移到員工自身，保證員工的完全參與；改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級之間的關(guān)系；員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)后，有一種成就感等。但應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)管理法也有一定的局限性，如某些工作難以設(shè)定短期目標(biāo)因而難以實(shí)行該方法；在一些情況下，員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)過于寬松；一些管理者對放權(quán)存在抵觸情緒等。

（八）360度考核法

績效考核是人力資源管理中極為重要的環(huán)節(jié)，可對職工提供績效反饋，使之了解自身工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，因此績效考核的培養(yǎng)與激勵(lì)的功能正變得越來越重要。為了發(fā)揮好績效考核的這些功能，使績效考核盡量客觀、公正、全面而不帶個(gè)人好惡因素，令被考核者心悅誠服，360度績效考核新技術(shù)便應(yīng)運(yùn)而生。

360度考核法是一種從多維度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱為全方位考核法、全面評價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密的人來擔(dān)任考核人員，包括上級、同事、下級和被考核人自身，用量化考核表對被考核者進(jìn)行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，最后用坐標(biāo)圖來表示，以供分析。如圖6-7所示。

用360度考核法時(shí)，應(yīng)注意下列事項(xiàng)。

（1）充分的培訓(xùn)。在考核前應(yīng)對考核者和被考核者進(jìn)行企業(yè)績效管理制度、評分方法與技巧、考核的方式與程序的培訓(xùn)，使考核者和被考核者都能充分理解和接受相關(guān)的制度和方法，使他們在評分時(shí)能把握相同的尺度。

（2）恰當(dāng)?shù)目己朔绞??？己朔绞奖仨氂欣诔浞值臏贤?，要避免“背靠背”評分。比較恰當(dāng)?shù)姆绞绞鞘雎毚疝q法，即每位被考核者向考核小組述職，然后由考核小組針對述職情況和考核項(xiàng)目提問，被考核者回答或做出相關(guān)解釋。恰當(dāng)?shù)目己朔绞侥苁箒碜圆煌后w的考核者充分了解被考核者工作的各個(gè)方面，從而做出公正的評價(jià)。

圖6-7　360度考核法實(shí)施

（3）確保匿名性?？梢酝ㄟ^對實(shí)施的考核群體編碼來確保考核的匿名性。如間接上級為A，直接上級為B，同級為C，下級為D，考核時(shí)考核表上只有考核者的類別編碼，計(jì)分時(shí)用每類考核人的平均評分乘以各類考核者的權(quán)重。

（4）恰當(dāng)?shù)目己苏邫?quán)重。由于不同的考核者對被考核者的情況的了解不同，以及評價(jià)的重要性不同，因此應(yīng)對不同考核者賦予不同的權(quán)重。考核者的權(quán)重可采用德爾菲法，由企業(yè)高層管理人員和外聘績效考核專家共同確定。例如，有四家公司對中層經(jīng)理考核的考核者權(quán)重分布，如表6-6所示。

表6-6　四家公司中層經(jīng)理考評的考評人權(quán)重

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級幫助下屬發(fā)展，培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大，我國實(shí)施這種方案，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會等方面的困難。