第3章　戰(zhàn)略管理

3.1　戰(zhàn)略管理

3.1.1　戰(zhàn)略管理的定義

戰(zhàn)略起源于軍事，在今天和平的年代，戰(zhàn)略被廣泛地應(yīng)用于社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。戰(zhàn)略涵蓋的對(duì)象包括了國家、地區(qū)、企業(yè)、項(xiàng)目等，如我國提出的“科教興國戰(zhàn)略”、“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”、“中部崛起戰(zhàn)略”都是戰(zhàn)略運(yùn)用的具體案例。當(dāng)戰(zhàn)略運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，便產(chǎn)生了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念。企業(yè)戰(zhàn)略的概念來源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)踐，不同的管理學(xué)家或?qū)嵺`工作者由于不同的管理經(jīng)歷和對(duì)管理的不同認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有著不同的定義。

3.1.1.1　安索夫（Ansoff）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義

哈佛商學(xué)院教授安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同效果和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這四種戰(zhàn)略要素是密切相關(guān)的，它們共同決定著企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的方向和發(fā)展目標(biāo)。安索夫指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。安索夫認(rèn)為，無論怎樣確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，這就是所謂的“共同的經(jīng)營主線”，通過分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”可把握企業(yè)的方向，同時(shí)企業(yè)也可以正確地運(yùn)用這條主線，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。安索夫還認(rèn)為，企業(yè)也不能將自己的經(jīng)營性質(zhì)定義得過窄，企業(yè)的戰(zhàn)略必須一方面能夠指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，一方面能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供空間。

3.1.1.2　邁克爾·波特（Michael Porter）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于如下考慮：選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)或在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.1.1.3　國內(nèi)學(xué)者對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)

郎咸平被稱為“中國企業(yè)戰(zhàn)略四大天王之一”。他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，為了求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)期性、全局性規(guī)劃，以及為了實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃所采取的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策和行動(dòng)方式，從而獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里面有幾個(gè)重點(diǎn)：公司內(nèi)部條件、外部環(huán)境、規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)愿景、獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些因素綜合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略管理的輪廓。

3.1.2　戰(zhàn)略的特征

總結(jié)成功的戰(zhàn)略的普遍特點(diǎn)，都具有以下特征。

全局性：戰(zhàn)略關(guān)心的是“做正確的事情”，區(qū)別于“把事情做正確”，戰(zhàn)略注重企業(yè)總體方向的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)對(duì)全局的把握。

長(zhǎng)遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的立足點(diǎn)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從時(shí)間上說包括了公司目前具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略決策，在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間要獲得或保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

方向性：戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)未來一定時(shí)期的方向，“它關(guān)心的是船只航行的方向而不是眼下遇到的波濤”，可以把戰(zhàn)略看做是企業(yè)的生命之舵，管理者用舵來掌握企業(yè)的方向。

現(xiàn)實(shí)性：企業(yè)戰(zhàn)略的制定是基于企業(yè)內(nèi)部的條件和外部的環(huán)境，既要從外部環(huán)境的變化中尋找機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也要結(jié)合公司具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，形成漸進(jìn)發(fā)展的策略。

系統(tǒng)性：戰(zhàn)略涉及公司及公司管理的方方面面，彼此之間相互聯(lián)系。因此，戰(zhàn)略的研究還要考慮不同層次的戰(zhàn)略主體、公司層次戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

動(dòng)態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略是有意識(shí)的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期行為的計(jì)劃，具有穩(wěn)定的特點(diǎn)。但同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)對(duì)未知變化的反應(yīng)行為方式，需要保持對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，既要保持相對(duì)穩(wěn)定也要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與革新，更好地與環(huán)境相適應(yīng)。

競(jìng)爭(zhēng)性：競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，也正是因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)才確立了戰(zhàn)略在經(jīng)營中的主導(dǎo)地位。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要分析內(nèi)外部環(huán)境，明確自身的優(yōu)劣勢(shì)，通過設(shè)計(jì)合適的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

合作性：競(jìng)爭(zhēng)是一方面，合作也是另一個(gè)重要的方面，整合資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)任何的一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策也不例外。公司設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)是否客觀，市場(chǎng)研究是否深入，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)是否相對(duì)準(zhǔn)確，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源的調(diào)配是否合理有效，都會(huì)影響企業(yè)的健康戰(zhàn)略管理。

3.1.3　戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理可分成四個(gè)關(guān)鍵的流程：

戰(zhàn)略分析（Strategic Analysis）：了解組織外部環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。

戰(zhàn)略選擇（Strategic Selecting）：制定、評(píng)價(jià)和選擇組織戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實(shí)施（Strategy Implementation）：對(duì)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行。

戰(zhàn)略評(píng)估（Strategy Evaluation）：評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施效果，根據(jù)效果進(jìn)行調(diào)整。

圖3－1　戰(zhàn)略實(shí)施過程

戰(zhàn)略分析的主要作用在于分析影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而分析執(zhí)行過程中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包含三個(gè)主要內(nèi)容：

（1）確定企業(yè)的使命和價(jià)值，在此條件下，形成組織的戰(zhàn)略。

（2）外部環(huán)境分析：分析組織所處的外部環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、行業(yè)）以及發(fā)展的趨勢(shì)，并評(píng)判該趨勢(shì)對(duì)組織的影響（機(jī)會(huì)還是威脅）。常用的外部環(huán)境分析方法是波特五力分析法。

（3）內(nèi)部環(huán)境分析：分析組織所擁有的資源、能力和所處的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)位置。常用的內(nèi)部環(huán)境分析法是SWOT模型。

戰(zhàn)略分析是為了明確“組織目前的狀況”，戰(zhàn)略選擇則是解決“企業(yè)走向何處”，戰(zhàn)略選擇階段一般要經(jīng)過以下步驟：

（1）制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，方案越多越好，有利于充分辨識(shí)出企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)、威脅以及可供選擇的戰(zhàn)略。

（2）評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength），克服劣勢(shì)（Weakness），是否利用了機(jī)會(huì)（Opportunity），將威脅（Threats）削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略是否考慮到企業(yè)利益相關(guān)者的利益。也可通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

（3）選擇戰(zhàn)略。就是最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，戰(zhàn)略實(shí)施過程可能存在以下問題：各職能部門為了確保各自目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往希望有更多資源的支持，而企業(yè)的資源是有限的，因此，如何在組織內(nèi)部合理分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何進(jìn)行組織變革以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求；如何處理可能出現(xiàn)的利益分配沖突；如何進(jìn)行組織文化管理，以保證組織戰(zhàn)略的成功實(shí)施等。

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)地位的發(fā)展變化，及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略的有效性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略制定如果是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要決策，那么戰(zhàn)略實(shí)施就比戰(zhàn)略制定更為重要。即使企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)沒能充分辨識(shí)出機(jī)會(huì)和威脅，但是在實(shí)施過程中，企業(yè)仍能夠調(diào)整戰(zhàn)略從而獲得成功；但如果企業(yè)僅有完善的戰(zhàn)略，在實(shí)施中沒有全部發(fā)揮或者進(jìn)行了錯(cuò)誤的執(zhí)行，結(jié)果只有失敗。

3.1.4　決策相關(guān)

在Mobilé手機(jī)制造企業(yè)案例中，戰(zhàn)略是非常重要的部分，對(duì)企業(yè)最后的經(jīng)營結(jié)果起著決定性的作用。通常選擇何種戰(zhàn)略并不是一個(gè)復(fù)雜的過程，但也并不是確定廠房數(shù)量以及定價(jià)的簡(jiǎn)單問題，認(rèn)為廠房數(shù)量最多以及定價(jià)最低就是成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；事實(shí)上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過相關(guān)投資數(shù)量、籌資方式設(shè)計(jì)、物流方案選擇、市場(chǎng)及產(chǎn)品策略以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略等因素來達(dá)成以單位生產(chǎn)成本最低從而獲得定價(jià)（或者說毛利）優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，過程中的關(guān)鍵在于圍繞成本領(lǐng)先戰(zhàn)略制定相關(guān)的決策。

戰(zhàn)略執(zhí)行力也是非常關(guān)鍵的因素，片面地追求戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，而陷入戰(zhàn)略的陷阱也是不可取的，戰(zhàn)略成功但公司并沒有盈利。企業(yè)戰(zhàn)略從根本上說是為了解決企業(yè)持續(xù)盈利的問題，因此保持公司持續(xù)的盈利能力是核心因素。但在Mobilé手機(jī)制造企業(yè)案例中企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈的結(jié)果，并且有可能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了追求在游戲回合中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即為獲得短期回報(bào)，可能采取一些不可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)策略，使得其外部環(huán)境及相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化相對(duì)現(xiàn)實(shí)世界來說，更為劇烈和不可預(yù)測(cè)，因此，在最初戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)時(shí)最好考慮到這種不確定性。

3.1.5　相關(guān)案例——聯(lián)想的四次降價(jià)^[1]

3.1.5.1　行業(yè)發(fā)展概況

隨著電子技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展，計(jì)算機(jī)不斷更新?lián)Q代，計(jì)算機(jī)應(yīng)用也日趨廣泛，形成了迅猛的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

隨著電腦的日益普及，全球計(jì)算機(jī)制造體系的國際分工具有了如下特征：掌握了硬件和軟件核心技術(shù)的美國廠商，占據(jù)了計(jì)算機(jī)工業(yè)中利潤豐厚的部分；以日本、韓國為代表的半導(dǎo)體、集成電路制造商分享了第二層利潤；而廣大的發(fā)展中國家，尤其是東南亞和中國，則承擔(dān)了利潤微薄的機(jī)器組裝、主機(jī)板生產(chǎn)、外部設(shè)備制造等初級(jí)加工業(yè)和基礎(chǔ)制造業(yè)。

受世界信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的影響，我國計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)90年代迅速成長(zhǎng)，需求也不斷擴(kuò)大。1996年是“九五”計(jì)劃的第一年，在IT領(lǐng)域，政府的目標(biāo)是成為信息大國。各級(jí)政府都在編制未來5年的IT預(yù)算，計(jì)劃購買新設(shè)備。中國的IT主管部門確定了幾項(xiàng)重大工程——三金工程、火炬計(jì)劃、97工程、168工程、909工程等，無不旨在推進(jìn)中國信息產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化，或者是利用信息技術(shù)推動(dòng)其他領(lǐng)域的現(xiàn)代化。對(duì)于設(shè)備供應(yīng)商來說，每項(xiàng)工程都蘊(yùn)藏著大量的供貨合同。而從市場(chǎng)需求來看，1986～1990年，中國電腦市場(chǎng)總?cè)萘恐挥?7.5萬臺(tái)，年遞增速度不到10%，大大低于全世界平均漲幅；但在1991～1995年，情況卻大為轉(zhuǎn)變，計(jì)算機(jī)總量達(dá)到258.7萬臺(tái)，平均年遞增速度在70%以上，大大高于世界21.1%的平均漲幅。1995年，中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)首次突破年銷量100萬臺(tái)。中國電腦市場(chǎng)漲幅維持在50%左右。而且自從聯(lián)想于1995年推出新家用電腦的概念后，家用電腦成為市場(chǎng)新的亮點(diǎn)。

在中國市場(chǎng)上，家用電腦的使用主要集中在知識(shí)分子和經(jīng)濟(jì)條件比較寬裕的家庭。家用電腦包括兼容機(jī)部分和品牌機(jī)兩部分。1995年，一臺(tái)家用電腦的平均售價(jià)為1.05萬元，家用電腦的銷量達(dá)到33萬臺(tái)，占計(jì)算機(jī)總銷量的28.7%。其中，兼容機(jī)所占市場(chǎng)份額為76%。兼容機(jī)配置靈活，價(jià)格低，性能價(jià)格比高，自然成為中小企業(yè)和家庭用戶的首選。1995年底，當(dāng)某些國外名牌486/75電腦價(jià)格還接近2萬元時(shí)，486/80兼容機(jī)的價(jià)格已走向6　000元左右。所以，當(dāng)不少中國人考慮拿出相當(dāng)于城市中等收入階層將近一年或更長(zhǎng)時(shí)間的薪水購買一臺(tái)電腦的時(shí)候，兼容機(jī)的確提供了一個(gè)極好的選擇可能性。

3.1.5.2　競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)

20世紀(jì)90年代后，由于國家降低了對(duì)進(jìn)口和外商投資的限制，國外PC機(jī)進(jìn)口量迅速增加，1993年的市場(chǎng)份額曾高達(dá)67%。從1995年開始，外商在華企業(yè)的產(chǎn)量也開始增加。長(zhǎng)期在計(jì)劃體制下受國家保護(hù)的稚嫩的中國計(jì)算機(jī)工業(yè)，面對(duì)外商的大舉進(jìn)入，難以抵御沉重的壓力，國產(chǎn)微機(jī)的市場(chǎng)占有率開始下降（見表3－1）。

表3－1　1991～1996年中國微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的銷售情況

外國IT廠家不斷涌入中國，截止到1995年底，從世界各國進(jìn)入中國的、有一定規(guī)模的微機(jī)廠商已經(jīng)超過40家。中國的微機(jī)市場(chǎng)可分為三大陣營：1995年COMPQ和IBM占據(jù)了中國市場(chǎng)的前兩位，位于第一陣營。位于第二陣營的企業(yè)有HP、AST、ACER、DEC、DELL等國外知名廠商。位于第三陣營的是包括聯(lián)想、長(zhǎng)城、同創(chuàng)在內(nèi)的國內(nèi)品牌。當(dāng)然，在中國還有占據(jù)市場(chǎng)份額較大的一塊，就是兼容機(jī)市場(chǎng)。

從技術(shù)角度來看，通過非正常渠道進(jìn)入中國市場(chǎng)的早期奔騰機(jī)，數(shù)量是非常有限的。由于對(duì)中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)低估，中國被國外廠商當(dāng)做“PC垃圾傾銷場(chǎng)”。表3－2表示1995年底、1996年初中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上部分外國廠商的產(chǎn)品情況。

表3－2　中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上進(jìn)口機(jī)情況

但是，隨著中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展，國外廠商越來越重視中國市場(chǎng)和用戶，更多地從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來考慮問題。1995年，IBM與長(zhǎng)城集團(tuán)建立合資企業(yè)——長(zhǎng)城國際，使IBM原裝機(jī)進(jìn)入中國不久即具備了大規(guī)模本地化制造的優(yōu)勢(shì)。AST繼天津工廠之后，東莞工廠于1996年初投產(chǎn)，全球90%的AST主板在中國制造。

從1995年初到1995年底，中國PC市場(chǎng)上，低級(jí)別奔騰機(jī)型（當(dāng)時(shí)中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的主流奔騰機(jī)型）的價(jià)格，用了一年時(shí)間，才從2萬元降到1.6萬元左右。聯(lián)想自己的奔騰機(jī)也一直在1.6萬元上下徘徊。多數(shù)國際知名品牌，執(zhí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)政策，定價(jià)明顯高于國產(chǎn)品牌。

3.1.5.3　企業(yè)背景

1994年3月，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)管理體制做了重大調(diào)整。為了加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，以更強(qiáng)的整體反應(yīng)能力面對(duì)環(huán)境的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立，楊元慶出任總經(jīng)理。上任伊始，楊元慶確定了聯(lián)想微機(jī)的產(chǎn)品和價(jià)格定位——做大眾名牌機(jī)，既不同于國外名牌“貴族機(jī)”，也不同于國內(nèi)低檔兼容機(jī)，而是位于兩者之間。聯(lián)想微機(jī)比國外品牌電腦的價(jià)格低1　000～2　000元（大致低5%～10%）；而比兼容機(jī)的價(jià)格高30%左右。大眾品牌機(jī)的策略收效不錯(cuò)，4～7月，微機(jī)銷量比1993年同期增長(zhǎng)了152%，獲得了相當(dāng)可觀的利潤，增強(qiáng)了聯(lián)想樹立自己品牌的信心。

聯(lián)想一直恪守一個(gè)信條：說到一定要做到。為了更好更快地服務(wù)于代理商，楊元慶對(duì)下達(dá)訂單到產(chǎn)品交貨的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行了調(diào)整。為了保證業(yè)務(wù)代表精力集中地開發(fā)市場(chǎng)，關(guān)注銷售渠道的維護(hù)和建設(shè)，微機(jī)事業(yè)部設(shè)立了新的商務(wù)部門，專業(yè)處理訂單、跟蹤業(yè)務(wù)的落實(shí)。為了進(jìn)一步加快運(yùn)作速度，1995年下半年，物控部成立，負(fù)責(zé)從原材料的采購供應(yīng)到生產(chǎn)制造的物流全過程。計(jì)算機(jī)產(chǎn)品技術(shù)更新速度太快了，因此價(jià)格更迭也快，降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)很大。運(yùn)轉(zhuǎn)速度快，可減少降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可減少企業(yè)資金占用。

聯(lián)想還采用了安全庫存結(jié)合訂單生產(chǎn)的模式，大大縮短了產(chǎn)品的供貨周期，提高了運(yùn)作速度。這一模式的基本流程如下：用戶訂單（基本上都是來自代理商）首先下達(dá)到安全庫存，如果安全庫存有貨，就會(huì)立即供貨；如果沒有貨的話，用戶訂單再傳到工廠，按訂單生產(chǎn)后，將產(chǎn)品發(fā)給代理商。用戶的訂單就好比CPU，安全庫存就好比高速緩存，按訂單生產(chǎn)就好比內(nèi)存。當(dāng)CPU要拿數(shù)據(jù)的時(shí)候，首先是到高速緩存里去拿，一般來說，它的命中率要求在90%以上；如果沒有，才去內(nèi)存拿信息。

聯(lián)想通過近年與Intel、HP、IBM等廠商的合作，與他們建立了良好的關(guān)系，尤其是與Intel的合作關(guān)系使聯(lián)想能與全球同步獲得Intel不斷推出的新芯片。1995年聯(lián)想推出與全球同步的奔騰即是很好的例子。聯(lián)想對(duì)主要的供應(yīng)商建立了考評(píng)體系，根據(jù)市場(chǎng)需求變動(dòng)制定采購計(jì)劃，選擇最佳采購時(shí)間。由于與供應(yīng)商密切協(xié)商，保證了他們的利益，聯(lián)想可以對(duì)采購計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，具有很大的靈活性。

3.1.5.4　戰(zhàn)略思考

聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部戰(zhàn)績(jī)不錯(cuò)，渡過了生存危機(jī)，具備了騰飛的基本條件。但是楊元慶知道，這距離聯(lián)想成為長(zhǎng)久的、大規(guī)模的、高科技企業(yè)的宏偉目標(biāo)還很遠(yuǎn)。聯(lián)想PC的市場(chǎng)占有率還不是很高，還落后于國外的知名廠商。怎樣才能擴(kuò)大銷量、增大市場(chǎng)份額、迅速成長(zhǎng)呢？

顯然，CPU芯片由486全面轉(zhuǎn)向奔騰系列是一個(gè)很好的機(jī)遇。中國市場(chǎng)的主流機(jī)型還是486，占了70%以上；而在國外，奔騰機(jī)已經(jīng)成為主流產(chǎn)品。聯(lián)想可不可以全面主推奔騰系列？這符合聯(lián)想秉承的理念——聯(lián)想要讓中國的用戶享受先進(jìn)的產(chǎn)品。不過，當(dāng)前奔騰產(chǎn)品的售價(jià)（國外名牌廠商）對(duì)中國多數(shù)用戶來說還是很貴的。突然一個(gè)念頭在楊元慶腦海里閃過，“是否可以將奔騰產(chǎn)品的價(jià)格降下來，降到萬元以下，全力推向中國市場(chǎng)？”他沿著這個(gè)念頭繼續(xù)思考——主推586，產(chǎn)品性能比國內(nèi)廠商的高一籌；降到萬元以下，價(jià)格比國外廠商的便宜幾千元，這樣的產(chǎn)品性能價(jià)格比太具有吸引力了！這將是聯(lián)想以二鍋頭的價(jià)格，茅臺(tái)酒的質(zhì)量回報(bào)消費(fèi)者的又一次行動(dòng)！不過，能降到萬元以下嗎？聯(lián)想承受得了嗎？?jī)r(jià)格降這么多，合算嗎？當(dāng)前，中國市場(chǎng)的電腦需求畢竟以每年60%的速度遞增，需求還是比較旺盛的，聯(lián)想品牌近兩年來在國內(nèi)消費(fèi)者中的聲譽(yù)不錯(cuò)，政府對(duì)我們還是很支持的，商用需求還很大，我們確實(shí)有必要把價(jià)格降這么多嗎？或者可以采取價(jià)格撇脂策略？楊元慶不由得陷入沉思中。

降價(jià)，聯(lián)想還是具備一定實(shí)力的。聯(lián)想電腦從材料入庫到用戶手中只需花一個(gè)半月的時(shí)間，從資金周轉(zhuǎn)角度說，一年可周轉(zhuǎn)7～8次。而國外品牌到中國用戶的手上，至少要三個(gè)月的時(shí)間。國際知名企業(yè)IBM的周轉(zhuǎn)速度為6次，因?yàn)樗ǜL(zhǎng)的生產(chǎn)周期，運(yùn)輸周期，以及更長(zhǎng)的分銷周期。聯(lián)想的模式將比國外的模式有多達(dá)兩個(gè)月的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，而兩個(gè)月，在PC產(chǎn)業(yè)意味著20%～30%的更低的材料成本。PC的零部件總是在不斷地變化。1995年，CPU和DRAM的價(jià)格不斷下降，幾乎每一個(gè)季度都能大降一次，尤其是DRAM的價(jià)格由16降到了4?？梢岳肅PU和DRAM的價(jià)格下降規(guī)律，延后訂購、組裝核心部件，將降價(jià)的折扣反饋給消費(fèi)者。這是價(jià)格下降的一大空間。而且聯(lián)想經(jīng)過這兩年的低成本運(yùn)作，各項(xiàng)費(fèi)用比起國外廠商來講，還是比較低的；而且一旦降價(jià)成功，電腦購買量激增，那么單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用還會(huì)下降，這又是一個(gè)降價(jià)的空間。況且90年代初，康柏降價(jià)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)說明：價(jià)格是影響PC機(jī)銷量的重要因素。

不過，降價(jià)也不能不考慮成本和利潤因素。聯(lián)想PC機(jī)的售價(jià)中，原材料的成本占了70%左右，管理費(fèi)用等占了20%左右，利潤率不到10%。如果原材料的成本降低，那么完全可以將這部分好處留給自己，聯(lián)想發(fā)展需要資金，少降價(jià)格，雖然銷售量不會(huì)大幅提高，但是利潤率卻不低。況且，聯(lián)想率先降價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)怎么辦？國外的廠商就技術(shù)、資金和管理經(jīng)驗(yàn)而言，都更具實(shí)力，如果引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，他們持續(xù)降價(jià)，聯(lián)想能有抗衡的實(shí)力嗎？能維持多久？

這真是進(jìn)退兩難。

3.1.5.5　聯(lián)想四次降價(jià)

經(jīng)過微機(jī)事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)一番激烈的討論，楊元慶決定降價(jià)。

聯(lián)想于1996年3月15日，率先將奔騰586/75的價(jià)格降到了萬元以下，降幅高達(dá)25%以上，其他型號(hào)電腦降價(jià)幅度在20%左右。

5月份，聯(lián)想又掀起降價(jià)風(fēng)暴。兩次降價(jià)使得3～5月本來的電腦銷售淡季變成為了銷售旺季，聯(lián)想兩個(gè)月共銷售電腦3萬多臺(tái)，是上年同期的300%。緊跟聯(lián)想，國內(nèi)廠商也紛紛開始降價(jià)。幾個(gè)月后，國外品牌也相繼降價(jià)。

8月和11月，聯(lián)想又兩次降價(jià)。到年底，聯(lián)想共銷售微機(jī)24萬臺(tái)，以6.9%的市場(chǎng)占有率一舉成為中國市場(chǎng)第一電腦廠商。尤為可喜的是，通過降價(jià)，銷售量激增，增幅達(dá)100%，凈利潤率也增長(zhǎng)200%，而費(fèi)用率卻不斷下降，到1996年底，降到了10%左右，使聯(lián)想贏得了今后進(jìn)一步降價(jià)的空間。

通過聯(lián)想這四次降價(jià)，中國電腦市場(chǎng)的主流機(jī)型與世界同步，成為奔騰機(jī)型的天下。

3.2　公司戰(zhàn)略

一般公司戰(zhàn)略有：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

3.2.1　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過公司相關(guān)決策的制定，如籌資方式、工廠建設(shè)地點(diǎn)以及研發(fā)投入等，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，能以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般需要具備三個(gè)條件，即最低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和大量的顧客。這樣使企業(yè)能夠持續(xù)以最低的價(jià)格供應(yīng)產(chǎn)品，并比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更好的盈利能力，形成成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件為：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

案例——沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略^[2]

沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

購貨環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨來減少成本。

存貨環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況降低了50%。

運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪采取了自身擁有車隊(duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4～5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。根據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%～5%。

日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策。沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。

3.2.2　差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過一系列的決策和實(shí)施，以提供給顧客認(rèn)為是重要并且是與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。差異化的戰(zhàn)略有幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：超常質(zhì)量、超常服務(wù)、特殊優(yōu)待、創(chuàng)新。

差異化戰(zhàn)略的適用條件為：可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少；技術(shù)變化很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑有很多種，如產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化、形象差異化。

案例——諾基亞與音樂手機(jī)差異化戰(zhàn)略^[3]

和索尼愛立信不同的地方在于，諾基亞讀懂了索尼愛立信Walkman失利背后的原因，因此Xpress Music（右圖為Nokia 5530Xpress Music）顯得比Walkman更了解這群年輕人。成功切入市場(chǎng)的諾基亞并不滿足于一時(shí)出出風(fēng)頭，在音樂領(lǐng)域它有著更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。賣手機(jī)也不是諾基亞的最終目的，玩轉(zhuǎn)數(shù)字音樂才是諾基亞內(nèi)心深處的想法。除了提供迎合時(shí)尚人群的音樂手機(jī)，諾基亞更注重通過音樂建立與這群年輕人之間的關(guān)系，繼續(xù)拉進(jìn)與用戶的距離，通過一系列活動(dòng)保持與用戶的溝通。

諾基亞是在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，輔之以服務(wù)差異化，前者吸引用戶加入Xpress Music的陣營，后者增加用戶黏性留住用戶，二者互為補(bǔ)充。

3.2.3　集中化戰(zhàn)略

所謂集中化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)和服務(wù)限定在特定的顧客或地理區(qū)域上，即小眾市場(chǎng)內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不在于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)。采用集中戰(zhàn)略的依據(jù)是，企業(yè)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地為某一特定的顧客群體服務(wù)。三種一般戰(zhàn)略之間的關(guān)系見表3－3。

表3－3　三種戰(zhàn)略的關(guān)系

與前兩種一般戰(zhàn)略不一樣，集中化戰(zhàn)略是實(shí)力和技術(shù)并不強(qiáng)的中小企業(yè)廣泛使用的一種戰(zhàn)略。

案例——來自德國“隱形冠軍”的啟示^[4]

讓德國在20世紀(jì)80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隱形冠軍”之稱的中小企業(yè)。不過，雖然是冠軍，可這些企業(yè)卻都默默無聞。這些隱形冠軍的5個(gè)特點(diǎn)是：只關(guān)注客戶關(guān)注的東西；經(jīng)營專業(yè)化與地域多元化相結(jié)合；依靠自身的技術(shù)能力；將注重技術(shù)與貼近客戶相結(jié)合；企業(yè)與員工之間建立相互依賴的關(guān)系。

3.2.4　不同戰(zhàn)略的比較

由于現(xiàn)實(shí)世界的復(fù)雜性，在三種一般的企業(yè)戰(zhàn)略中又發(fā)展出了其他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們的差異見表3－4。

表3－4　不同戰(zhàn)略的特點(diǎn)

3.2.5　決策相關(guān)

在Mobilé手機(jī)制造企業(yè)案例中，在初始回合所有公司有著相同的財(cái)務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量，甚至初期的幾個(gè)回合內(nèi)，公司之間差距并不大，因此公司間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)都不明顯，這與公司依據(jù)公司優(yōu)勢(shì)或者弱勢(shì)來選擇什么樣的戰(zhàn)略關(guān)系并不大，公司優(yōu)勢(shì)或弱勢(shì)來自一系列的決策，因此從一開始，戰(zhàn)略選擇更多的是依據(jù)對(duì)案例特點(diǎn)分析以及對(duì)不同隊(duì)伍心理特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，即采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略更能給公司帶來持續(xù)的盈利能力，其中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何選擇這個(gè)因素尤為關(guān)鍵，市場(chǎng)上存在有幾個(gè)相類似戰(zhàn)略的公司，就是選擇了多少個(gè)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多，公司越難以盈利。假設(shè)市場(chǎng)中有5個(gè)公司，有3個(gè)公司選擇完全成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，另外1個(gè)公司選擇相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最后1個(gè)公司選擇差異化戰(zhàn)略。由于市場(chǎng)中大量公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并提供同質(zhì)產(chǎn)品，為了搶占市場(chǎng)，展開激烈的爭(zhēng)奪，由于市場(chǎng)占有率無法獲得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，意味著在模擬競(jìng)爭(zhēng)回合中無法體現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)帶來的低成本優(yōu)勢(shì)，使得盈利空間少，公司難以生存；而選擇差異化戰(zhàn)略的公司面臨的直接競(jìng)爭(zhēng)就比較少，容易盈利。如果市場(chǎng)上有4個(gè)公司選擇差別化戰(zhàn)略，而只有1個(gè)公司選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則成本領(lǐng)先戰(zhàn)略面臨的直接競(jìng)爭(zhēng)較少，容易獲得不錯(cuò)的利潤。

3.3　波特五力分析模型

3.3.1　波特五力分析模型的簡(jiǎn)介

波特五力分析模型由邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代初提出，迅速產(chǎn)生全球性的影響。該模型從決定企業(yè)成功與否的五種力量分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這五種力量分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。

3.3.2　波特五力模型建立的假定前提

該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：戰(zhàn)略制定者能夠了解整個(gè)行業(yè)的信息；同行業(yè)企業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒有合作關(guān)系；行業(yè)規(guī)模是固定的，只有通過搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額來擴(kuò)大規(guī)模。

3.3.3　波特五力分析模型的詳解

五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源，供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、同一行業(yè)間公司的競(jìng)爭(zhēng)（見圖3－2）。

圖3－2　波特五力模型

供應(yīng)商的議價(jià)能力：供方提高投入要素價(jià)格和降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)的盈利能力和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)受到影響。供方力量的強(qiáng)度主要取決于投入要素在買主產(chǎn)品的影響、重要程度以及成本比例，當(dāng)供方的投入要素占買主產(chǎn)品成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。還有在下述特定條件下，供方力量也會(huì)得到大大加強(qiáng)：

供方企業(yè)產(chǎn)品有特色，以致買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本過高，或者很難找到可以與供方產(chǎn)品相匹配的替代品；

供方企業(yè)的市場(chǎng)地位比較穩(wěn)固，企業(yè)客戶很多，以致每一客戶都不可能成為供方的重要客戶；

供方能夠方便地實(shí)行前向一體化，買主難以進(jìn)行后向一體化。

圖3－3　供應(yīng)商的議價(jià)能力示意

購買者的議價(jià)能力：購買者主要通過要求提供較低價(jià)格、較高服務(wù)或質(zhì)量來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。有以下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：購買者的購買量占賣方銷售量的很大比例；購買者可比較經(jīng)濟(jì)地向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品；賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。

圖3－4　購買方的議價(jià)能力示意

新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者希望在現(xiàn)有的市場(chǎng)中擁有一席之地，這將加劇行業(yè)內(nèi)材料和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，以致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。判斷競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅性程度來自兩方面，即進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘高地與現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

進(jìn)入障礙有多種類型，包括產(chǎn)品差異、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、經(jīng)商環(huán)境、成本、資源、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來破除，如技術(shù)專利、品牌等。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)同采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的程度相關(guān)，如果現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者采取的報(bào)復(fù)行動(dòng)強(qiáng)，則會(huì)嚴(yán)重削弱進(jìn)入者的盈利能力；反之，則影響比較小。

替代品的威脅：現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)受到具有相似或相同功能替代品的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)影響。現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)、獲利潛力和市場(chǎng)份額的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制，還必須考慮到產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低，轉(zhuǎn)換成本高，替代品的威脅就低；反之，替代品威脅就高?？傊娲穬r(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度：大部分行業(yè)中的企業(yè)其目標(biāo)比較一致，旨在獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，必然就存在競(jìng)爭(zhēng)，常常表現(xiàn)在營銷、價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)等方面。

某些現(xiàn)象的出現(xiàn)可能就說明行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，例如替代品多、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量增多、市場(chǎng)趨于成熟、競(jìng)爭(zhēng)者主動(dòng)降價(jià)、用戶轉(zhuǎn)換成本降低、行業(yè)進(jìn)入壁壘降低等。

行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)都必須面對(duì)上述競(jìng)爭(zhēng)，除非認(rèn)為直接對(duì)抗有必要而且有益處，例如通過大幅度降價(jià)獲得更大的市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，否則企業(yè)可以通過相對(duì)柔和的方式構(gòu)筑壁壘，包括提高差異化、提升轉(zhuǎn)換成本等。

基于上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，我們認(rèn)為，如果企業(yè)以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)能力為目的，可以從以下幾方面入手：

（1）將自身的經(jīng)營與競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)合起來。

（2）主動(dòng)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

（3）占據(jù)有利的市場(chǎng)地位以便發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)。

表3－5　三種一般戰(zhàn)略的五力分析

3.3.4　決策相關(guān)

波特五力分析模型對(duì)于公司的戰(zhàn)略調(diào)整有著很好的啟發(fā)意義，即對(duì)判斷公司在行業(yè)中的地位、鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者、放棄或進(jìn)入新市場(chǎng)等決策都具有重要的意義。在手機(jī)制造企業(yè)案例中，特征、價(jià)格以及生產(chǎn)數(shù)量是每回合都需要考慮調(diào)整的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。在Mobilé手機(jī)制造企業(yè)案例中，以單一市場(chǎng)單一技術(shù)分析的波特五力模型為例。

進(jìn)入障礙：主要包括已獲得的成本優(yōu)勢(shì)和研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，假定某技術(shù)前1　000千件手機(jī)自產(chǎn)成本為180美元，A公司現(xiàn)在成本為80美元，若B公司想要獲得相同的生產(chǎn)成本，則共需自產(chǎn)5　000千件，單件產(chǎn)品生產(chǎn)成本從180美元到80美元，A公司現(xiàn)有特征數(shù)量為5個(gè)，開發(fā)共需250　000千美元。假定手機(jī)的銷售價(jià)格為100美元，則保守估計(jì)B公司需要支出｜（100－180）×5　000－250　000｜＝650　000千美元才能獲得與A公司相同的競(jìng)爭(zhēng)位置。顯然，后進(jìn)入的B公司需要獲得比現(xiàn)有的A公司更大的市場(chǎng)份額才能比現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者更快速地降低成本，這樣才能獲得較A公司相對(duì)低的成本。但是在爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率的過程中，必須通過犧牲更大的利潤來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而對(duì)手可以通過更低的成本、更低的價(jià)格等策略保持市場(chǎng)占有率，這就設(shè)置了進(jìn)入的障礙。

供方議價(jià)能力：供方議價(jià)能力就是單件產(chǎn)品可變成本的變化，在學(xué)習(xí)曲線早期，單件產(chǎn)品可變生產(chǎn)成本快速降低，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，越來越慢。

買方議價(jià)能力：買方議價(jià)能力與累積市場(chǎng)銷售數(shù)量、價(jià)格敏感性、廣告敏感性、特征敏感性及技術(shù)敏感性有關(guān)。以特征敏感性為例，如果特征敏感性低，表示消費(fèi)者不愿意購買更多特征且價(jià)格高的產(chǎn)品，買方議價(jià)能力弱。

替代品的威脅：替代品威脅包括了新技術(shù)敏感性，即新技術(shù)相對(duì)該技術(shù)對(duì)消費(fèi)者的吸引程度，新技術(shù)的價(jià)格、廣告投入以及特征數(shù)量與現(xiàn)有產(chǎn)品的對(duì)比。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者：市場(chǎng)上已有特征數(shù)量，單件產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及已利用生產(chǎn)規(guī)模。以生產(chǎn)規(guī)模為例，如果生產(chǎn)規(guī)模都達(dá)到了100%，則競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)達(dá)到了頂峰；若生產(chǎn)規(guī)模剩余50%，則競(jìng)爭(zhēng)會(huì)繼續(xù)加劇，其分析方法見表3－6。

表3－6　Mobilé手機(jī)制造企業(yè)五力分析

3.4　SWOT分析

3.4.1　SWOT分析的概念

SWOT分析法是一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析方法，源自麥肯錫咨詢公司，其作用是確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）與劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）與威脅（Threats），幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，能夠最大限度地利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，把企業(yè)劣勢(shì)與威脅降到最低限度。

3.4.2　SWOT分析的詳解

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，并通過該項(xiàng)能力能帶來利潤或效益的優(yōu)勢(shì)。一般的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)有：

有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：現(xiàn)代化廠房和設(shè)備，先進(jìn)的生產(chǎn)線，其他辦公相關(guān)的配套設(shè)施等。

人力資源優(yōu)勢(shì)：組織成員具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，高素質(zhì)的企業(yè)員工等。

技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：低成本生產(chǎn)方式，領(lǐng)先的生產(chǎn)工藝或技術(shù)，領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力等。

無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：良好的品牌形象和商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化，豐富的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源等。

組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力等。

競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)指一個(gè)企業(yè)低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能通過該項(xiàng)能力創(chuàng)造比自身更高的利潤或效益優(yōu)勢(shì)。其表現(xiàn)形式與上述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相反。

公司面臨的潛在機(jī)會(huì)：潛在機(jī)會(huì)是制定公司戰(zhàn)略的重大因素。公司決策者應(yīng)評(píng)估每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤前景，選取與公司資源匹配、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力最大的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)通常來自技術(shù)工藝能力提升、購買或者兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、前向或后向整合、新增客戶群或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低、市場(chǎng)需求增長(zhǎng)、市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張等。

危及公司的外部威脅：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司決策者應(yīng)當(dāng)及時(shí)識(shí)別危及公司未來利益的威脅，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來消除對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的負(fù)面影響。這些威脅通常為替代品搶占公司市場(chǎng)、出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降、客戶或供應(yīng)商的議價(jià)能力提高、市場(chǎng)需求減少等。

由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性，在進(jìn)行上述優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須從企業(yè)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的每個(gè)環(huán)節(jié)，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如果企業(yè)某些方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)恰好是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么該企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中就更加有優(yōu)勢(shì)。需要注意的是，衡量一個(gè)企業(yè)和其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該站在現(xiàn)有以及潛在用戶的角度上，而非單單從企業(yè)的角度出發(fā)。

企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須認(rèn)識(shí)到自身的資源和能力不斷變化，并采取相適應(yīng)的措施。一旦企業(yè)在某一方面建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般來說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就轉(zhuǎn)為維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)展開針對(duì)性反應(yīng)，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)注意維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

SWOT分析法不僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過評(píng)價(jià)公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，最終回答企業(yè)發(fā)展的基本問題：在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源？如何建立公司的未來資源？

SWOT分析法是最常用的戰(zhàn)略分析方法之一，操作時(shí)須注意以下事項(xiàng)：

（1）分析環(huán)境因素。運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的外部和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)和威脅因素，是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和劣勢(shì)因素，是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，是通過自身努力可轉(zhuǎn)變的因素，在分析時(shí)，既要考慮到歷史與現(xiàn)狀，還要考慮到未來發(fā)展。

（2）構(gòu)造SWOT矩陣。將調(diào)查分析得出的各種影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的因素，依據(jù)重要性排序，將對(duì)公司發(fā)展有重要的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列，而將間接的、次要的、短暫的影響因素排列在后面，以這種方式構(gòu)造SWOT矩陣（見表3－7）。

表3－7　SWOT矩陣

根據(jù)SWOT分析的結(jié)果制定戰(zhàn)略備選方案，這四種戰(zhàn)略類型為：

優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：憑借企業(yè)優(yōu)勢(shì)最大限度地利用機(jī)會(huì)。

優(yōu)勢(shì)——威脅戰(zhàn)略（ST）：發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，把威脅因素降至最低。

劣勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO）：利用機(jī)會(huì)改善和彌補(bǔ)劣勢(shì)。

劣勢(shì)——威脅戰(zhàn)略（WT）：根據(jù)實(shí)際的威脅評(píng)價(jià)企業(yè)的劣勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢(shì)和利用外部機(jī)會(huì)相結(jié)合的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境為最大限度地發(fā)揮這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了有利條件時(shí)，可以獲取最大的利益。例如，高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)能不足時(shí)，配以企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可成為擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升收益的有利條件。

劣勢(shì)——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是一種利用外部機(jī)會(huì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，使劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的存在，在外部環(huán)境變化不大的情況下，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)可能持續(xù)的影響其收益，一旦外部環(huán)境發(fā)生改變，很可能使劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)劣勢(shì)是技術(shù)含量不高、單位成本不高、產(chǎn)能大，在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力閑置、收益不高，但在購買方對(duì)成本敏感的市場(chǎng)條件下，企業(yè)可利用產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，改善盈利能力，并持續(xù)投入資金，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）戰(zhàn)略是一種利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，削弱外部威脅所造成的負(fù)面影響的戰(zhàn)略。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引進(jìn)新技術(shù)大幅度降低成本，并開始降價(jià)銷售，同時(shí)擴(kuò)大規(guī)模使材料供應(yīng)緊張，導(dǎo)致原材料價(jià)格上漲。這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)處境狀況進(jìn)一步惡化，使之在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位，但若企業(yè)充分利用好其充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，致力于開發(fā)新方法，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝流程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本，從而回避外部威脅影響。

劣勢(shì)——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)既有內(nèi)部劣勢(shì)，同時(shí)又面臨外部威脅時(shí)，往往就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)成本狀況惡化、競(jìng)爭(zhēng)能力減弱等問題，使企業(yè)難以有長(zhǎng)足的發(fā)展，這時(shí)企業(yè)可采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避企業(yè)劣勢(shì)和外在威脅。

（3）制定行動(dòng)計(jì)劃。在完成上述過程后，便要制定出企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，提升劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，化解威脅；要考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來；運(yùn)用系統(tǒng)分析方法，將自身狀況和環(huán)境條件相互匹配起來加以組合，得出公司未來發(fā)展的可選戰(zhàn)略。

3.4.3　決策相關(guān)

在Mobilé手機(jī)制造企業(yè)案例中，整個(gè)市場(chǎng)情況比較簡(jiǎn)單，SWOT分析也并不復(fù)雜。機(jī)會(huì)可認(rèn)為來自市場(chǎng)增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出以及成本減少；威脅可認(rèn)為來自固有產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入以及成本上升；相應(yīng)的技術(shù)強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)可用技術(shù)種類及特征數(shù)量以及成本來表示，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以表示為具有更低的生產(chǎn)成本以及更多的特征數(shù)量，弱勢(shì)則具有更高的生產(chǎn)成本及更少的特征數(shù)量。公司在某項(xiàng)技術(shù)上是否強(qiáng)勢(shì)，具有更低的生產(chǎn)成本，更多的特征數(shù)量與公司對(duì)該產(chǎn)品的投入呈正比，在市場(chǎng)初期即制定較低的價(jià)格，由于銷售需求帶來的產(chǎn)能利用率提高，或同時(shí)帶來的產(chǎn)能增加，使得生產(chǎn)數(shù)量得到提高，較多的生產(chǎn)數(shù)量就可以迅速降低生產(chǎn)成本，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是通常決策和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間處于比較好的平衡才能盈利。影響產(chǎn)品銷售量其中有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是價(jià)格，二是特征數(shù)量。要想快速降低成本，銷售更多的產(chǎn)品，要不就是特征數(shù)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，要不就是價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，因此，無論是哪一種情況，其毛利潤率都會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或是劣勢(shì)實(shí)際上就是利潤率與市場(chǎng)份額的平衡，預(yù)計(jì)占有的市場(chǎng)份額越大，其毛利潤率越低；預(yù)計(jì)占有的市場(chǎng)份額越小，其毛利潤率越高。同時(shí)產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與累積股東回報(bào)率所處位置有關(guān)，如果A公司現(xiàn)在的累積股東回報(bào)率要高于B公司，則A公司有更大的能力采用更低的價(jià)格，贏得更多的市場(chǎng)，從而構(gòu)成A公司產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)，若B公司跟隨A公司的決策，則A公司的累積股東回報(bào)率仍然會(huì)高于B公司。理論上說，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的公司會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更高的利潤，但在模擬決策當(dāng)中，還與產(chǎn)品價(jià)格的決策以及生產(chǎn)決策博弈有關(guān)，比如說價(jià)格決策和市場(chǎng)生產(chǎn)數(shù)量的決策。以某技術(shù)產(chǎn)品連續(xù)3個(gè)回合數(shù)據(jù)為例，在回合1，A公司處于絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，B公司處于絕對(duì)弱勢(shì)地位，其單件產(chǎn)品生產(chǎn)成本A公司為50.89美元，B公司為110.89美元，差距達(dá)到60美元，幾乎A公司生產(chǎn)2件產(chǎn)品的成本是B公司生產(chǎn)1件產(chǎn)品的成本。但通過連續(xù)3個(gè)回合的運(yùn)營，結(jié)果B公司達(dá)到了與A公司差不多的盈利水平，并且減少了與A公司的差距。A公司決策失誤的地方在于對(duì)于產(chǎn)能預(yù)測(cè)偏差較大，產(chǎn)能配置也存在問題，而且價(jià)格過低，每回合生產(chǎn)數(shù)量都未滿足潛在的需求數(shù)量。以某一回合為例，1個(gè)特征的附加成本為6美元，匯率為1元兌0.12美元，則A公司特征成本加上可變生產(chǎn)成本為（3×6＋34.89）/0.12＝440元，B公司為（2×6＋48.91）/0.12＝507元，單件產(chǎn)品生產(chǎn)總成本A公司比B公司少67元，而銷售價(jià)格少988－888＝100元，B公司比A公司單件產(chǎn)品要多賺33元，B公司通過運(yùn)營決策不僅縮了與A公司的市場(chǎng)份額的差距，而且達(dá)到了與A公司差不多的盈利水平。

表3－8　優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)轉(zhuǎn)換案例

資料來源：Mobilé手機(jī)制造企業(yè)案例。

3.4.4　相關(guān)案例——iPhone在中國市場(chǎng)的狀況^[5]

優(yōu)勢(shì)

iPhone廣泛的影響力，節(jié)省許多宣傳開銷；忠實(shí)的蘋果擁護(hù)者，愛蘋果就愛iPhone；成熟穩(wěn)定的操作系統(tǒng)，豐富強(qiáng)大的軟件擴(kuò)展功能；獨(dú)特的蘋果風(fēng)格的設(shè)計(jì)，以及貫穿始終的人性化操作；時(shí)尚流行的象征。

劣勢(shì)

蘋果iPhone在美國市場(chǎng)采用的策略是與運(yùn)營商獨(dú)家合作，通過與運(yùn)營商合作分成，獲取用戶所產(chǎn)生的30%的收入，而此運(yùn)營模式在中國市場(chǎng)也許會(huì)水土不服。

市場(chǎng)策略靈活性欠佳。蘋果的市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略缺少對(duì)中國市場(chǎng)的針對(duì)性，可能處于曲高和寡的局面。

手機(jī)的價(jià)格讓人望而生畏。iPhone的定價(jià)對(duì)中國市場(chǎng)的消費(fèi)群體來說，是一個(gè)不折不扣的奢侈品，使得其難以迅速融入大眾。

通話短信操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣。

WIF、GPRS等無線網(wǎng)絡(luò)信號(hào)系統(tǒng)在中國普及度低，市場(chǎng)尚未成熟。

機(jī)會(huì)

蘋果與運(yùn)營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位。

中國的手機(jī)正處于3網(wǎng)融合、3G推廣的時(shí)代，市場(chǎng)還缺少與其相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品，而iPhone正具備這一條件和技術(shù)。

運(yùn)營商對(duì)智能機(jī)的推廣，以及消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)商務(wù)運(yùn)用的需求。

威脅

其他手機(jī)生產(chǎn)商對(duì)iPhone的圍剿。其中安卓系統(tǒng)對(duì)蘋果的沖擊最大，導(dǎo)致蘋果失去了許多市場(chǎng)份額。而類似的威脅更有日益發(fā)展強(qiáng)大的勢(shì)頭。

中國手機(jī)市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。在中國手機(jī)市場(chǎng)上，國產(chǎn)新型智能機(jī)、小型機(jī)層出不窮，其低廉的價(jià)格將會(huì)帶走大批消費(fèi)者，這對(duì)于iPhone的市場(chǎng)占有造成很大的困難。

iPhone的合作運(yùn)營商（中國聯(lián)通）處于嚴(yán)重的弱勢(shì)地位，對(duì)iPhone的業(yè)務(wù)拓展有很大的限制，并且易受到運(yùn)營商的牽制。

從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推動(dòng)創(chuàng)新的革命，與此同時(shí)也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動(dòng)電話定位于通信產(chǎn)品，其身上融合了家電、通信、計(jì)算機(jī)、娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn)一步推動(dòng)了這種融合。站在市場(chǎng)前面引導(dǎo)市場(chǎng)是蘋果成功的關(guān)鍵。第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從兩個(gè)角度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對(duì)手擋在了后面，使自己的領(lǐng)先地位得以保持，為自己爭(zhēng)取到了獲取價(jià)值和開展下一輪競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間。第三，不斷創(chuàng)新和與對(duì)手的時(shí)間差，為蘋果公司爭(zhēng)取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體，鞏固其品牌影響力的機(jī)會(huì)。接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋果品牌的一個(gè)有機(jī)成分，推動(dòng)并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)。蘋果不再是一個(gè)公司，它已經(jīng)成為一種需求。最后，蘋果公司在中國市場(chǎng)上，需要對(duì)運(yùn)營模式以及市場(chǎng)策略重新定位和把握，以便自身更好地發(fā)展。

【注釋】

[1]參考了清華大學(xué)DBA博導(dǎo)王以華教授《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教學(xué)案例與案例解析。

[2]資料來源：豆丁網(wǎng)www.docin.com.

[3]資料來源：根據(jù)“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略各案例”整理：http://bschool.hexun.com/2008－09－09/108671004＿1.html

[4]《哈佛商業(yè)評(píng)論》，赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）

[5]資料來源：蘋果公司戰(zhàn)略分析—以產(chǎn)品iphone為例——http://wenku.baidu.com/view/f1eb4a1514791711cc7917f8.html