第三章　企業(yè)組織與企業(yè)文化

企業(yè)作為眾多社會(huì)組織中的一種，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活中具有舉足輕重的作用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將眾多結(jié)構(gòu)要素協(xié)調(diào)有機(jī)地串聯(lián)成企業(yè)組織，使得企業(yè)組織得以健康運(yùn)營(yíng)。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中自覺(jué)形成的一種基本精神和凝聚力，是企業(yè)全體員工認(rèn)同信守的價(jià)值觀念、理想信仰、企業(yè)風(fēng)尚和道德行為準(zhǔn)則，其對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大提供無(wú)可替代的積極健康的正能量。

本章主要從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)組織變革和企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)企業(yè)組織與企業(yè)文化進(jìn)行論述。

第一節(jié)　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

一、組織與企業(yè)組織的概念

關(guān)于組織的概念，國(guó)內(nèi)外的學(xué)者從不同的角度對(duì)組織概念進(jìn)行了很多不同的界定，這些定義只是研究的側(cè)重點(diǎn)不同。組織的概念也在隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷地發(fā)展變化。本書將組織定義為:組織是一個(gè)有明確目標(biāo)的集合體，該集合體有一定的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，并且與環(huán)境之間相互影響、相互作用。此定義包含以下幾個(gè)要點(diǎn):①組織有確定的目標(biāo)。②組織是由人及其相互關(guān)系組成的，人是組織的基本要素。③組織有一定的開(kāi)放性，一方面組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化而不斷地進(jìn)行自我調(diào)整;另一方面組織自身也會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響，從而達(dá)到不斷與環(huán)境進(jìn)行交換的效果。

企業(yè)組織是一種經(jīng)濟(jì)組織，屬于眾多組織類型中的一種，它是為了有效地向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)，將企業(yè)的各種資源按照一定的形式結(jié)合起來(lái)的社會(huì)系統(tǒng)。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其特性

(一)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

組織結(jié)構(gòu)(Organization Structure)是指組織的基本框架，是組織為了完成組織目標(biāo)，在管理中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。根據(jù)管理學(xué)大師亨利·明茨伯格的觀點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是把勞動(dòng)分工成不同的任務(wù)，并在各種任務(wù)中實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式之和。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)組織內(nèi)的全體員工，為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的體系。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)4個(gè)子系統(tǒng)，以及職能和流程兩個(gè)維度。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)出所有者和管理者的制衡關(guān)系，包括董事會(huì)、股東會(huì)、經(jīng)理班子和監(jiān)事會(huì)4個(gè)組成部分。管理組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)研究的核心，在一些教材中甚至是組織設(shè)計(jì)的唯一內(nèi)容，主要指各部門組成的企業(yè)架構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系。生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織最基本和原始的內(nèi)容，指的是生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)中所用到的組織形式。生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)是以物質(zhì)流為對(duì)象，通過(guò)人與機(jī)器的配合，將原材料的輸入轉(zhuǎn)換為一定產(chǎn)出的結(jié)果。三種組織結(jié)構(gòu)是相互依存和相互促進(jìn)的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)的變革也往往要求三種組織形式的聯(lián)合變革，單一地注重某一種都很難使企業(yè)發(fā)揮最好的合成和協(xié)同效果。組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)是組織與外部各類組織，如供應(yīng)商、客戶等之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，是組織結(jié)構(gòu)向組織外部延伸的產(chǎn)物，是組織理論關(guān)注的焦點(diǎn)。

(二)組織結(jié)構(gòu)的特性

組織結(jié)構(gòu)可以用3種特性來(lái)加以描述，即組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、規(guī)范性及決策的集中性。

組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是指組織內(nèi)各要素之間的差異性，包括組織內(nèi)部專業(yè)化分工程度，橫向與縱向的管理幅度與管理層次數(shù)，以及組織內(nèi)人員及部門地區(qū)分布情況等。

組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性是指組織內(nèi)部行為規(guī)范化的程度，包括組織內(nèi)部的員工行為準(zhǔn)則、組織的規(guī)章制度、工作的程序以及標(biāo)準(zhǔn)化程度等。

決策的集中性是指組織內(nèi)的決策權(quán)分布狀態(tài)，主要指集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。

三、典型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

(一)直線制

直線制是最早、最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。組織不再另設(shè)職能機(jī)構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管負(fù)責(zé)人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

直線制的特點(diǎn)是集權(quán)化。這種組織結(jié)構(gòu)權(quán)力等級(jí)森嚴(yán)，典型的直線制組織結(jié)構(gòu)如圖3－1所示。

直線制的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、任務(wù)分明、命令統(tǒng)一，缺點(diǎn)是要求主管負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，并親自處理各種業(yè)務(wù)。

(二)職能制

在職能制結(jié)構(gòu)中，組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來(lái)。所有的工程師被安排在工程部。

職能制的特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化管理的辦法來(lái)代替直線制的全能管理者。這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)致，職能制組織結(jié)構(gòu)如圖3－2所示。

圖3－1　直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖

圖3－2　職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖

職能制的優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)職能部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì);促進(jìn)深層次知識(shí)和技能提髙;促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo);當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)一種或少數(shù)產(chǎn)品時(shí)，職能制組織結(jié)構(gòu)的作用發(fā)揮到最優(yōu)。

職能制的缺點(diǎn)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢;可能引起高層決策堆積;導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào);導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新;對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限。

(三)直線職能制

直線職能制，亦稱生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。例如，在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)進(jìn)行職能管理工作。直線職能制組織結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。目前，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是處于穩(wěn)定環(huán)境中的中小企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán);另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)出命令。

直線職能制的特點(diǎn)是集權(quán)化和規(guī)范化。這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)致，任務(wù)明確，部門職責(zé)界限清晰，組織中有非常正規(guī)的規(guī)章制度。典型的直線職能制組織結(jié)構(gòu)如圖3－3所示。

直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。

直線職能制的缺點(diǎn)是職能部門之間的協(xié)作性較差，職能部門的許多工作要向上層領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示才能處理，這樣一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān);另一方面也造成辦事效率低下。此外，直線職能制不利于培養(yǎng)高層管理人才。這種組織形式容易使管理人員僅重視與自己有關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)和能力的培養(yǎng)而忽視對(duì)全局性、關(guān)鍵性問(wèn)題處理能力的培養(yǎng)。最后，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的溝通會(huì)很困難，加之相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，容易使企業(yè)變得僵化而無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。

圖3－3　直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖

(四)事業(yè)部制

事業(yè)部制簡(jiǎn)稱M形結(jié)構(gòu)，亦稱聯(lián)邦分權(quán)制，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。按照各事業(yè)部之間的關(guān)系，M形組織結(jié)構(gòu)又可以分為合作型M結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)型M結(jié)構(gòu)。合作型M結(jié)構(gòu)中的部門之間采取合作的關(guān)系，而競(jìng)爭(zhēng)型M結(jié)構(gòu)中的部門之間采取競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、技術(shù)相對(duì)復(fù)雜的大型企業(yè)。國(guó)外較大的聯(lián)合企業(yè)較常采用這種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或企業(yè)也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。采用事業(yè)部制的企業(yè)按地區(qū)、產(chǎn)品類別、顧客等分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，企業(yè)總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部不具有獨(dú)立法人資格，但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限，是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按職能結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。

事業(yè)部制的特點(diǎn)是分權(quán)化，權(quán)力被分散到各“部門”。在這種組織結(jié)構(gòu)中，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的各個(gè)“部門”松散地結(jié)合在一起，受行政管理總部的控制;各部門自主開(kāi)展業(yè)務(wù)，通過(guò)績(jī)效控制系統(tǒng)來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化其產(chǎn)出;單個(gè)的部門傾向于采取機(jī)械化組織結(jié)構(gòu)，充當(dāng)總部的工具(而就整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，則傾向于形成封閉系統(tǒng))。典型的制造企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖3－4所示。

事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題;事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，更能發(fā)揮其積極性，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作;各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，有利于企業(yè)的發(fā)展;事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào);事業(yè)部經(jīng)理需要從事業(yè)部整體考慮問(wèn)題，有利于培養(yǎng)管理人才。

圖3－4　典型的制造企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖

事業(yè)部制的缺點(diǎn)是企業(yè)與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，造成管理人員的浪費(fèi);各事業(yè)部可能只考慮自身利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通也往往被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。

事業(yè)部制是很多企業(yè)做大規(guī)模之后常采用的一種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)自問(wèn)世以來(lái)就受到越來(lái)越多的世界著名企業(yè)的青睞。1966年，美國(guó)學(xué)者莫利爾和安東尼在對(duì)美國(guó)最大的3 525家企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查的2 658家企業(yè)中，有82%的企業(yè)采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)選擇了事業(yè)部制。

(五)母子企業(yè)式結(jié)構(gòu)

母子企業(yè)式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)非常相似，區(qū)別在于母企業(yè)和子企業(yè)之間不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。當(dāng)子企業(yè)的股權(quán)全部歸一家企業(yè)所有時(shí)，稱為“獨(dú)資子企業(yè)”或“全資子企業(yè)”;如果子企業(yè)歸兩家以上企業(yè)所有時(shí)稱為“聯(lián)合子企業(yè)”。母企業(yè)主要是憑借股權(quán)在股東會(huì)和董事會(huì)的決策中發(fā)揮作用，并通過(guò)任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理貫徹母企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)對(duì)子企業(yè)的控制。

母子企業(yè)式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是子企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位，可以自行決定業(yè)務(wù)發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要以及市場(chǎng)需求來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不會(huì)產(chǎn)生事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的資源爭(zhēng)奪以及溝通不暢的問(wèn)題。雖然子企業(yè)是獨(dú)立法人，但是母企業(yè)可以通過(guò)股權(quán)來(lái)對(duì)子企業(yè)的重大決策進(jìn)行干預(yù)，通過(guò)股權(quán)來(lái)行使監(jiān)督和管理的職責(zé)，既可控制子企業(yè)，又不需要配置過(guò)多的資源。

母子企業(yè)式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是由于子企業(yè)的獨(dú)立法人地位以及在溝通過(guò)程中存在的信息不對(duì)稱問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致母企業(yè)不能及時(shí)準(zhǔn)確地了解在子企業(yè)中發(fā)生的重大事件，會(huì)導(dǎo)致管理失效的問(wèn)題出現(xiàn)。而且由于資本市場(chǎng)的運(yùn)作，母企業(yè)還有可能失去對(duì)子企業(yè)的控制地位，從而喪失對(duì)子企業(yè)的監(jiān)督、管理權(quán)力。

(六)矩陣制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯(cuò)而成的組織結(jié)構(gòu)。它開(kāi)始是企業(yè)內(nèi)部為完成某種特定任務(wù)而組建的。這種組織形式打破了“一人一個(gè)老板”的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工同時(shí)接受直線和職能兩方面的領(lǐng)導(dǎo)。

矩陣制的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。例如，組成一個(gè)專門的項(xiàng)目小組去從事新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的，任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。典型的矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖3－5所示。

圖3－5　矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，因此在新的工作小組里，能溝通、融合，為攻克難關(guān)、解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策;由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的完成;同時(shí)還加強(qiáng)了各部門之間的配合和信息交流，避免了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原部門，所以造成了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)與懲治手段;同時(shí)，項(xiàng)目組成員一方面要接受負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面還要兼顧部門上司的管理，容易出現(xiàn)兩難的處境，這種人員上的雙重管理是矩陣制結(jié)構(gòu)的先天缺陷。而且當(dāng)任務(wù)完成以后，項(xiàng)目組成員仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

矩陣制結(jié)構(gòu)是一種特殊的組織結(jié)構(gòu)，幾乎所有類型的組織都嘗試過(guò)矩陣制結(jié)構(gòu)，包括醫(yī)院、咨詢企業(yè)、銀行、保險(xiǎn)企業(yè)、政府部門和許多類型的工業(yè)企業(yè)，但是需要指出的是，企業(yè)在使用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)還需具備以下3個(gè)條件:

第一，產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力。這種組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線，在不同產(chǎn)品之間共享人員和設(shè)備方面，組織有很大的壓力。

第二，存在對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力，如對(duì)深層次技術(shù)知識(shí)(職能式結(jié)構(gòu))和經(jīng)常性的新產(chǎn)品(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))的壓力。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡，而雙重職權(quán)的矩陣制組織結(jié)構(gòu)恰恰能做到這點(diǎn)。

第三，組織的環(huán)境條件是復(fù)雜的，并且是不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無(wú)論在縱向還是橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)和信息處理。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是處理整個(gè)決策過(guò)程中的各種問(wèn)題，不僅涉及協(xié)調(diào)方式、控制過(guò)程和激勵(lì)措施的決定問(wèn)題，而且還涉及整個(gè)決策權(quán)力的集中、分散和授權(quán)程度的掌握問(wèn)題。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)同時(shí)包含兩個(gè)主要目的:一是設(shè)計(jì)策略的運(yùn)用，二是研究策略的擬訂。前者可以幫助我們提出各種不同的系統(tǒng)組織方案，后者則可幫助我們?cè)诰唧w計(jì)劃的前提下進(jìn)行變革，并選擇改變的方向。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含以下內(nèi)容:

(1)職能設(shè)計(jì)，即確定完成組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)工作。

(2)層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即確定各管理層次的構(gòu)成及上下層次的權(quán)責(zé)關(guān)系，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

(3)部門化設(shè)計(jì)，即確定各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

(4)組織聯(lián)系設(shè)計(jì)，即促進(jìn)各層次、各部門的溝通和協(xié)調(diào)的聯(lián)系設(shè)計(jì)。

現(xiàn)今的組織在很大程度上仍然受制于一個(gè)多世紀(jì)前產(chǎn)生的層級(jí)制等管理思想，以追求效率為第一目標(biāo)。但當(dāng)今世界的環(huán)境已經(jīng)和以前大不相同，技術(shù)飛速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)全球化、需求多樣化、電子商務(wù)日益普及等變化，強(qiáng)烈地要求企業(yè)組織做出調(diào)整，如在層級(jí)上扁平化、信息上共享化、制度上分權(quán)化等。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

正確地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須遵循一些基本的原則。自古典組織理論開(kāi)始，到現(xiàn)代組織理論，人們不斷地在研究和總結(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所要遵循的一般原則。本節(jié)吸取國(guó)內(nèi)外有關(guān)研究成果，結(jié)合我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革實(shí)踐，整理歸納整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程所要遵循的一般原則。

1.任務(wù)目標(biāo)原則

任務(wù)目標(biāo)原則指的是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一種手段，一方面它的目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)，另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，又是衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否正確有效的最終標(biāo)準(zhǔn)。

2.精干高效原則(效率原則)

精干高效原則(效率原則)指的是，在完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)越精簡(jiǎn)越好，用人越少越好，所謂最好的組織結(jié)構(gòu)，就是能夠保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。

3.分工協(xié)作原則

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要實(shí)行專業(yè)分工，以利于提高管理工作的質(zhì)量和效率;在實(shí)行專業(yè)分工的同時(shí)，又要十分重視部門間的協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以提高管理的整體效能。這就是分工協(xié)作原則。

4.一貫管理原則

所謂“一貫”，就是從頭到尾、連續(xù)不斷的意思。一貫管理原則指的是，在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，應(yīng)適當(dāng)簡(jiǎn)化分工，實(shí)行職能綜合化，以保證每一個(gè)部門對(duì)其管理的物流或業(yè)務(wù)流實(shí)現(xiàn)自始至終的統(tǒng)一管理。

5.有控制的競(jìng)爭(zhēng)原則

有控制的競(jìng)爭(zhēng)原則指的是，部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在注意加強(qiáng)分工基礎(chǔ)上的協(xié)作配合的同時(shí)，也應(yīng)使組織內(nèi)部存在高層管理能夠有效控制的一定程度的競(jìng)爭(zhēng)。

6.有效監(jiān)督、制約原則

部門間的分工，不僅是為了提高管理工作質(zhì)量和效率，也是相互制約、有效監(jiān)督的需要。特別是企業(yè)中的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(如質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、安全監(jiān)督等)一般應(yīng)當(dāng)分開(kāi)設(shè)置，不應(yīng)合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)或者歸屬同一個(gè)主管人員領(lǐng)導(dǎo)。分開(kāi)設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)。這就是有效監(jiān)督、制約原則的含義。

7.統(tǒng)一指揮原則

組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮。這是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，否則，就會(huì)造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的混亂，造成各級(jí)責(zé)任制的落空。長(zhǎng)此以往，下級(jí)將感到無(wú)所適從，積極性嚴(yán)重受挫，整個(gè)組織就會(huì)陷入癱瘓。

8.責(zé)權(quán)一致原則

組織設(shè)計(jì)要使每一層次、部門和崗位的責(zé)任和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，防止權(quán)大責(zé)小(有權(quán)無(wú)責(zé))或者權(quán)小責(zé)大(有責(zé)無(wú)權(quán))。

按照責(zé)權(quán)一致的原則，組織設(shè)計(jì)在操作過(guò)程中，要做到“責(zé)字當(dāng)頭、以責(zé)定權(quán)”。這就是說(shuō)，組織設(shè)計(jì)要按照科學(xué)程序辦事，先把各級(jí)各部門各崗位的職責(zé)研究確定下來(lái)，再賦予相應(yīng)的職權(quán)。

9.責(zé)權(quán)明確原則

組織設(shè)計(jì)應(yīng)以正式文件形式對(duì)各個(gè)層次、部門和崗位的責(zé)任與權(quán)力做出明確規(guī)定，做到全面、具體、科學(xué)、確切。

10.決策權(quán)配置最低可能原則

決策是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決策權(quán)如何配置就成為責(zé)權(quán)配置當(dāng)中一項(xiàng)極為重要的內(nèi)容。決策權(quán)配置最低可能原則指的是，每一項(xiàng)決策，應(yīng)盡量由最低可能層次和最接近行動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的部門及人員去制定，同時(shí)，這個(gè)層次又應(yīng)該是能夠全面考慮受該決策影響的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)及管理目標(biāo)的層次。

11.有效管理幅度原則

為了保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性，管理幅度不能過(guò)大，應(yīng)當(dāng)在有效管理幅度的前提下尋求減少管理層次的途徑。

12.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的責(zé)權(quán)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一個(gè)方面都不可過(guò)度膨脹。

13.資源共享的平臺(tái)原則

所謂“平臺(tái)”，就是把工程學(xué)的概念擴(kuò)展到人類活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，泛指人們思維活動(dòng)和實(shí)踐活動(dòng)賴以進(jìn)行的基礎(chǔ)條件或支撐系統(tǒng)。由于平臺(tái)具有工具性、支撐性和開(kāi)放性等基本特征，所以，組織設(shè)計(jì)提出了資源共享的平臺(tái)原則，其含義是，組織設(shè)計(jì)應(yīng)把可以集中的職能集中起來(lái)，構(gòu)建管理平臺(tái)，使各個(gè)部門能夠依托這一平臺(tái)開(kāi)展各自的業(yè)務(wù)活動(dòng)，上下機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，并且對(duì)外能夠做到統(tǒng)一戰(zhàn)略、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一形象，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

14.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

穩(wěn)定性與適應(yīng)性是組織生存發(fā)展過(guò)程中存在的一對(duì)基本矛盾?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)要求正確認(rèn)識(shí)和處理二者之間的關(guān)系。具體地說(shuō)，就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行規(guī)范要有一定的穩(wěn)定性，以利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行、提高效率，同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行規(guī)范又必須有一定的適應(yīng)性，能迅速適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生的變化。

上述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則首先具有普遍性，一般情況下是應(yīng)該遵守的。所謂“普遍性”，就是這些原則適用于國(guó)內(nèi)和國(guó)外、傳統(tǒng)行業(yè)與新興行業(yè)、大企業(yè)與小企業(yè)、新企業(yè)與老企業(yè)等各類企業(yè)。之所以具有普遍性，是因?yàn)檫@些原則是在大量企業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上、運(yùn)用科學(xué)理論方法提煉總結(jié)出來(lái)的，又經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的企業(yè)實(shí)踐檢驗(yàn)，被證明是正確的、有效的。在組織設(shè)計(jì)實(shí)際工作中，遵循這些指導(dǎo)原則，有利于避免企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)自己的特殊性，單純憑借自身狹隘的局部經(jīng)驗(yàn)而主觀隨意地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，從而提高組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性。

其次，這些原則具有針對(duì)性，而且都受一定條件的制約，所以，相互之間可能存在某些矛盾之處，運(yùn)用時(shí)一定要統(tǒng)籌兼顧，根據(jù)企業(yè)所處不同發(fā)展時(shí)期、針對(duì)企業(yè)不同組成部分和不同問(wèn)題加以運(yùn)用。

最后，不要以僵化的教條主義態(tài)度對(duì)待這些原則，在一定條件下，企業(yè)可以突破這些原則的限制而有所改進(jìn)和創(chuàng)新。這是因?yàn)?，這些原則本來(lái)就是根據(jù)一定條件總結(jié)提煉出來(lái)的，如果條件不同，或者創(chuàng)造條件以改善組織環(huán)境，就完全可以變通處理。

第二節(jié)　企業(yè)組織的變革與創(chuàng)新

一、組織變革的內(nèi)容

所謂組織變革，就是組織為適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)任務(wù)以及人員等所做的各種調(diào)整、改變和創(chuàng)新，以提高生存和發(fā)展能力的過(guò)程。組織變革使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，保持自我進(jìn)化能力和創(chuàng)新能力，是組織發(fā)展的重要手段，對(duì)維系組織生存，促進(jìn)組織健全發(fā)展具有重要意義。

(―)組織結(jié)構(gòu)變革

組織結(jié)構(gòu)變革是指根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)。它是針對(duì)組織在特定時(shí)期的特定任務(wù)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行針對(duì)性變更，以利于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?，F(xiàn)在有許多組織正在進(jìn)行削減管理層次、下放決策權(quán)的變革，并出現(xiàn)了向更為橫向型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的強(qiáng)勁勢(shì)頭。在這樣的結(jié)構(gòu)中，由基層員工組成的團(tuán)隊(duì)得到授權(quán)可以自主地做出決策、解決問(wèn)題。一些組織正在徹底脫離傳統(tǒng)組織形式，開(kāi)始轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng)絡(luò)型的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。

(二)任務(wù)、技術(shù)變革

任務(wù)、技術(shù)變革是指對(duì)組織各部門、各層次工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改革原有的工作流程，更新組織的生產(chǎn)設(shè)備，采用新工藝、新方法進(jìn)行技術(shù)革新挖潛，實(shí)行控制技術(shù)和生產(chǎn)進(jìn)度等一套新的管理技術(shù)，從而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織變革的目的。

(三)文化變革

文化變革是指員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。文化變革涉及員工思維方式的變革。組織是由人組成的，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、任務(wù)的變革不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，這些領(lǐng)域的任何變革都同時(shí)涉及人的變革。

二、組織需要變革的征兆

(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑。

(2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新。

(3)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露。

(4)職工士氣低落，不滿情緒增加。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)上述征兆時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要，及時(shí)做出相應(yīng)的變革決策。

三、組織變革的實(shí)施

組織變革的實(shí)施包括組織診斷、計(jì)劃并執(zhí)行組織變革以及組織變革的效果評(píng)估，這是實(shí)施組織變革的通用程序。組織變革的具體操作包括組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造以及人員思維、觀念變革。

圖3－6　組織變革的程序示意圖

(一)組織變革的實(shí)施程序

組織變革是一個(gè)過(guò)程，科學(xué)、有步驟地進(jìn)行變革，才能達(dá)到改革的目的，否則就會(huì)造成管理工作的混亂和損失?？茖W(xué)完整的組織變革程序，應(yīng)該包括3個(gè)階段:診斷階段、計(jì)劃與執(zhí)行階段、評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)的結(jié)果又要反饋到第二階段，對(duì)變革的計(jì)劃做出必要的修正。同時(shí)，每一個(gè)階段又包括了一些較小的步驟，這些步驟和程序，可大致歸納為如圖3－6所示。

1.組織診斷

有效的組織診斷需要進(jìn)行組織調(diào)査和組織分析。

(1)組織調(diào)査。組織調(diào)查是指收集關(guān)于組織的各種資料和情況。在組織調(diào)查中，比較適用的方法有以下3種:

一是系統(tǒng)收集現(xiàn)成資料。這方面的主要資料有:①職位說(shuō)明書;②組織結(jié)構(gòu)圖;③組織手冊(cè);④管理業(yè)務(wù)流程圖;⑤管理工作標(biāo)準(zhǔn);⑥管理工作的定員和人員配備;⑦員工的績(jī)效考評(píng)及獎(jiǎng)懲制度。

二是組織問(wèn)卷調(diào)査。組織問(wèn)卷調(diào)査的主要對(duì)象是管理人員。進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)査需要有科學(xué)的問(wèn)卷設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的調(diào)查實(shí)施和科學(xué)的結(jié)果分析。

三是個(gè)別面談和小型座談會(huì)。對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行調(diào)查，一般采取個(gè)別面談和小型座談會(huì)的方式。這樣有利于了解到比較深層次的情況。

(2)組織分析。在掌握了豐富、真實(shí)的資料和情況后，接下來(lái)應(yīng)該進(jìn)行組織分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在設(shè)置和運(yùn)行上的問(wèn)題和缺點(diǎn)，為組織變革打下基礎(chǔ)。組織分析的內(nèi)容從總體上說(shuō)，可以歸納為以下3個(gè)方面:

一是職能分析。職能分析的主要內(nèi)容有:①組織需要增加哪些職能，組織需要減少哪些職能，組織需要合并哪些職能;②確定組織的關(guān)鍵職能，即對(duì)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)鍵作用的職能。

二是組織結(jié)構(gòu)分析。通常，我們是從組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織貢獻(xiàn)的角度來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析的。

三是關(guān)系分析，即管理層次間、各管理職能間的相互關(guān)系的分析，主要包括以下內(nèi)容:①分析某一部門應(yīng)該包括哪些職能;②有哪些部門之間的職能重復(fù)過(guò)多或搭接不夠;③這些部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能;④這些部門的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)同什么單位和什么人員發(fā)生聯(lián)系;⑤要求什么人為單位提供配合和服務(wù);⑥本部門又該為外單位提供哪些配合和服務(wù);⑦各部門之間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何。

2.計(jì)劃與執(zhí)行組織變革

對(duì)組織進(jìn)行了診斷后，接著就是研究如何進(jìn)行組織變革的問(wèn)題了。然而，實(shí)行變革并不是一件很容易的事情，它必然會(huì)受到來(lái)自各個(gè)方面的阻力。變革很可能會(huì)打破舊的觀念，改變現(xiàn)行的規(guī)章制度、工作程序和管理方式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等。而這一切，往往有一些領(lǐng)導(dǎo)難以接受，因此，變革的阻力首先就來(lái)自上層領(lǐng)導(dǎo)。但是對(duì)于廣大組織成員來(lái)說(shuō)，由于不了解環(huán)境的變化和變革的必要性，也可能對(duì)變革不理解而持消極態(tài)度，從而使變革再次受阻。因此，為了實(shí)行變革，就必須進(jìn)行宣傳教育，提高對(duì)變革意義的認(rèn)識(shí)，使全體成員都能積極參與到變革中來(lái)。

3.組織變革的效果評(píng)估

變革的成敗取決于變革效果。因此，在變革的過(guò)程中，對(duì)變革效果反饋的結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究分析，不斷地整理在變革中出現(xiàn)的問(wèn)題是非常重要的。為了獲得反饋信息和對(duì)變革效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)外需要進(jìn)行定期的市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查、社會(huì)心理調(diào)査和民意測(cè)驗(yàn)等，對(duì)內(nèi)需要進(jìn)行態(tài)度、士氣和滿意度調(diào)查以及工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。

(二)組織變革的具體操作

1.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

在組織診斷的基礎(chǔ)上，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行針對(duì)性優(yōu)化。實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過(guò)程、內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程、內(nèi)容有所相似，主要區(qū)別在于前者是一種針對(duì)性調(diào)整，需要組織不斷地根據(jù)戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行改變、優(yōu)化，使之與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)。具體地講，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過(guò)程和內(nèi)容可以歸結(jié)為以下幾個(gè)步驟:

(1)確定組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。

(2)職能分解與優(yōu)化。

(3)組織結(jié)構(gòu)框架優(yōu)化。

(4)運(yùn)行保障調(diào)整。

(5)反饋和修正。

2.業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)原有業(yè)務(wù)流程不合理的地方進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以及安排組織的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使之合理化、高效化。流程再造是比較徹底的變革，但是實(shí)際上，由于組織傳統(tǒng)的觀念和方法很難一次打破，需要循序漸進(jìn)地變革，逐漸進(jìn)行優(yōu)化，流程再造更多地表現(xiàn)為流程優(yōu)化。通過(guò)甄選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，在對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析、診斷的基礎(chǔ)上，針對(duì)流程存在的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化流程。在整個(gè)業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中，要本著讓組織的一切活動(dòng)都以某種方式為客戶增加價(jià)值的原則，深入分析和理解現(xiàn)有流程，重點(diǎn)消除負(fù)增值活動(dòng)，調(diào)整核心增值活動(dòng)。

一般來(lái)說(shuō)，組織進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造有以下3種思路:一是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破;二是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序、側(cè)重點(diǎn)、銜接關(guān)系等方面有新的突破;三是流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整，如整合部門、設(shè)立專門負(fù)責(zé)部門等。無(wú)論采用哪種設(shè)計(jì)思路，具體的業(yè)務(wù)流程再造步驟與可采用的方法都基本相同。業(yè)務(wù)流程再造有以下幾個(gè)步驟:

(1)選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

(2)發(fā)現(xiàn)、研究現(xiàn)有流程存在的問(wèn)題。

(3)對(duì)流程存在的問(wèn)題提出主要的變更建議。

(4)經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)后，擬訂新的業(yè)務(wù)流程方案。

(5)當(dāng)新流程方案擬訂且描述后，需要對(duì)擬訂的方案進(jìn)行驗(yàn)證。

(6)試點(diǎn)結(jié)束后，組織就需要將優(yōu)化后的新流程逐步引入實(shí)施，在組織中逐步推廣。

在整個(gè)業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程中，尤其是在新方案擬訂后，要對(duì)組織有關(guān)人員就再造后的流程的有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)制定與業(yè)務(wù)流程再造方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)性業(yè)務(wù)流程再造方案后才是流程再造的整體完成。

在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，可采用所謂的ESIA(E:Eliminate，消除;S:Simply，簡(jiǎn)化; I:Integrate，整合;A:Automate，自動(dòng)化)方法，如表3－1所示。使用這種方法應(yīng)當(dāng)在取得對(duì)待設(shè)計(jì)流程的理解之后，依次針對(duì)ESIA的每個(gè)方面列出所有可能改進(jìn)的清單，讓所有人員通過(guò)討論會(huì)的形式各抒己見(jiàn)、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在大家達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出新流程。

表3－1　ESIA方法

(1)消除。消除法是通過(guò)消除“沒(méi)有必要”的作業(yè)任務(wù)達(dá)到提高組織績(jī)效目的的一種業(yè)務(wù)流程再造的方法。實(shí)施消除法可能導(dǎo)致流程作業(yè)關(guān)系發(fā)生較大的變化，可能體現(xiàn)為活動(dòng)的先后順序的改變，也可能體現(xiàn)為活動(dòng)間的邏輯發(fā)生變化。

(2)簡(jiǎn)化。“簡(jiǎn)化”的業(yè)務(wù)流程再造方法就是將過(guò)去繁雜的作業(yè)任務(wù)通過(guò)制度設(shè)計(jì)、信息技術(shù)等手段和方式，去繁就簡(jiǎn)、突出重點(diǎn)、強(qiáng)化關(guān)鍵，最終達(dá)到清晰流程執(zhí)行主線、提高流程作業(yè)效率和組織績(jī)效，更好地滿足客戶和市場(chǎng)需求的目標(biāo)。

(3)整合。整合流程作業(yè)任務(wù)的再造方法，就是把分散的不同職能部門，由許多專業(yè)人員完成的幾項(xiàng)活動(dòng)壓縮成一個(gè)作業(yè)任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)部門來(lái)完成，通過(guò)減少活動(dòng)的傳遞和重復(fù)來(lái)提高流程執(zhí)行的時(shí)間、準(zhǔn)確性與運(yùn)作效率。

(4)自動(dòng)化。自動(dòng)化流程再造的方法，就是在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的時(shí)代，利用信息技術(shù)手段優(yōu)化、改進(jìn)傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)流程，提高流程運(yùn)作的效率和效果，提升流程運(yùn)作的投入與產(chǎn)出水平。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，自動(dòng)化的管理理念層出不窮(如ERP、MPR等)，處處展現(xiàn)著自動(dòng)化所帶來(lái)的影響。

3.文化變革

文化變革主要涉及員工思維方式和行為方式的變革。培養(yǎng)員工一種新的思維方式需要集中進(jìn)行深層次的組織文化變革。組織文化的變革應(yīng)該積極引導(dǎo)和改變員工心智模式，打破他們?cè)械乃季S方式和習(xí)慣，進(jìn)而形成與組織新的價(jià)值觀相適應(yīng)的價(jià)值理念，并且使他們的個(gè)人目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

(1)文化變革的時(shí)機(jī)。一般認(rèn)為，組織遇到諸如價(jià)值觀受到外部環(huán)境的強(qiáng)烈沖擊，顧客需求發(fā)生巨大變化，業(yè)績(jī)每況愈下，組織生命周期轉(zhuǎn)折或者組織領(lǐng)導(dǎo)更迭等情況時(shí)，是對(duì)組織文化進(jìn)行變革的良好時(shí)機(jī)。但這并不意味著一旦發(fā)生上述情況就要對(duì)組織文化實(shí)行變革，而是在認(rèn)真分析了其他原因之后，仍然不能解決問(wèn)題時(shí)，才需要考慮組織價(jià)值觀的問(wèn)題。把握住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，將會(huì)使組織文化的變革事半功倍。

(2)文化變革的流程。組織文化變革的流程包括制訂變革計(jì)劃;對(duì)員工進(jìn)行新文化的培訓(xùn);實(shí)施變革計(jì)劃;協(xié)調(diào)組織內(nèi)外關(guān)系，確保變革順利實(shí)施;通過(guò)強(qiáng)化措施使員工接受新的文化;等等。這個(gè)流程是一個(gè)有機(jī)的整體，各步驟彼此相互聯(lián)系，缺一不可。

(3)文化變革的方法。組織文化變革的方法一般有溝通、觀念沖擊、獎(jiǎng)賞引導(dǎo)、制度強(qiáng)制等。在變革過(guò)程中，組織的領(lǐng)導(dǎo)要特別注意對(duì)組織的實(shí)際情況具體分析，并綜合運(yùn)用各種手段靈活而又全面地進(jìn)行變革，切不可求變心切，操之過(guò)急。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新一直是管理理論研究中的核心問(wèn)題之一，是對(duì)未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的探索和研究，是當(dāng)今世界管理理論發(fā)展的一個(gè)前沿和熱點(diǎn)問(wèn)題。從傳統(tǒng)的直線職能制到現(xiàn)在的事業(yè)部制、母子企業(yè)制及矩陣制等，都是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)開(kāi)始面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)環(huán)境。因此，企業(yè)需要隨著時(shí)代的發(fā)展不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式。而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化，也要求組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)不斷地調(diào)整，由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，包括以下5種:

1.橫向型企業(yè)組織

在新經(jīng)濟(jì)條件下，許多企業(yè)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)變。職能式結(jié)構(gòu)存在過(guò)于集權(quán)化，上層負(fù)擔(dān)比較重，企業(yè)運(yùn)行效率不高的缺陷，因此，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)向橫向型模式。

在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的趨勢(shì)之一就是扁平化，即減少組織中間這一層，從而壓縮組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)，使得上下傳遞信息更加流暢。而實(shí)現(xiàn)扁平化的主要手段是合并部門，把一個(gè)個(gè)部門合并成大部門，通過(guò)合并部門減少部門之間的層隔，去掉夾在總經(jīng)理和下面幾個(gè)部門中間分管的這一層。通過(guò)扁平化，不僅可以使組織結(jié)構(gòu)更加精干，而且有助于上下級(jí)之間的順暢溝通。

2.網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是基于當(dāng)今飛速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種很精干的中心機(jī)構(gòu)，是一種以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的各經(jīng)營(yíng)單位之間沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)相對(duì)松散的契約(正式的協(xié)議契約書)紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。

3.學(xué)習(xí)型企業(yè)組織

學(xué)習(xí)型組織是彼得·圣吉(Peter M. Senge)在《第五項(xiàng)修煉》一書中所倡導(dǎo)的未來(lái)組織形式。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等，它是指通過(guò)培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，并充分發(fā)揮員工知識(shí)能力和工作技能而建立起來(lái)的一種靈活的、橫向化的、人性化的、可持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織理論的觀點(diǎn)是，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的條件下，企業(yè)要得到持續(xù)發(fā)展，就得不斷地增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力以便立于不敗之地。因此，企業(yè)中的每個(gè)員工都需要不斷地更新自身的知識(shí)，員工的思想、知識(shí)水平必須與時(shí)代接軌，從而提高組織的整體效率。

學(xué)習(xí)型組織具有以下幾個(gè)特征:

第一，組織中所有成員都擁有共同的理想和共同的奮斗目標(biāo)，但組織中的每個(gè)員工又具有各自的特點(diǎn)。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)員工通過(guò)團(tuán)體學(xué)習(xí)，懂得相互配合、相互理解，大家的思想及觀點(diǎn)融合在一起，為著共同的理想奮斗。

第二，善于不斷學(xué)習(xí)。善于不斷學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征，它包括4個(gè)方面，即終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)和集體學(xué)習(xí)。只有通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，組織中每個(gè)員工的知識(shí)和能力才能得到不斷更新，并且在團(tuán)體學(xué)習(xí)的條件下，員工之間可以進(jìn)行思想交流，每個(gè)人可以將心得體會(huì)拿出來(lái)和大家分享。這樣，不但員工本身的素質(zhì)得到了提升，而且整個(gè)企業(yè)的綜合素質(zhì)也得到了提升。

第三，橫向化結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)的層次比較多，而新的組織結(jié)構(gòu)具有橫向化的趨勢(shì)，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少，這樣將決策層向組織結(jié)構(gòu)的下一層移動(dòng)，使得基層組織擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。例如，美國(guó)通用電氣企業(yè)目前的管理層次已由九層減少為四層:這樣的結(jié)構(gòu)體制，使得上下之間便于交流，信息傳達(dá)比較快速準(zhǔn)確，上級(jí)更接近基層，更能了解到企業(yè)的真實(shí)狀況。也因此，組織中上下級(jí)更加強(qiáng)了相互了解、相互學(xué)習(xí)。

第四，自主管理。學(xué)習(xí)型組織的最大優(yōu)點(diǎn)就是能培養(yǎng)員工的自主管理能力，使員工能夠根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，不斷地評(píng)估自己的工作和學(xué)習(xí)情況，進(jìn)而為自己訂立新的目標(biāo)計(jì)劃，這樣也促進(jìn)了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

第五，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織的整合過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也發(fā)生了一定的變化，即領(lǐng)導(dǎo)者除了管理之外，在各項(xiàng)工作中也要起到協(xié)助員工的作用。

需要注意的是，建立學(xué)習(xí)型組織并不是最終目的，將學(xué)習(xí)的特性貫穿到組織發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)和過(guò)程中去才是組織的目的所在。

企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織要把握以下6點(diǎn)要素:

(1)創(chuàng)建優(yōu)良的組織文化。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，首先是要?jiǎng)?chuàng)建優(yōu)良的組織文化，倡導(dǎo)全體員工養(yǎng)成積極向上的精神風(fēng)貌，明確學(xué)習(xí)是為了更好地工作，工作需要不斷地努力學(xué)習(xí)，使學(xué)習(xí)成為員工的自覺(jué)行為。

(2)實(shí)踐“以人為本”的管理理念。管理者應(yīng)該把每一位員工都看成是企業(yè)的主體，重在理解人，即以理服人，以規(guī)章制度約束人、規(guī)范人，讓每位員工能自覺(jué)遵章守紀(jì)。同時(shí)，積極引導(dǎo)員工參與，注重利用一切機(jī)會(huì)向員工傳播科學(xué)的管理理念和創(chuàng)新思維，讓員工參與企業(yè)的管理。

(3)建立員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略形成核心價(jià)值觀理念，引導(dǎo)員工圍繞這一價(jià)值觀竭盡全力地工作、學(xué)習(xí)，提高自己的工作水平，改善自己的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)模式。

(4)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備人格魅力和個(gè)人影響力。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，首先要培養(yǎng)管理者的學(xué)習(xí)能力，提高管理者的人格魅力和個(gè)人影響力。因?yàn)榻M織、公眾對(duì)管理者的認(rèn)可度是影響管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公眾的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織的凝聚力，從而加快組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程。

(5)建立統(tǒng)籌全局的思想。管理者應(yīng)圍繞已經(jīng)確立的共同愿景和目標(biāo)，建立起全面的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)全體員工形成正確的價(jià)值取向和系統(tǒng)的思維能力，從而提高工作效率，降低成本，增強(qiáng)環(huán)節(jié)質(zhì)量意識(shí)，正確處理好個(gè)人利益與集體利益、集體利益與社會(huì)利益的關(guān)系。

(6)充分調(diào)動(dòng)全體員工學(xué)習(xí)與工作的創(chuàng)造力。開(kāi)拓創(chuàng)新是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種活動(dòng)開(kāi)展觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該將全體員工的工作與學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)。

4.內(nèi)部企業(yè)和內(nèi)部市場(chǎng)型企業(yè)組織

內(nèi)部企業(yè)和內(nèi)部市場(chǎng)型企業(yè)組織是企業(yè)管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，它圍繞提高管理效益和效率，將企業(yè)行為由總體轉(zhuǎn)向個(gè)體，將內(nèi)部交易由計(jì)劃轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，將經(jīng)營(yíng)管理制度由靜態(tài)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，以適應(yīng)不斷變化的客觀環(huán)境需要。內(nèi)部企業(yè)與內(nèi)部市場(chǎng)通常聯(lián)系在一起。

5.加速度企業(yè)組織

1997年，愛(ài)榮·邁拉(Arun Maira)和彼得·斯科特－摩根(Peter Scott-Morgan)在學(xué)習(xí)型企業(yè)組織的基礎(chǔ)上提出了加速度企業(yè)組織這一概念。其主要含義是指當(dāng)前企業(yè)的外部環(huán)境正處在一個(gè)急劇變化的時(shí)代，幾乎所有的企業(yè)都面臨組織轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，而現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型實(shí)踐表明，有了一個(gè)良好的流程才會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果。但流程是無(wú)法自行學(xué)習(xí)的，只有組織中的人群能夠?qū)W習(xí)，并能夠促進(jìn)流程的改善進(jìn)而發(fā)揮流程的績(jī)效。所謂加速度，也就是使組織更加快速地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在時(shí)間上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三節(jié)　企業(yè)文化建設(shè)

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵、特征、功能與基本內(nèi)容

企業(yè)不僅是人們工作的場(chǎng)所，而且是人們生活的場(chǎng)所，人們參加工作除為了謀生外，還希望工作本身具有意義，并能在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。這就需要企業(yè)既為員工建立良好的工作秩序，又重視企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造良好的文化氛圍，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，使企業(yè)具有凝聚力。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中自覺(jué)形成的一種基本精神和凝聚力，是企業(yè)全體員工認(rèn)同信守的價(jià)值觀念、理想信仰、企業(yè)風(fēng)尚和道德行為準(zhǔn)則。從廣義上說(shuō)，企業(yè)文化是指企業(yè)在社會(huì)實(shí)踐中創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和;從狹義上說(shuō)，企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所形成的獨(dú)具特色的思想意識(shí)、價(jià)值觀和行為方式。

(一)企業(yè)文化的內(nèi)涵

從內(nèi)涵角度看，企業(yè)文化包括企業(yè)精神、企業(yè)文化素質(zhì)和企業(yè)文化外殼3個(gè)方面的內(nèi)容;從其內(nèi)部結(jié)構(gòu)看，從外到內(nèi)依次是物質(zhì)文化、制度文化和精神文化3個(gè)層面。在3個(gè)層面的相互關(guān)系中，精神文化決定制度文化和物質(zhì)文化，制度文化是精神文化與物質(zhì)文化的中介，物質(zhì)文化和制度文化是精神文化的體現(xiàn)。三者密不可分、相互影響、相互作用，共同構(gòu)成企業(yè)文化的完整體系。

企業(yè)文化的構(gòu)成主要有以下3個(gè)方面:

1.物質(zhì)層面——企業(yè)文化的基礎(chǔ)

物質(zhì)層面即外顯層，它是企業(yè)中凝聚企業(yè)精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和產(chǎn)品的總和以及實(shí)體性的文化設(shè)施。企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、車間、廠房、設(shè)備設(shè)施、環(huán)境、廣告、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、員工福利待遇等所有物質(zhì)構(gòu)成了企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)精神文化的物質(zhì)體現(xiàn)和外在表現(xiàn)，從外觀上體現(xiàn)著企業(yè)的管理水平。

2.制度層面——企業(yè)文化的關(guān)鍵

制度層面即中間層，它是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，具有固定、傳遞功能。它既是人的意識(shí)形態(tài)與觀念形態(tài)的反映，又由一定物的形式構(gòu)成。它制約著員工的行為舉止及表層文化的狀況，它包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度等，是企業(yè)文化的關(guān)鍵。

3.精神層面——企業(yè)文化的靈魂

精神層面即內(nèi)隱層(觀念層)，它是企業(yè)受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而形成的精神成果和文化觀念。它是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)道德、企業(yè)形象、企業(yè)風(fēng)尚等的總和。它是企業(yè)物質(zhì)文化、制度文化的升華，是企業(yè)賴以存在的靈魂。

從上述可知，企業(yè)文化的3個(gè)層面是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ);制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，企業(yè)文化建設(shè)便無(wú)從談起;精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)文化的核心和靈魂。

(二)企業(yè)文化的特征

1.群體性

文化是一定群體所共有的思想觀念和行為模式。在一個(gè)社會(huì)中，每一個(gè)群體中的成員其思想觀念和行為都不可能取得完全一致，但在一些基本觀念和基本行為上是能夠取得共識(shí)和一致的。這種共識(shí)和一致，就形成了該群體的整體文化，它是企業(yè)這個(gè)群體所共有的思想觀念和行為模式。

2.民族性

在世界上，由于各民族的風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價(jià)值觀念、生活方式和倫理道德不同，因而各民族形成了具有各自不同個(gè)性的民族文化。這種民族文化也反映在企業(yè)文化上，使企業(yè)形象具有本民族特色的特定模式。由于企業(yè)文化的民族性，使各民族的企業(yè)文化呈現(xiàn)出豐富多彩的景象。

3.客觀性

企業(yè)文化本身是一個(gè)客觀存在。如果企業(yè)文化是一個(gè)積極向上的客觀存在，就符合社會(huì)需要;反之，如果企業(yè)文化是一個(gè)消極落后的客觀存在，就會(huì)對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)起副作用。所以不能說(shuō)，有企業(yè)文化的企業(yè)，就是一個(gè)出色的企業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化，有助于產(chǎn)生一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這已是為實(shí)踐所證明的。需要說(shuō)明的是，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的客觀性，并不否認(rèn)人們?cè)谒茉炱髽I(yè)文化過(guò)程中的主觀能動(dòng)性。相反，優(yōu)秀企業(yè)文化本身是企業(yè)成員長(zhǎng)期精心塑造培育的結(jié)果。

4.可塑性與時(shí)代性

企業(yè)文化并不是與生俱來(lái)的，它是通過(guò)企業(yè)在其生存發(fā)展過(guò)程中逐漸總結(jié)而形成的，也就是說(shuō)，企業(yè)文化重在后天的培養(yǎng)和塑造。而對(duì)于已形成的企業(yè)文化也并非一成不變，圍繞著它的中心實(shí)質(zhì)，在具體的內(nèi)容上、表述上都會(huì)隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化，具有較強(qiáng)的時(shí)代性。企業(yè)應(yīng)不斷以新的思想觀念來(lái)豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，緊跟時(shí)代步伐，使企業(yè)文化保持明顯的時(shí)代特征。

5.凝聚性與人本性

企業(yè)文化不但影響著企業(yè)成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著他們的思維方式。因此，在某一特定的企業(yè)內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了黏合劑的作用，它通過(guò)共同的價(jià)值觀和企業(yè)精神，把企業(yè)全體成員團(tuán)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體，共同為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。不僅如此，良好的企業(yè)文化同時(shí)意味著良好的組織氣氛，它能夠鼓舞士氣，增強(qiáng)群體凝聚力。這種群體凝聚力體現(xiàn)在員工的思想和行為上，有利于增強(qiáng)企業(yè)群體的統(tǒng)一、企業(yè)整體取向的一致以及企業(yè)團(tuán)結(jié)一致對(duì)外開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)等。

6.內(nèi)、外在統(tǒng)一性

企業(yè)文化是企業(yè)群體內(nèi)在要素(價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等)和外在要素(行為準(zhǔn)則、生活方式、企業(yè)外在形象等)的統(tǒng)一。企業(yè)的內(nèi)在要素決定外在要素，而外在要素反過(guò)來(lái)也會(huì)影響內(nèi)在要素。企業(yè)的價(jià)值觀等這些觀念性的東西，要通過(guò)企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)方式才能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。如要實(shí)現(xiàn)“顧客至上”的目標(biāo)，就要通過(guò)自己對(duì)顧客熱情周到的服務(wù)，使顧客滿意。反之，如果服務(wù)態(tài)度惡劣，那么“顧客至上”的信念就變成了一句空話。所以，企業(yè)文化是企業(yè)的內(nèi)在信念和外表行為的統(tǒng)一。

7.系統(tǒng)性

企業(yè)文化具有系統(tǒng)性。作為一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)文化是由企業(yè)內(nèi)互相聯(lián)系、互相依賴、互相作用的不同層次和不同部分組成的有機(jī)整體。在企業(yè)文化系統(tǒng)中還存在著不同的子系統(tǒng)，即存在著不同文化差別的員工群體。不同的部門有不同的文化風(fēng)格。企業(yè)文化系統(tǒng)性導(dǎo)致的“子文化”現(xiàn)象，使得管理者在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)需要妥善處理好系統(tǒng)中不同子文化間的沖突和協(xié)調(diào)，以保證整個(gè)企業(yè)文化運(yùn)行朝著預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

8.長(zhǎng)期性與穩(wěn)定性

企業(yè)文化的長(zhǎng)期性是指企業(yè)文化的塑造和重塑的過(guò)程需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程。作為企業(yè)文化表現(xiàn)形式的準(zhǔn)則、口號(hào)等可以快速形成，但作為一種文化現(xiàn)象，組織的群體意識(shí)和共同精神以及價(jià)值觀的形成不可能在短時(shí)期內(nèi)完成，優(yōu)秀的企業(yè)文化更是如此。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成，其影響力也是長(zhǎng)期的。

上述特點(diǎn)體現(xiàn)出了企業(yè)文化無(wú)形性和有形性的交叉、非強(qiáng)制性和強(qiáng)制性相結(jié)合、穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一等共性特征。

(三)企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化的功能是指企業(yè)文化發(fā)生作用的能力，亦即企業(yè)這一系統(tǒng)整體以人為中心，以人為根本導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的能力。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)管理具有不可替代的功能，這種功能體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.導(dǎo)向功能

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為都具有導(dǎo)向功能。體現(xiàn)在規(guī)定企業(yè)行為的價(jià)值取向、明確企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)和確立企業(yè)的規(guī)章制度3個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代企業(yè)文化在企業(yè)員工及其行為方面起著一個(gè)“方向盤”的作用。員工總是跟隨企業(yè)提倡的價(jià)值觀來(lái)擺正自己的位置和做出自己的行為決策。企業(yè)文化可以長(zhǎng)期引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而自覺(jué)地努力工作。

2.規(guī)范功能

企業(yè)文化雖然是無(wú)形的、非正式的、非強(qiáng)制性的和不成文的行為準(zhǔn)則，但對(duì)員工的思想和行為起著有效的規(guī)范作用。其規(guī)范功能發(fā)揮作用的機(jī)制是:通過(guò)培養(yǎng)員工的歸屬感、自豪感、責(zé)任感、優(yōu)越感、榮譽(yù)感等情感因素，使員工的思想和行為與企業(yè)文化統(tǒng)一起來(lái)。在一個(gè)特定的文化領(lǐng)域中，員工的言行由于企業(yè)特定的準(zhǔn)則，受到贊揚(yáng)和鼓勵(lì)，因而獲得了心理上的平衡和滿足。反之，則會(huì)產(chǎn)生失落感和挫折感。這樣，員工就會(huì)逐漸以企業(yè)文化為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范自己的思想和行為方式，產(chǎn)生以企業(yè)文化為主導(dǎo)的“從眾行為”。

3.凝聚功能

企業(yè)文化反映員工的意愿，體現(xiàn)員工的利益，能夠把員工團(tuán)結(jié)在一起，對(duì)員工產(chǎn)生向心力和凝聚力，讓員工為企業(yè)同心協(xié)力、共同奮斗。具體通過(guò)目標(biāo)凝聚、價(jià)值凝聚和理想凝聚3個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化是一種內(nèi)在凝聚力，一種強(qiáng)有力的黏合劑，通過(guò)共同的價(jià)值觀和意志的信念目標(biāo)，能促成員工在待人處事等方面的共識(shí)，形成一個(gè)協(xié)調(diào)融洽、配合默契的高效率的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其全部效能。

4.激勵(lì)功能

企業(yè)文化的激勵(lì)功能是指通過(guò)正確的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)等在員工心目中滲透，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和自豪感，鼓舞員工為企業(yè)的發(fā)展拼搏奉獻(xiàn)。企業(yè)文化的核心內(nèi)容是關(guān)心人、尊重人和信任人，它對(duì)人的激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在的引導(dǎo)，不是被動(dòng)消極地滿足人們對(duì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理需求，而是通過(guò)企業(yè)文化的塑造，使每個(gè)企業(yè)員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻(xiàn)身精神。企業(yè)文化的激勵(lì)功能是通過(guò)滿足員工高層次的需要來(lái)發(fā)揮作用的，通過(guò)積極向上的企業(yè)精神和對(duì)員工需求的滿足，激發(fā)員工的進(jìn)取心，把潛在生產(chǎn)力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力;通過(guò)確立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮其才能，保持工作的高效率;通過(guò)確立正確的價(jià)值觀，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到自己工作的意義，鼓勵(lì)員工努力工作。

5.輻射功能

企業(yè)文化作為一個(gè)系統(tǒng)，不僅在其內(nèi)部從事活動(dòng)，并且還要與外部環(huán)境進(jìn)行交流，要受到外部環(huán)境的影響并相應(yīng)地對(duì)環(huán)境產(chǎn)生反作用。企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞。通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，在企業(yè)文化形成以后，特別是在其發(fā)展到較高水平后，不僅會(huì)對(duì)企業(yè)本身產(chǎn)生強(qiáng)烈的感染力，而且還會(huì)通過(guò)企業(yè)員工與外界的交往，把企業(yè)的優(yōu)良作風(fēng)和良好的精神風(fēng)貌傳播、輻射到企業(yè)外部，從而對(duì)社會(huì)文化產(chǎn)生重大影響。企業(yè)文化的這種“自我表現(xiàn)”功能，不僅提高了企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，優(yōu)化了企業(yè)形象，也會(huì)對(duì)社會(huì)文化的凈化、改進(jìn)起到積極的推動(dòng)作用。

6.約束功能

企業(yè)文化對(duì)員工行為具有無(wú)形的約束力。企業(yè)文化把以尊重個(gè)人感情為基礎(chǔ)的、無(wú)形的外部控制和以群體目標(biāo)為己任的內(nèi)在自我控制有機(jī)融合在一起，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

7.協(xié)調(diào)功能

企業(yè)文化的形成使得企業(yè)員工有了共同的價(jià)值觀念，對(duì)眾多問(wèn)題的認(rèn)識(shí)趨于一致，增加了相互間的共同語(yǔ)言和信任，使大家在較好的文化氛圍中相互交流和溝通，減少了各種摩擦和矛盾，使企業(yè)上下左右的關(guān)系較為密切、和諧，各種活動(dòng)更加協(xié)調(diào)。因此企業(yè)文化充當(dāng)著企業(yè)“協(xié)調(diào)者”的角色。

8.優(yōu)化功能

優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成，就會(huì)產(chǎn)生一種無(wú)形力量，會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面起到優(yōu)化作用。企業(yè)文化的優(yōu)化功能，不僅體現(xiàn)在“過(guò)程”之后，即對(duì)錯(cuò)誤結(jié)果進(jìn)行修正，而且也體現(xiàn)在“過(guò)程”之前和“過(guò)程”之中，即對(duì)組織活動(dòng)和個(gè)人行為起到必要的預(yù)防、警示和監(jiān)督的作用。

(四)企業(yè)文化的基本內(nèi)容

企業(yè)文化的內(nèi)容很豐富，其主要內(nèi)容有以下幾個(gè)方面:

1.企業(yè)環(huán)境

企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)的所有制性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)機(jī)制的作用、集權(quán)與分權(quán)的程度以及企業(yè)內(nèi)部的文化設(shè)施等，不同的企業(yè)環(huán)境有不同的企業(yè)文化特色。

2.企業(yè)哲學(xué)

企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)在一定的社會(huì)歷史條件下，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的世界觀和方法論，是企業(yè)進(jìn)行各種活動(dòng)、處理各種關(guān)系的總體觀點(diǎn)和綜合方法。企業(yè)的興衰成敗，關(guān)鍵在于企業(yè)行為的正確與否。在企業(yè)中指導(dǎo)企業(yè)行為有一個(gè)根本的指導(dǎo)思想，這就是企業(yè)哲學(xué)。每一個(gè)成功的企業(yè)都依此為企業(yè)的發(fā)展提供基本思路，為員工的創(chuàng)造性工作提供思想方法。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)人格化的基礎(chǔ)，是企業(yè)形成自己獨(dú)特風(fēng)格的源泉。通常情況下，任何一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造其具有本企業(yè)特色的企業(yè)哲學(xué)時(shí)，都應(yīng)包括和體現(xiàn)物質(zhì)觀念、系統(tǒng)觀念、動(dòng)態(tài)觀念、效益和效率觀念、市場(chǎng)觀念、風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)觀念、信息觀念和人才觀念等。

3.企業(yè)價(jià)值觀

企業(yè)價(jià)值觀，即企業(yè)群體共同的價(jià)值觀，主要是指企業(yè)的基本信仰、追求和經(jīng)營(yíng)理念。也就是解決企業(yè)是為了什么、企業(yè)追求什么樣的目的，企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么等方面的問(wèn)題。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心要素，在企業(yè)文化中起著主導(dǎo)和支配作用，直接滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，既影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)思想、管理原則和企業(yè)精神，又制約著企業(yè)的行為、規(guī)范和準(zhǔn)則，就連企業(yè)的勞動(dòng)產(chǎn)品也毫不例外地帶有企業(yè)價(jià)值觀念的痕跡。

4.企業(yè)精神

企業(yè)精神是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中形成的、建立在共同的信念和價(jià)值觀念基礎(chǔ)上，為企業(yè)員工所認(rèn)可和接受的并能激發(fā)企業(yè)員工積極性和增強(qiáng)企業(yè)活力的一種群體意識(shí)和信念。企業(yè)精神是企業(yè)文化的重要組成部分，它是企業(yè)的精神支柱和精神推動(dòng)力，是員工的一種崇高的精神存在，是一種自覺(jué)養(yǎng)成的特殊意志和信念。企業(yè)精神滲透在企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、職業(yè)道德、人事關(guān)系中，反映在廠風(fēng)、廠紀(jì)、廠容、廠譽(yù)、廠歌上，用來(lái)激勵(lì)、統(tǒng)率企業(yè)每個(gè)員工的意志，使得企業(yè)員工在企業(yè)精神的召喚下自覺(jué)地為企業(yè)獻(xiàn)身。

5.企業(yè)道德

企業(yè)道德是調(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部員工之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和，是一種特殊的價(jià)值體系，是企業(yè)法規(guī)的必要補(bǔ)充。它是以善良與邪惡、正義與非正義、公正與偏私、誠(chéng)實(shí)與虛偽等相互對(duì)立的道德范疇為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)及員工各種行為，并調(diào)整企業(yè)、員工之間的關(guān)系的。它一方面通過(guò)輿論和教育的方式，影響員工的心理和意識(shí)，形成員工的是非觀念，從而集中形成員工內(nèi)心的信念;另一方面又通過(guò)輿論、習(xí)慣、規(guī)章制度等形式在企業(yè)和社會(huì)中確定起來(lái)，成為約束企業(yè)和員工行為的原則和規(guī)范。

6.企業(yè)制度

企業(yè)制度是企業(yè)在生產(chǎn)、管理的實(shí)踐中所形成的帶有強(qiáng)制性的義務(wù)并能保障一定權(quán)利的規(guī)定。它包括企業(yè)的廠規(guī)、廠法等一切規(guī)章制度和技術(shù)操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)等。企業(yè)制度作為員工行為舉止的規(guī)范模式，能夠保證廣大員工思想行為的正確方向和企業(yè)發(fā)展的和諧與協(xié)調(diào)，使企業(yè)有秩序地組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生最大的功效。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)文化中諸強(qiáng)制要素的綜合反映。

7.企業(yè)形象

企業(yè)形象是指社會(huì)大眾和企業(yè)員工對(duì)企業(yè)外感形象和內(nèi)在精神的總體印象和整體評(píng)價(jià)。企業(yè)外感形象包括產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、服務(wù)特色、公共關(guān)系、廣告以及企業(yè)標(biāo)志、圖案等;企業(yè)的內(nèi)在精神包括企業(yè)宗旨、經(jīng)營(yíng)管理特色、管理者和員工的素質(zhì)、技術(shù)力量、產(chǎn)品的研制力和開(kāi)發(fā)力以及創(chuàng)新和開(kāi)拓精神等。企業(yè)形象是企業(yè)文化對(duì)外界公眾的直接表現(xiàn)，體現(xiàn)著企業(yè)的聲譽(yù)，反映社會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度。良好的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)可以使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的凝聚力，對(duì)外可以使公眾理解和體會(huì)到企業(yè)的內(nèi)在精神和深層文化，使員工和社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信心和依賴感。

8.企業(yè)風(fēng)尚

企業(yè)風(fēng)尚就是企業(yè)及員工在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步形成的一種精神現(xiàn)象。它綜合反映了企業(yè)及其員工在價(jià)值觀念、管理特色、道德風(fēng)尚、傳統(tǒng)習(xí)慣、企業(yè)精神、生活方式等方面的精神狀況。企業(yè)風(fēng)尚中的傳統(tǒng)習(xí)慣、倫理道德等反映了企業(yè)及員工的風(fēng)尚;價(jià)值觀念、精神狀態(tài)等表現(xiàn)了企業(yè)及員工的風(fēng)骨;工作方式、管理特點(diǎn)等表現(xiàn)了企業(yè)及員工的風(fēng)格;廠容、廠貌、工廠環(huán)境及形象等表現(xiàn)了企業(yè)及員工的風(fēng)度。企業(yè)風(fēng)尚是社會(huì)風(fēng)尚的一部分，它是企業(yè)精神、企業(yè)意識(shí)、企業(yè)制度、企業(yè)價(jià)值的綜合反映，它全面而綜合地反映出了一個(gè)企業(yè)的精神面貌，再現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)水平。

9.企業(yè)教育

企業(yè)教育是指企業(yè)依據(jù)員工的現(xiàn)實(shí)文化知識(shí)水平和思想政治狀況而進(jìn)行的一系列有目的、有組織的教育活動(dòng)。企業(yè)教育的內(nèi)容非常廣泛，其中包括員工的文化教育、技術(shù)訓(xùn)練、政治思想教育、文化娛樂(lè)、企業(yè)的禮儀和企業(yè)的聯(lián)誼活動(dòng)等。企業(yè)教育是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。企業(yè)文化的內(nèi)在本質(zhì)既通過(guò)各種文化教育活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)，又通過(guò)各種文化教育活動(dòng)得以發(fā)展和強(qiáng)化。事實(shí)上，企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)民主、企業(yè)制度等只有通過(guò)各種企業(yè)教育，通過(guò)員工文化素質(zhì)、思想素質(zhì)、道德素質(zhì)的提高，才能成為全體員工的行為規(guī)范。

二、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)的總體目標(biāo)是創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系和環(huán)境，全面提高員工素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，樹立企業(yè)的良好形象，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)。具體目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面:

(1)使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，并為社會(huì)和國(guó)家做出貢獻(xiàn)。

(2)使企業(yè)有一個(gè)好的形象。

(3)創(chuàng)造一個(gè)使人心情舒暢的環(huán)境，和諧、團(tuán)結(jié)的人際關(guān)系，人人受尊重的風(fēng)尚。

(4)使員工的物質(zhì)文化生活要求能得到滿足或逐步得到滿足。

(5)全面提高全體員工的素質(zhì)(包括政治素質(zhì)、文化素質(zhì)、技術(shù)水平、道德水準(zhǔn)、創(chuàng)業(yè)精神和職業(yè)道德)，挖掘和開(kāi)發(fā)人的潛能，充分發(fā)揮人的積極性和主動(dòng)性。

(一)企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容

從企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容應(yīng)該有以下3個(gè)方面:

1.物質(zhì)文化的建設(shè)

物質(zhì)文化的建設(shè)是企業(yè)文化的表層建設(shè)，其目的在于樹立良好的企業(yè)形象。其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:

(1)產(chǎn)品文化價(jià)值的創(chuàng)造。要運(yùn)用各種文化藝術(shù)和技術(shù)美學(xué)手段，作用于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和促銷活動(dòng)，使產(chǎn)品的物質(zhì)功能與精神功能達(dá)到統(tǒng)一，使顧客得到滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，從而加強(qiáng)產(chǎn)品和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

(2)廠容廠貌的優(yōu)化。要能體現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性化，要有好的廠名、廠徽，合理的企業(yè)空間結(jié)構(gòu)布局，與人勞動(dòng)心理相適應(yīng)的工作環(huán)境，從而促進(jìn)員工的歸屬感和自豪感，有效地提高工作效率。

(3)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的優(yōu)化。要注意智力投資和對(duì)企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的改造，以使企業(yè)技術(shù)水平不斷提髙。

2.制度文化的建設(shè)

制度文化的建設(shè)是企業(yè)文化的中層建設(shè)，目的是使物質(zhì)文化更好地體現(xiàn)精神文化的要求。建設(shè)內(nèi)容包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立的合理性、各種制度的科學(xué)性、經(jīng)營(yíng)管理的有效性、員工作風(fēng)和精神面貌的嚴(yán)謹(jǐn)性與活躍性、人際關(guān)系的融洽性以及企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)性等。既要吸收外國(guó)文化的精髓，又要重視民族的文化，尤其要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，形成和塑造具有本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特色、組織特色、技術(shù)特色和管理特色的文化。

(1)確立合理的領(lǐng)導(dǎo)體制。要明確企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，理順企業(yè)中黨、政、工、團(tuán)等各類組織的關(guān)系，以做到領(lǐng)導(dǎo)體制的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和通暢。

(2)建立和健全合理的組織結(jié)構(gòu)。要明確企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其相互關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部人與人之間的相互協(xié)調(diào)和配合關(guān)系，建立高效精干的結(jié)構(gòu)，以利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)建立和健全開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的規(guī)章制度。要以明確合理的規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，使企業(yè)員工的個(gè)人行動(dòng)服從于企業(yè)目標(biāo)的要求，以提高企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)性和經(jīng)營(yíng)管理的有效性。

3.精神文化的建設(shè)

精神文化的建設(shè)是企業(yè)文化核心層的建設(shè)，它決定了企業(yè)物質(zhì)文化和制度文化的建設(shè)。

(1)明確企業(yè)所奉行和追求的價(jià)值觀念。明確企業(yè)所奉行和追求的價(jià)值觀念，使之成為企業(yè)生存的思想基礎(chǔ)和企業(yè)發(fā)展的精神指南。

(2)塑造企業(yè)精神。要深入研究和挖掘民族文化的優(yōu)秀成果，處理好傳統(tǒng)文化與現(xiàn)實(shí)文化、民族文化與外來(lái)文化的關(guān)系，有效地予以鑒別、批判、吸收、消化和融合，在總結(jié)企業(yè)歷史、展望企業(yè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，精練概括企業(yè)精神，建立企業(yè)的價(jià)值觀念體系，創(chuàng)立具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，并利用各種手段，滲透于企業(yè)的各個(gè)方面，使之成為企業(yè)生存和發(fā)展的主體意識(shí)和精神支柱。

(3)促進(jìn)企業(yè)道德的形成和優(yōu)化。形成良好的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，以規(guī)范員工和企業(yè)的行為。

(二)企業(yè)文化建設(shè)的程序和方法

1.企業(yè)文化建設(shè)的程序

企業(yè)文化建設(shè)可以分為以下4個(gè)步驟:

(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。即規(guī)劃企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)打算采取的基本策略，包括打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和在競(jìng)爭(zhēng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)位置等。這是企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。

(2)制定企業(yè)文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容。即明確企業(yè)價(jià)值觀念和企業(yè)精神，為企業(yè)文化的建設(shè)設(shè)定基本框架和努力方向。

(3)進(jìn)行企業(yè)文化表層的建設(shè)。主要指物質(zhì)層和制度層的建設(shè)，從硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面為精神層的建設(shè)做準(zhǔn)備。

(4)向企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)文化深層價(jià)值觀念的導(dǎo)入和滲透。這是整個(gè)建設(shè)過(guò)程中最為重要的部分。

2.企業(yè)文化建設(shè)的方法

上述企業(yè)文化建設(shè)的4個(gè)步驟中要注意的主要問(wèn)題有以下幾點(diǎn):

(1)分析內(nèi)、外部環(huán)境，制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)決定建設(shè)什么樣的企業(yè)文化。這是因?yàn)?，首先，?duì)大多數(shù)需要制定和構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的企業(yè)文化培育要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求;其次，現(xiàn)代企業(yè)文化常常面臨過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部和外部環(huán)境分析入手，根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)確定價(jià)值觀念。

所以，盡管制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)要結(jié)合現(xiàn)有的文化觀念來(lái)進(jìn)行，但從總體上來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)先確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后選擇并塑造企業(yè)價(jià)值觀念體系。

(2)企業(yè)價(jià)值觀念的提煉。合理和有效的文化內(nèi)核一般不會(huì)自發(fā)地產(chǎn)生，必須進(jìn)行審慎的選擇。在這個(gè)過(guò)程中，必須注意以下基本原則:

一體化原則。企業(yè)價(jià)值觀體系是為了提供一種對(duì)員工進(jìn)行更好的協(xié)調(diào)和約束的軟管理手段，因此，良好的價(jià)值觀必須從企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮問(wèn)題，更好地融合全體員工的行為，而不是僅從個(gè)別部門的利益來(lái)考慮問(wèn)題。企業(yè)文化的建設(shè)者可以發(fā)動(dòng)全體員工進(jìn)行詳細(xì)討論，也可以成立中層管理人員協(xié)調(diào)小組來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的一體化。價(jià)值觀越是從企業(yè)員工的整體心態(tài)出發(fā)來(lái)制定，在以后的實(shí)施和向員工的滲透中就越容易和有效。

激勵(lì)原則。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的激勵(lì)功能，價(jià)值觀體系的設(shè)計(jì)就要符合激勵(lì)原則。優(yōu)秀的價(jià)值觀凝聚著員工的理想和信念，體現(xiàn)著企業(yè)文化發(fā)展的方向和目標(biāo)，是鼓勵(lì)企業(yè)員工努力工作的精神力量。

(3)企業(yè)文化顯性層的建設(shè)。企業(yè)的價(jià)值觀體系確定以后，就是樹立具體的企業(yè)文化了。這包括顯性層和隱性層兩個(gè)方面的建設(shè)。前者主要指物質(zhì)層和制度層，后者主要指精神層。精神層的文化確立，相對(duì)顯性層的建設(shè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，因此在企業(yè)文化建設(shè)的整個(gè)過(guò)程中，一般把顯性層的建設(shè)放在隱性層的前面。但事實(shí)上，兩者可能是同時(shí)進(jìn)行的。

企業(yè)文化顯性層的建設(shè)與一般的管理活動(dòng)并無(wú)多大差別，都著眼于硬件的管理，因而相對(duì)來(lái)說(shuō)較為簡(jiǎn)單。它包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計(jì)企業(yè)旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施(如文娛體育場(chǎng)所、員工教育中心等)。顯性層能夠?yàn)殡[性層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證，所以也必須認(rèn)真地規(guī)劃和組織建設(shè)，以便更好地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值觀念的培育。

(4)企業(yè)文化核心觀念在全體員工中的培育。由于人自身的復(fù)雜性，人們觀念的轉(zhuǎn)變通常要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間。

員工的甄選和在職教育。對(duì)員工的影響其實(shí)從招聘時(shí)就開(kāi)始了。企業(yè)可以在選擇員工的時(shí)候以自身的價(jià)值觀來(lái)衡量候選人，選擇與之相符合的人，從而能夠使他們更好地融入到企業(yè)中來(lái)，為今后的價(jià)值觀灌輸提供方便。此外，對(duì)員工的宣傳和教育也是建設(shè)企業(yè)文化的有效手段。通過(guò)招聘時(shí)對(duì)員工的篩選和對(duì)在職員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育，能夠從事前和事后兩個(gè)方面來(lái)樹立企業(yè)文化的價(jià)值觀體系。但僅做到這些還是不夠的，由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性問(wèn)題，使得員工不可能經(jīng)常性地集中起來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和教育，所以還必須考慮用滲透于日常行為中的方法來(lái)強(qiáng)化員工的文化價(jià)值觀。

模范人物的作用。如果說(shuō)價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂，那么模范人物就是價(jià)值觀的人格化，并集中體現(xiàn)了企業(yè)的文化所在，他們是企業(yè)文化中的中樞形象。企業(yè)可以通過(guò)樹立模范人物向員工傳達(dá)企業(yè)文化價(jià)值觀念。

禮節(jié)和儀式的安排與設(shè)計(jì)。禮節(jié)和儀式是指可以把企業(yè)生活中發(fā)生的一些事情安排與設(shè)計(jì)為戲劇化的活動(dòng)，它有潛移默化地宣傳企業(yè)價(jià)值觀的作用。管理者通過(guò)對(duì)企業(yè)的各種儀式進(jìn)行和諧的安排與設(shè)計(jì)，并賦予它們文化價(jià)值觀念，讓員工在這些看似瑣碎的事情和辦事方式中得到對(duì)企業(yè)文化的更深層次的理解。

文化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。文化網(wǎng)絡(luò)是又一種強(qiáng)企業(yè)文化價(jià)值觀念的有效工具。在企業(yè)組織中，信息的傳遞渠道通?？梢苑譃閮煞N:正式渠道和非正式渠道。前者主要通過(guò)正規(guī)的群體，即企業(yè)中的正式團(tuán)體，在正式團(tuán)體之間進(jìn)行傳播，其內(nèi)容大都是官方信息。而后者由一些消息靈通人士、小道消息傳播者，以及一些非正式的領(lǐng)導(dǎo)組成，其傳播內(nèi)容主要是一些非官方的內(nèi)容。所謂文化網(wǎng)絡(luò)就是指信息傳遞的非正式渠道。非正式渠道在任何組織中都與正式渠道一起存在，因而文化網(wǎng)絡(luò)的作用不可低估。

管理者應(yīng)按如下方式管理文化網(wǎng)絡(luò):首先，承認(rèn)文化網(wǎng)絡(luò)存在的客觀必然性并認(rèn)識(shí)到其重要性;其次，主動(dòng)地發(fā)展某些重要網(wǎng)絡(luò)，與它們保持適當(dāng)聯(lián)系;最后，對(duì)文化網(wǎng)絡(luò)中的信息進(jìn)行合理的引導(dǎo)，將與企業(yè)價(jià)值觀相符合的信息傳入網(wǎng)絡(luò)中，同時(shí)，對(duì)文化網(wǎng)絡(luò)中信息發(fā)布的關(guān)鍵人物(如消息靈通人士)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀和精神的教育，這樣就能使文化網(wǎng)絡(luò)為強(qiáng)企業(yè)文化的形成做出貢獻(xiàn)。

思考題

1.直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制3種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則是什么?

3.為什么要進(jìn)行企業(yè)組織變革?

4.企業(yè)文化的功能有哪些?

案例分析

樂(lè)百氏——從直線職能制到事業(yè)部制

廣東樂(lè)百氏集團(tuán)是聞名全國(guó)的大型食品飲料企業(yè)，中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)之一，產(chǎn)品商標(biāo)“樂(lè)百氏”是中國(guó)食品飲料行業(yè)目前為數(shù)不多的經(jīng)國(guó)家商標(biāo)局認(rèn)定的“馳名商標(biāo)”。

樂(lè)百氏集團(tuán)自成立之初經(jīng)歷了3種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式:從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂(lè)百氏一直都采取直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售;從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施的區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。2002年3月15日開(kāi)始實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

樂(lè)百氏是由何伯權(quán)等5個(gè)年輕人租用“樂(lè)百氏”商標(biāo)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。在創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個(gè)員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感到樂(lè)百氏就是一個(gè)大家庭。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂(lè)百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。12年間，5位創(chuàng)始人不但使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國(guó)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國(guó)馳名商標(biāo)。然而，隨著樂(lè)百氏的壯大，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心，尤其是自2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無(wú)遺。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料等不太成熟的產(chǎn)品不受青睞，這對(duì)新產(chǎn)品的發(fā)展和成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對(duì)銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。

于是樂(lè)百氏的銷售額直線下降，有著50年國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢(shì)在必行，其中組織結(jié)構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢(shì)的舉措之一。

2001年8月，樂(lè)百氏開(kāi)始了歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革。改革后，樂(lè)百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)?在總裁之下設(shè)5個(gè)事業(yè)部、8個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。其目的是使利潤(rùn)中心細(xì)分。瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤(rùn)中心。同時(shí)減少了中間層，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會(huì)議變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營(yíng)運(yùn)分開(kāi)，形成多利潤(rùn)中心的運(yùn)作模式。

促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個(gè)歐洲第三大食品集團(tuán)，它自1987年進(jìn)入中國(guó)成立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開(kāi)展了一系列“收購(gòu)行動(dòng)”，并且每次都神秘莫測(cè)，“收購(gòu)方法極其溫柔”。尤其是在水市場(chǎng)上對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂(lè)百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達(dá)到41%、54%、2%、50%的股份，足以讓人相信達(dá)能已經(jīng)完成了它在中國(guó)水市場(chǎng)的布局，成了當(dāng)之無(wú)愧的老大。

但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問(wèn)題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購(gòu)的這些企業(yè)能夠營(yíng)利的很少，它需要整合資源，減少運(yùn)行成本。樂(lè)百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革。

然而，新的架構(gòu)還沒(méi)實(shí)施幾天，就在2001年11月底，樂(lè)百氏爆出大新聞:何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬5位樂(lè)百氏創(chuàng)始人向董事會(huì)辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬出任樂(lè)百氏總裁。何伯權(quán)稱，5位元老集體辭職的原因是與董事會(huì)的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無(wú)法達(dá)成一致，并且，還因?yàn)闆](méi)有完成董事會(huì)下達(dá)的銷售任務(wù)。

還沒(méi)有來(lái)得及檢驗(yàn)自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂(lè)百氏的歷史舞臺(tái)。又一場(chǎng)架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺(tái)，樂(lè)百氏按地域分為5大塊:西南、中南、華東、北方和華北。

這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個(gè)多月的時(shí)間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個(gè)重要原因還是達(dá)能的全國(guó)戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來(lái)改變?cè)S多品牌因?yàn)樘澅痉炊蔀樗呢?fù)擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強(qiáng)對(duì)自己絕對(duì)控股的樂(lè)百氏的支持，要求樂(lè)百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其他如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂(lè)百氏托管。

并且，除了上述一些已收購(gòu)的品牌，達(dá)能的收購(gòu)行動(dòng)遠(yuǎn)未停止，前不久，達(dá)能將持有的豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別將62.2%和54.2%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn);華潤(rùn)則以桃報(bào)李，心甘情愿讓達(dá)能收購(gòu)其旗下的怡寶公司。

然而，正如達(dá)能一位高層人士所說(shuō)，這還只是它欲將中國(guó)水市場(chǎng)進(jìn)一步控制在自己手中的一個(gè)很小的行動(dòng)計(jì)劃。據(jù)一些媒體報(bào)道，達(dá)能已將觸角伸到了許多地方品牌。

樂(lè)百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)能委以重任，它在中國(guó)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略地位將越來(lái)越重要。隨著樂(lè)百氏托管的產(chǎn)品增多，每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來(lái)的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對(duì)客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是區(qū)域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)樗鼘⒏兄诹私庀M(fèi)者的需求，能更靈活地進(jìn)行品牌定位。

其次，區(qū)域事業(yè)部制將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負(fù)責(zé)人注重利潤(rùn)的追求，使決策和運(yùn)營(yíng)更加貼近市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和客戶需求做出快速預(yù)測(cè)和反應(yīng)，加強(qiáng)了區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時(shí)，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來(lái)，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說(shuō)，原來(lái)的樂(lè)百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂(lè)百氏可以造就5個(gè)，甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。

(資料來(lái)源:于斌．組織理論與設(shè)計(jì)［M］．北京:清華大學(xué)出版社，2012:63．)

分析題

1.樂(lè)百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來(lái)卻不適應(yīng)了?

2.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性和特點(diǎn)。是否存在一種完美無(wú)缺的組織結(jié)構(gòu)?