第三節(jié)　企業(yè)成功實施項目管理的條件和要素

1．建立企業(yè)資源庫

在采用企業(yè)項目管理方法之前，管理者首先要明確企業(yè)擁有什么樣的資源。一般來說，可以將資源劃分為人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類型。企業(yè)項目管理需要各部門多種技能之間的相互配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經(jīng)理、組建項目團(tuán)隊。企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細(xì)的檔案并進(jìn)行考核。企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是企業(yè)項目管理的實施基礎(chǔ)。

2．標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作程序

這些程序主要應(yīng)用于整個企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，例如，人員雇用程序、采購程序、報銷支出程序以及其他支持企業(yè)運作的程序。如果企業(yè)起初并不是實行企業(yè)項目管理，在向企業(yè)項目管理轉(zhuǎn)型的過程中就必須對這些程序進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，最終形成三方面的標(biāo)準(zhǔn)工作程序。

（1）項目選擇程序。在項目啟動的初期，選擇合適的項目進(jìn)行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：

——是否能夠充分滿足客戶的需要？

——是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要？

——是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報？

——是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢？

實際上，項目的選擇程序包括了項目的一般機(jī)會研究、特定機(jī)會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。

（2）項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴(yán)格按照項目管理的方法實施項目并對其考核，包括采用項目管理的常用技術(shù)例如甘特圖、凈值分析等來對項目的各個方面進(jìn)行管理。在項目管理的各個知識領(lǐng)域按照項目管理的特點和方法進(jìn)行管理構(gòu)成了企業(yè)項目管理的工作程序。

（3）項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進(jìn)行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、成本節(jié)約等指標(biāo)安排項目資源的分配。實施企業(yè)項目管理的企業(yè)必然同時進(jìn)行多個項目，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須建立一個能評價資源在其項目中的利用效率的系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法（benchmarking）建立定義明確的、高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣，在各個項目的執(zhí)行過程中可以對工作方法進(jìn)行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。

3．團(tuán)隊型的企業(yè)文化特質(zhì)

企業(yè)項目管理對企業(yè)文化的沖擊是顯而易見的，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從等級森嚴(yán)的職能組織形式改造成為等級界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結(jié)構(gòu)而將原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化，這樣都會引起企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的既得利益者的不滿，這種不滿極有可能影響到整個企業(yè)的士氣，因此，企業(yè)的管理者在推行企業(yè)項目管理的過程中一定要處理好企業(yè)原有的層級文化向新的團(tuán)隊文化的轉(zhuǎn)變。通常采取的措施包括：

——在推行企業(yè)項目管理之前向全體員工進(jìn)行充分有效的宣傳；

——妥善處理原有領(lǐng)導(dǎo)職位的轉(zhuǎn)崗問題，盡量減少職位變化給企業(yè)帶來的波動；

——對全體員工進(jìn)行項目管理專業(yè)知識的培訓(xùn)；

——更新人員考核辦法以強(qiáng)調(diào)集體合作，以項目目標(biāo)的實現(xiàn)作為考核的指標(biāo)，鼓勵團(tuán)隊合作；

——在企業(yè)中推行平等合作的工作觀念，消除過分嚴(yán)格的企業(yè)等級觀念。

4．有效合理的授權(quán)體系

項目管理的運作是通過公司高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)進(jìn)行的，由于項目通常牽涉項目委托人、業(yè)主、項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。在實際的項目管理運作中，對項目經(jīng)理授權(quán)的“度”非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項目；另一方面對項目經(jīng)理過多地授權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會由此失去對項目的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。因此，建立一個有效合理的授權(quán)體系就是非常重要的。管理者首先要決定應(yīng)該對項目經(jīng)理授予什么樣的權(quán)力。一般來說，項目經(jīng)理具有決定項目團(tuán)隊的人事權(quán)、一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)、緊急事件處理權(quán)。而以下的權(quán)力是不應(yīng)該授予項目經(jīng)理的：合同文件簽署權(quán)、項目標(biāo)價談判權(quán)、超過項目總價一定比例（由公司根據(jù)實際情況制定）的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。總的來說，授權(quán)的原則是：項目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)都不應(yīng)該授予項目經(jīng)理。項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)的責(zé)任包括：在預(yù)算費用內(nèi)按時按質(zhì)完成項目、帶動團(tuán)隊合作與建設(shè)、處理團(tuán)隊內(nèi)部的各種爭端、指導(dǎo)督促團(tuán)隊成員的工作、與項目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通、密切跟蹤項目的進(jìn)展情況等。建立有效的授權(quán)體系對于順利實施企業(yè)項目管理來說是非常重要的一項內(nèi)容，管理者應(yīng)該在對企業(yè)實際情況的詳細(xì)研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制訂授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。

5．以矩陣式為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)

就專業(yè)的項目型公司而言，最通常的組織結(jié)構(gòu)是項目式組織結(jié)構(gòu)，即公司按照項目來設(shè)置不同的部門，項目經(jīng)理是項目的唯一領(lǐng)導(dǎo)者，為項目的目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種方式的好處在于目標(biāo)明確、利于項目控制和全面型人才的成長，但同時也會造成機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和資源閑置、不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高、團(tuán)隊不穩(wěn)定等缺點。項目式組織結(jié)構(gòu)適合于建筑、研發(fā)、軍事工業(yè)等項目專業(yè)化比較強(qiáng)的行業(yè)。對于進(jìn)行企業(yè)項目管理的大多數(shù)企業(yè)來說，項目式組織最大的問題就在于對資源的浪費和團(tuán)隊的不穩(wěn)定性，因此更多的是采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也就是在組建團(tuán)隊時，項目經(jīng)理從各個職能部門抽調(diào)項目成員，項目團(tuán)隊受職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能經(jīng)理注重對項目效率的評估，而項目經(jīng)理則注重對項目效果的最終獲得。矩陣式組織結(jié)構(gòu)最大程度體現(xiàn)了項目管理組織柔性的特點，項目在結(jié)束后成員回到各自所在的職能部門，在項目進(jìn)展中嚴(yán)格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對于一些大型的公司來說，采用企業(yè)項目管理的一個重要措施是建立項目技術(shù)支持部。大型企業(yè)通常同時面臨多項目的任務(wù)環(huán)境，而且這些項目投資大，工序復(fù)雜，在這樣的情況下，建立項目技術(shù)支持部是非常必要的。項目技術(shù)支持部是獨立的職能部門，該部門由熟練掌握項目管理專業(yè)技術(shù)的專業(yè)人員組成，面向整個企業(yè)提供項目管理的服務(wù)支持，直接向企業(yè)決策層匯報工作，同時向項目經(jīng)理提供項目管理方面的技術(shù)支持。

6．強(qiáng)有效的溝通平臺

企業(yè)項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)。企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)，具體來說，要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進(jìn)行，同時還可以在每個時點上對項目進(jìn)行成本、質(zhì)量和時間三個維度的全方位及時監(jiān)控。對于企業(yè)與外部的關(guān)系來說，有效的溝通就更為重要了。

7．項目管理專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用

要切實運用項目管理的專業(yè)技術(shù)，企業(yè)需要擁有一批具有項目管理專業(yè)技能的項目經(jīng)理。對項目經(jīng)理的培養(yǎng)應(yīng)該在企業(yè)項目管理推行之前就開始進(jìn)行，通常許多企業(yè)要求項目經(jīng)理持有項目管理的專業(yè)資格證書或者具有相當(dāng)?shù)膹臉I(yè)時間，這些證書或經(jīng)驗表明了項目經(jīng)理對項目專業(yè)技術(shù)的掌握程度以及他們對于項目管理的經(jīng)驗級別，是專業(yè)技術(shù)運用的人力保障。項目專業(yè)技術(shù)的運用還需要信息化的支持，目前多數(shù)企業(yè)采用MIS系統(tǒng)和項目管理專用軟件來進(jìn)行項目文件的傳遞和項目進(jìn)度的跟蹤，這些軟件系統(tǒng)使用了項目管理中絕大部分的常用技術(shù)，對于企業(yè)項目管理的實施通常能起到事半功倍的作用。作為企業(yè)項目管理的技術(shù)平臺，國內(nèi)外都有許多廠商生產(chǎn)這樣的軟件系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況選擇最適合自身情況的系統(tǒng)進(jìn)行項目運作。

項目管理的20條錦囊妙計^[2]

①定義項目成功的標(biāo)準(zhǔn)；

②把握各種要求之間的平衡；

③定義產(chǎn)品發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)；

④溝通承諾；

⑤寫一個計劃；

⑥把任務(wù)分解成多個小任務(wù)；

⑦為大任務(wù)制訂計劃工作表；

⑧計劃中，在質(zhì)量控制活動后應(yīng)該有修改工作；

⑨為“過程改進(jìn)”安排時間；

⑩管理項目的風(fēng)險；

輥輯訛根據(jù)工作計劃而不是日歷來評估；

輥輰訛不要為工作人員安排超過工作時間80%的任務(wù)量；

輥輱訛將培訓(xùn)時間放到計劃中；

輥輲訛記錄你對工作的估算和你是如何達(dá)到目標(biāo)計劃的；

輥輳訛記錄估算并且使用估算工具；

輥輴訛遵守學(xué)習(xí)曲線；

輥輵訛考慮意外緩沖；

輥輶訛記錄實際情況和估算情況；

輥輷訛只有當(dāng)任務(wù)100%完成時，才認(rèn)為該任務(wù)完成；

輦輮訛公開、公正地跟蹤項目動態(tài)。

Process Impact公司資深顧問Karl E. Wiegers