甄選是一個雙向過程

甄選過程的不同階段會為雇主和潛在雇員的決策提供信息。當雇傭決策長期以來被認為是管理層的特權時，有大量的證據(jù)顯示這個過程的雙向本質正在得到廣泛的承認，Lievens等人（2002）提出，勞動力市場短缺強化了對雇傭和甄選過程中組織形象和如何對待申請人的關注。我們不僅要關注空缺的職位，還要關心所提供的工作和組織內涵。

在整個甄選過程中，申請人通過評價他們自己與未來前景之間不斷變化的關系來選擇組織。這種情況會在與可能雇主之間的互動中出現(xiàn)，會在雇主使用各種甄選方法的過程中出現(xiàn)，也會因他們從面談中獲得的信息而發(fā)生。申請者也許會決定放棄某些申請。他們要么接受另一個組織提供的職位，要么在與組織打交道的過程中發(fā)現(xiàn)了一些令人氣餒的事情而收回申請。當大量的申請人選擇放棄的時候，或許是因為組織所提供的信息并不夠詳細、準確和實際，以至于申請人無法判定他們是否適合組織，如果繼續(xù)下去的話可能是浪費時間。另外，目前，很少存在令人欣然接受的招聘方法，因為人們提供信息的方式有所不同。

申請者的參照系與組織中經理人員的參照系有如此大的差別，以至于差異經常被忘記。讓大多數(shù)申請者對已接受其申請的公司在頭腦中形成一定的印象，然后迅速地利用有力的數(shù)據(jù)進行詳細觀察和討論的做法似乎并不現(xiàn)實。事實是申請人不過是組織招募中不同常規(guī)事務中的一個元素，對某些人而言是不可理解的，對許多人而言則是不可接受的。一個人的夢想可能就是另一個人的例行事務，這樣的認識是申請人無法應對的。

如果申請者以高度的熱情將申請信郵寄或通過電子郵件發(fā)送出去，他們憧憬新的職位可以帶來新的未來，甚至無法忍受耽擱。如果出現(xiàn)了耽擱的情況，他們就會開始迅速地說服自己對這個職位并不感興趣，因為他們最初的興趣并沒有持續(xù)下去。如果候選人獲得面試的機會，他們在決策是否接受職位的時候也會受到招募者行為的影響。例如，Papadopoulou等人（1996）證實，招募者提供恰當和準確信息的能力會影響候選人，因為這是他們期望從面談中得到的東西。此外，招募者操控交流過程的方式也對候選人有影響，他們的傾聽能力以及一些能允許候選人有效表達自己的特殊能力都是非常重要的。

與候選人進行交流的一些要點看起來是非常重要的，例如：

1．回答的內容要有含義、迅速。打印的感謝卡片并不是回復，那些僅僅表示申請已經被接受的私人信件和電子郵件也并非如此。網絡甄選可以大大地加速這個過程（參見IRS 2001中有益的討論）。

2．依照申請人希望了解的內容回答問題。如他們知道結果需要等待多長的時間？如果你讓別人來參加面試，需要花費多長的時間？需要涉及哪些內容？你支付費用嗎？他們可以停車嗎？他們如何找到你？

3．面試考官應當受過訓練，以確保他們擁有與相關職位有關的全部知識，而且能有效地控制交流過程。