第二章　從企業(yè)戰(zhàn)略到營(yíng)銷管理

引　例　蘋果公司的發(fā)展

蘋果公司（由蘋果電腦公司更名而來）由斯蒂夫·喬布斯和蓋瑞·沃茲尼亞克等人在1976年4月1日創(chuàng)立，總部位于美國(guó)加州的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設(shè)計(jì)，并被Byte的電腦商店購買了50臺(tái)當(dāng)時(shí)售價(jià)為666美元的AppleⅠ。1977年，蘋果公司推出AppleⅡ，成為了人類歷史上第一臺(tái)個(gè)人電腦。1980年，AppleⅢ上市，同年12月，蘋果公司股票公開上市。2001年，蘋果公司推出iPod音樂隨身聽。2003年，蘋果公司推出最早的64位元個(gè)人電腦Apple PowerMac G5。2007年1月，蘋果電腦公司正式推出iPhone手機(jī)，并正式更名為蘋果公司。2008年1月，蘋果公司在MacWorld2008展會(huì)上發(fā)布MacBook Air筆記本電腦，它是當(dāng)時(shí)市面上最薄的筆記本電腦。2010年5月26日，蘋果公司的市值正式超越了微軟，成為全球市值最高的高科技企業(yè)，同時(shí)也成為美國(guó)僅次于美孚的第二大公司。2011年3月，蘋果公司推出第二代iPad平板電腦。到目前為止，蘋果公司的主要產(chǎn)品有：音樂播放器（如iPod、iPod nano、iPod touch等）、筆記本電腦（如PowerBook、iBook、MacBook等）、個(gè)人電腦（如PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac等）、小型臺(tái)式電腦（如iMac mini）、電腦攝像配件（iSight）、移動(dòng)電話（iPhone系列）、家庭電視終端（Apple TV）等。

蘋果公司的iPod掀起了音樂播放器革命，iPhone重新定義了智能手機(jī)概念，iPad則讓平板電腦成為一種潮流，過去幾十年里，蘋果公司的每個(gè)產(chǎn)品都是革命性的。

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思考：請(qǐng)根據(jù)蘋果公司的發(fā)展過程，分析該公司是如何規(guī)劃自己的成長(zhǎng)戰(zhàn)略的？

學(xué)習(xí)目的和要求

通過本章的學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略的基本意義；理解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程和關(guān)鍵步驟；熟悉總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷管理，以及營(yíng)銷管理與其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系，重點(diǎn)掌握規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展?fàn)I銷組合等相關(guān)內(nèi)容。

核心概念

企業(yè)戰(zhàn)略　波士頓矩陣　規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略　發(fā)展?fàn)I銷組合

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益加劇，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，顧客需求也在不斷改變，企業(yè)要想在這種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中生存、發(fā)展，既要善于創(chuàng)造顧客并滿足其欲望，更要積極、主動(dòng)地適應(yīng)變化著的市場(chǎng)。戰(zhàn)略是面對(duì)變化的環(huán)境，企業(yè)為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做的謀劃、思考和安排。

第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、企業(yè)戰(zhàn)略的定義與特征

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘“Strategos”一詞，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的分析而作的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國(guó)古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)形勢(shì)做出的全局謀劃。三國(guó)時(shí)期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家諸葛亮對(duì)戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時(shí)；不謀全局，不足謀一域?！辈⑼ㄟ^對(duì)當(dāng)時(shí)錯(cuò)綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢(shì)進(jìn)行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想。

現(xiàn)代社會(huì)的“戰(zhàn)略”一詞引申到政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其含義也演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性，左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。在現(xiàn)代企業(yè)管理文獻(xiàn)中，戰(zhàn)略主要描述一個(gè)企業(yè)打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命。

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。

（1）指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對(duì)策，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起著導(dǎo)向的作用。

（2）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對(duì)國(guó)際、國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。

（3）長(zhǎng)遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。

（4）競(jìng)爭(zhēng)性。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，也正是因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營(yíng)管理中的主導(dǎo)地位。

（5）系統(tǒng)性。企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立各階段目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略，以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時(shí)，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個(gè)層級(jí)構(gòu)成一體。

（6）風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策也不例外。市場(chǎng)研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展；反之，僅憑個(gè)人主觀判斷市場(chǎng)，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)偏差，制定的戰(zhàn)略就會(huì)產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

資料2－1

老鼠與貓的對(duì)話

老鼠問貓：“請(qǐng)問我該從哪里走？”

貓回答：“這要看你想到哪里去?！?/p>

老鼠再問：“我該怎么走？”

計(jì)劃學(xué)派的貓甲：“你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走?！?/p>

設(shè)計(jì)學(xué)派的貓乙：“你可摸索著走，有錯(cuò)就換一條路?！?/p>

定位學(xué)派的貓丙：“你為什么要去那里？是否可換一個(gè)目的地?！?/p>

資源學(xué)派的貓?。骸澳銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去?！?/p>

資料來源：http：／／www．pdasky．com／infoimg／2004121054271409．jpg

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)

企業(yè)通過其組織結(jié)構(gòu)，形成不同的管理層次，與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略也有不同層次。典型的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次（如圖2－1所示）。

圖2－1　企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)圖

公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略則是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的每項(xiàng)職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

（一）公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略，又稱企業(yè)整體戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長(zhǎng)期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略一般由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會(huì)成員、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命、目標(biāo)、宗旨，以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策和其他重大決策。

（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者一般是事業(yè)部門管理層，制定一個(gè)具有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略時(shí)，管理層需要明確在什么市場(chǎng)能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，什么產(chǎn)品或服務(wù)能夠區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的行動(dòng)。

資料2－2

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Units，SBU）是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場(chǎng)。業(yè)務(wù)單位不是按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分的，而是按市場(chǎng)劃分的。業(yè)務(wù)單位可能是一個(gè)事業(yè)部，也可能不是一個(gè)事業(yè)部。一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)，由于面向不同市場(chǎng)，也需要不同的戰(zhàn)略。例如，一個(gè)汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農(nóng)村的卡車和面向礦山的卡車。市場(chǎng)不同、需要不同的戰(zhàn)略，屬于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其主要內(nèi)容是：決定在一個(gè)特定市場(chǎng)的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價(jià)值，包括決定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的區(qū)分，機(jī)器的現(xiàn)代化程度，新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出，是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)，如何向顧客傳達(dá)信息等。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定，它應(yīng)當(dāng)與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。如果一個(gè)企業(yè)只在一個(gè)特定市場(chǎng)中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對(duì)兩者加以區(qū)別。

（三）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的、指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層，職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。

資料2－3

企業(yè)職能戰(zhàn)略的類型

企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源五種戰(zhàn)略類型。

（1）營(yíng)銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略是涉及市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)過程整體（市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)、分析市場(chǎng)需求、確定目標(biāo)市場(chǎng)、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略、實(shí)施和控制具體營(yíng)銷戰(zhàn)略）的方案或謀劃。它決定市場(chǎng)營(yíng)銷的主要活動(dòng)和主要方向。

（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配，以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。

（3）生產(chǎn)戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量流程等方面建立和發(fā)展相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本途徑，它規(guī)定了企業(yè)在生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。

（4）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。研究與開發(fā)戰(zhàn)略包括科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，以及新產(chǎn)品、新工藝的設(shè)計(jì)和開發(fā)。對(duì)于企業(yè)來講，研究與開發(fā)涉及市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面工作，其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。

（5）人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才所進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。

三、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施過程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程（如圖2－2所示）。

圖2－2　戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟圖

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的思路，首先，企業(yè)通過分析外部環(huán)境，識(shí)別出市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅；其次，企業(yè)結(jié)合自身?xiàng)l件的優(yōu)、劣勢(shì)，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃；再次，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的要求，進(jìn)行任務(wù)的分解，保證戰(zhàn)略的落實(shí)并達(dá)成目標(biāo)；最后，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，確認(rèn)是否達(dá)到預(yù)期的效果，并為下一步制定新的戰(zhàn)略行動(dòng)指明方向。

第二節(jié)　規(guī)劃總體戰(zhàn)略

規(guī)劃總體戰(zhàn)略的過程一般包括認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命，區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU），規(guī)劃投資組合以及規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略等過程。

一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命

企業(yè)使命（Mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與追求的價(jià)值。它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型企業(yè)而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要，它從根本上回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么”這一問題。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。

企業(yè)使命的界定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做點(diǎn)什么？我們的業(yè)務(wù)是什么？

為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往形成于企業(yè)的使命陳述，具體而言，企業(yè)使命主要通過企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨來進(jìn)行界定。

（1）企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。如麥當(dāng)勞用來界定企業(yè)的哲學(xué)是：一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價(jià)，卓越的顧客關(guān)懷，便利的定位和選址，全球的市場(chǎng)覆蓋。

（2）企業(yè)宗旨，它規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，如何界定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面：

誰是企業(yè)的顧客？（目標(biāo)顧客定位）

顧客的需求是什么？（顧客需求定位）

如何滿足顧客需求？（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與方式定位）

哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：“獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋?！睂?duì)于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確地表述為：“為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新?！辈粌H如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分寬泛的含義：“只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動(dòng)員。”耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)，如何服務(wù)，對(duì)耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。

二、區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的使命，其經(jīng)營(yíng)有可能涉及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在實(shí)踐中，有一定規(guī)模的企業(yè)大多數(shù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，要為每項(xiàng)業(yè)務(wù)合理配置資源，就要了解自己的經(jīng)營(yíng)范圍由哪些業(yè)務(wù)、領(lǐng)域組成。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是企業(yè)必須為其專門制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小業(yè)務(wù)管理單位。有時(shí)候一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就是企業(yè)的一個(gè)部門，或一個(gè)部門中的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；有時(shí)候，又可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。

合理區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可使企業(yè)使命具體化，并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù)。區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的主要依據(jù)，是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有無“共同的經(jīng)營(yíng)主線”——它是目前的產(chǎn)品、市場(chǎng)與未來的產(chǎn)品、市場(chǎng)之間的一種內(nèi)在的聯(lián)系。

在實(shí)踐中，企業(yè)需要注意以下兩個(gè)方面。

（1）以需求為導(dǎo)向。依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)或技術(shù)要素來區(qū)分的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，一般難以有持久的生命力，因?yàn)楫a(chǎn)品、技術(shù)總會(huì)過時(shí)。例如，某公司有“膠卷”業(yè)務(wù)部門，數(shù)碼相機(jī)問世、普及以后，就會(huì)顯得被動(dòng)，要被調(diào)整。依據(jù)需求導(dǎo)向，企業(yè)應(yīng)界定為“影像信息存儲(chǔ)”業(yè)務(wù)單位，便可順理成章地向數(shù)碼相機(jī)周邊產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展。

（2）切實(shí)可行。包羅太廣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，容易失去共同的經(jīng)營(yíng)主線。如依據(jù)“滿足交通運(yùn)輸?shù)男枰眮韰^(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就會(huì)定義過寬。首先，可供選擇的經(jīng)營(yíng)范圍寬泛，如市內(nèi)交通、城市間交通，空中、水上運(yùn)輸?shù)龋黄浯?，顧客范圍寬泛，如個(gè)人、家庭、企業(yè)、機(jī)關(guān)等；最后，產(chǎn)品范圍也相當(dāng)寬泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機(jī)等。這些變量可以形成無數(shù)組合，產(chǎn)生無數(shù)條經(jīng)營(yíng)主線。企業(yè)若有志于這一領(lǐng)域，就要為每個(gè)組合、每條經(jīng)營(yíng)主線分別確定其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，如只有一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就會(huì)無所適從，難以有效制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

三、規(guī)劃投資組合

各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的歷史、現(xiàn)狀和前景往往不一。企業(yè)必須考慮如何合理地在它們中配置有限的資源，以形成總體上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)因此需要對(duì)各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行評(píng)估、分類，確認(rèn)它們的前景和潛力。對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)單位前景和潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)和分類的常用方法有波士頓矩陣和通用電氣公司矩陣。

（一）波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix：Boston Consulting Group），又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法（如圖2－3所示）。

在波士頓矩陣中，市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所在市場(chǎng)或行業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)銷售增長(zhǎng)的百分比；市場(chǎng)占有率是企業(yè)在該市場(chǎng)總銷量中所占份額，相對(duì)市場(chǎng)份額則是它的市場(chǎng)占有率與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比率。

圖2－3　波士頓矩陣

在矩陣中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率。劃分市場(chǎng)增長(zhǎng)率的高低，應(yīng)該根據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況分析。橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)份額，表示各業(yè)務(wù)與其最大競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)份額方面的相對(duì)差異。劃分相對(duì)市場(chǎng)份額的高低，同樣要考慮行業(yè)、企業(yè)具體情況。矩陣中圓圈代表企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)，圓心位置表示各單位市場(chǎng)成長(zhǎng)率及相對(duì)占有率的位置，圓圈面積表示各單位銷售額的大小。

該矩陣有四個(gè)象限，企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)，也相應(yīng)分為四種類型。

（1）明星類。它是指處于高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額象限內(nèi)的業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)，企業(yè)需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。企業(yè)應(yīng)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

（2）現(xiàn)金牛類。它是指處于低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額象限內(nèi)的業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期。其特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而，該業(yè)務(wù)可為企業(yè)回收現(xiàn)金，支持其他業(yè)務(wù)，尤其是明星業(yè)務(wù)投資的后盾。

（3）問題類。它是處于市場(chǎng)高增長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額象限內(nèi)的業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)。它既要較多的資源投入以追趕競(jìng)爭(zhēng)者和適應(yīng)還在擴(kuò)大的市場(chǎng)，又往往前程未卜。

（4）瘦狗類。它是處在低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額象限內(nèi)的業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)。它們雖能為企業(yè)帶來一些收益，但是盈利較少或少許虧損，企業(yè)應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與清算戰(zhàn)略。

如果一個(gè)企業(yè)中瘦狗類或問題類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位多，明星類和現(xiàn)金牛類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位少，這樣的業(yè)務(wù)組合是不合理的，應(yīng)當(dāng)加以適當(dāng)調(diào)整。

企業(yè)對(duì)所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位加以分類和評(píng)價(jià)之后，就應(yīng)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。企業(yè)在這方面可以選擇的戰(zhàn)略有四種：

（1）發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)以提高戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益，加大投資，使“問題類”業(yè)務(wù)盡快成為“明星類”。

（2）保持戰(zhàn)略。企業(yè)投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，企業(yè)對(duì)于較大的“現(xiàn)金牛類”可以此為目標(biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。

（3）收割戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，企業(yè)目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的“現(xiàn)金牛類”業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題類”業(yè)務(wù)和“瘦狗類”業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況，均可采取這種戰(zhàn)略。

（4）放棄戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個(gè)公司必須對(duì)其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。

（二）通用電氣公司矩陣

通用電氣公司矩陣（General Electric Company Matrix），簡(jiǎn)稱GE矩陣，又稱多因素投資組合矩陣、行業(yè)吸引力矩陣等，是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力和所在市場(chǎng)的吸引力，對(duì)這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評(píng)估的一種方法（如圖2－4所示）。

圖2－4　通用電氣矩陣

利用通用公司矩陣，企業(yè)從市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)方面，來評(píng)估每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)狀和前景。市場(chǎng)吸引力的高低，取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)成長(zhǎng)率、歷史利潤(rùn)等因素。競(jìng)爭(zhēng)能力的高低，由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量和分銷能力等決定。對(duì)每個(gè)因素分別等級(jí)評(píng)分（最低分1分，最高分5分），并依據(jù)其權(quán)數(shù)計(jì)算加權(quán)值，加權(quán)累計(jì)得出該單位的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的總分。矩陣圖中的7個(gè)圓圈代表企業(yè)的7個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都可以以兩個(gè)分?jǐn)?shù)提供的坐標(biāo)為圓心，勾畫出與其產(chǎn)業(yè)成正比的圓圈，并標(biāo)出其市場(chǎng)占有率，還可在圓圈上畫上相應(yīng)的箭頭，說明該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)下一步的努力方向和目標(biāo)。

根據(jù)市場(chǎng)吸引力的大、中、小，有關(guān)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)、中、弱，通用電氣公司矩陣可分為九個(gè)區(qū)域，組成了三種地帶。

（1）“綠色地帶”：由左上角的大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)3個(gè)區(qū)域組成。這個(gè)地帶的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力最為有利，一般“開綠燈”，采取增加資源投入和發(fā)展、擴(kuò)大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（2）“黃色地帶”：由左下角至右上角的小強(qiáng)、中中、大弱3個(gè)區(qū)域組成。這個(gè)地帶市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力中等，一般“開黃燈”，以維持原有投入水平和市場(chǎng)占有率為主。

（3）“紅色地帶”：由右下角的小中、中弱和小弱三個(gè)區(qū)域組成。這里市場(chǎng)吸引力偏小，競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，因此多“開紅燈”，采用收割或放棄戰(zhàn)略。

四、規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)在制訂了業(yè)務(wù)組合計(jì)劃之后，還應(yīng)對(duì)未來發(fā)展方向制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，即制訂企業(yè)的新業(yè)務(wù)計(jì)劃或增長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法有三種。

（一）密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略

密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來求得發(fā)展的一種戰(zhàn)略。密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略源于世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫提出的產(chǎn)品—市場(chǎng)矩陣分析法，主要包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略形式（如圖2－5所示）。

圖2－5　密集式增長(zhǎng)戰(zhàn)略

（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過增加顧客購買次數(shù)、數(shù)量，吸引新顧客購買該產(chǎn)品，以擴(kuò)大銷量的戰(zhàn)略。

（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。

（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)不同需求的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

（4）多元化戰(zhàn)略，詳見后文介紹。

（二）一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和水平一體化戰(zhàn)略。

（1）后向一體化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購的原材料或零件改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略一般是把原來屬于后向的企業(yè)合并，擁有或控制供應(yīng)系統(tǒng)。如果供應(yīng)盈利高或機(jī)會(huì)更好，后向一體化可以爭(zhēng)取更多的收益，同時(shí)還可避免原材料短缺、成本受制于供應(yīng)商，甚至通過掌握原材料供應(yīng)來控制競(jìng)爭(zhēng)者。

（2）前向一體化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自身的優(yōu)勢(shì)對(duì)成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中沿物流順方向移動(dòng)，稱為前向一體化。一般是把相關(guān)的企業(yè)或下游廠商合并，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。典型的有制造商、批發(fā)商自辦銷售渠道，或制造商將其業(yè)務(wù)范圍向前延伸。

（3）水平一體化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。

（三）多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略，又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長(zhǎng)潛力，或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有三種基本類型。

（1）同心多元化。即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。如夢(mèng)潔家紡不僅做床上用品，也生產(chǎn)床墊這個(gè)品類。同心多元化的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

（2）水平多元化。即企業(yè)利用現(xiàn)有的市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。例如上海的依曼琪，不僅做床上用品，還發(fā)展窗簾、布藝沙發(fā)等與家紡相關(guān)但技術(shù)不同的新品類。水平多元化的特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

（3）集團(tuán)多元化。集團(tuán)多元化就是大企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)中去。新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。也就是說，企業(yè)既不以原有技術(shù)也不以原有市場(chǎng)為依托，向技術(shù)和市場(chǎng)完全不同的產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。它是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

資料2－4

通用電氣多元化戰(zhàn)略帶來的啟示

任何行業(yè)都會(huì)有一條生命周期曲線，當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟期時(shí)，企業(yè)就必須思考下一步的發(fā)展：專業(yè)化還是多元化？專業(yè)化道路的要求：首先，企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域規(guī)模要足夠大；其次，企業(yè)要有原創(chuàng)性的核心技術(shù)；最后，企業(yè)要具有國(guó)際化優(yōu)勢(shì)。目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)基本不具備上述條件。專業(yè)化道路走不通，多元化道路就成為一種選擇。

公司向多元化道路的原因很多，主要有增長(zhǎng)市場(chǎng)遇到瓶頸或現(xiàn)有企業(yè)沒有核心技術(shù)。在核心技術(shù)難以突破的情況下，如果企業(yè)盲目選擇核心技術(shù)支持，恐怕會(huì)下降到一個(gè)“閉門造車”的困境。因此，如果不能獲得能帶來足夠利潤(rùn)的核心技術(shù)，我們可以考慮外圍技術(shù)的核心。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)不具有任何前景，甚至相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有輸入價(jià)值，那么它只能是一個(gè)非相關(guān)多元化。在這種情況下，考慮將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使用到其他領(lǐng)域，如政府資源、供應(yīng)鏈資源、渠道資源、客戶資源、自己的其他相關(guān)資源。

GE歷史上也是一直以制造為主的企業(yè)，它所堅(jiān)持的一條技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力是眾多迫切期望發(fā)展強(qiáng)大的中國(guó)制造企業(yè)值得參考的思路，即通過對(duì)研發(fā)的大力投入，獲得企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但GE又是一個(gè)善于利用并購進(jìn)入新行業(yè)的企業(yè)，在20世紀(jì)八九十年代期間，GE的并購資本一直扮演著收購機(jī)器的角色，每年并購所帶來的增長(zhǎng)占到GE收入增長(zhǎng)的15%－30%左右。

GE的多元化是與“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，它在通過并購實(shí)現(xiàn)“多元化”的同時(shí)，也在利用剝離實(shí)現(xiàn)“集中化”，在不斷吸收新鮮血液的同時(shí)也不斷淘汰落后部門。但與一般思維所不同的是，GE并沒有利用自己的優(yōu)勢(shì)而大規(guī)模進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的上下游，而是將服務(wù)業(yè)作為主要目標(biāo)。其原因有兩點(diǎn)：第一，服務(wù)業(yè)是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為依托，占發(fā)達(dá)國(guó)家GDP比重超過50%的一個(gè)高附加值行業(yè)；第二，GE本身就是一個(gè)具備知識(shí)技術(shù)密集優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，擁有大批優(yōu)秀的技術(shù)人員和先進(jìn)的管理技術(shù)，天生就具備拓展服務(wù)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

資料來源：凌琴：《通用電氣企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究》，載于《今日財(cái)富》

第三節(jié)　規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，重點(diǎn)考慮應(yīng)該怎樣開展業(yè)務(wù)，如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和建立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、分析經(jīng)營(yíng)任務(wù)

經(jīng)營(yíng)任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位還要確定自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍。與界定企業(yè)整體戰(zhàn)略使命的工作相似，業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍可以從行業(yè)范圍、市場(chǎng)范圍、縱向范圍和地理范圍中引申，但是必須重點(diǎn)考慮下列三個(gè)要素：

（1）需求：本單位準(zhǔn)備滿足哪些需求；

（2）顧客：本單位重點(diǎn)面向哪些顧客；

（3）產(chǎn)品或技術(shù)：本單位打算提供什么產(chǎn)品、依靠哪些技術(shù)，即從事什么業(yè)務(wù)達(dá)到目的。

二、分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

邁克爾·波特認(rèn)為，有五種競(jìng)爭(zhēng)的力量影響和決定著行業(yè)、市場(chǎng)的吸引力（見圖2－6）。這五種競(jìng)爭(zhēng)的力量是一個(gè)企業(yè)尤其是相關(guān)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須考慮的要素。

圖2－6　影響行業(yè)吸引力的五種力量

（一）行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力量所構(gòu)成的威脅，而且客戶必須面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其他企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。

（二）新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者也叫新競(jìng)爭(zhēng)者。新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，也希望在現(xiàn)有的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與對(duì)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生沖擊，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，甚至有可能危及這些企業(yè)的生存。新進(jìn)入者威脅的大小，取決于進(jìn)入障礙和退出障礙。一個(gè)行業(yè)進(jìn)入障礙高、退出障礙低，新競(jìng)爭(zhēng)者不易進(jìn)入，經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)又可以方便地退出，留在行業(yè)的企業(yè)能有較高且穩(wěn)定的收益。一個(gè)行業(yè)退出障礙高、進(jìn)入障礙也高，潛在收益雖高，風(fēng)險(xiǎn)也大，新進(jìn)入者不易進(jìn)入。一個(gè)行業(yè)進(jìn)入障礙、退出障礙都低，可以獲得較低且穩(wěn)定的收益，新競(jìng)爭(zhēng)者容易進(jìn)入。一個(gè)行業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高，新競(jìng)爭(zhēng)者容易進(jìn)入，容易形成行業(yè)內(nèi)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)格局，但一旦市場(chǎng)環(huán)境變化，他們又難以撤離，所以風(fēng)險(xiǎn)較大且收益較低?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。

（三）替代品的威脅

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。第一，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利能力的提高，將會(huì)由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，或者通過降低成本來降低售價(jià)，或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫。第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度。

（四）供應(yīng)商的議價(jià)能力

供應(yīng)商主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是哪些投入要素，當(dāng)供應(yīng)商所提供的投入要素價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供應(yīng)商對(duì)于買主的議價(jià)就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供應(yīng)商會(huì)具有比較強(qiáng)大的議價(jià)能力：①供應(yīng)商陣營(yíng)被一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，導(dǎo)致每一獨(dú)立買主都不可能成為供應(yīng)商的重要客戶。②供應(yīng)商企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，導(dǎo)致買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到相應(yīng)的替代品。③供應(yīng)商能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。

（五）購買者的議價(jià)能力

購買者位于行業(yè)的下游，主要通過壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量等方式，進(jìn)而影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的議價(jià)能力：①購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。②賣方行業(yè)由大量相對(duì)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。③購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。④購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。因此，企業(yè)要設(shè)法找出議價(jià)能力更弱或轉(zhuǎn)換成本最高的購買者，借以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最好的辦法是向購買者提供其心目中獨(dú)一無二的優(yōu)秀產(chǎn)品。

根據(jù)上面五種競(jìng)爭(zhēng)力量的實(shí)際狀況，企業(yè)應(yīng)該通過設(shè)法讓自身的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來，努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

三、選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

通過分析影響競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的五種主要力量，企業(yè)要為其相關(guān)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn)，通常有三種一般性戰(zhàn)略有助于企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖2－7所示）。

圖2－7　一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略，即一個(gè)企業(yè)力爭(zhēng)使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本前提。采用這種戰(zhàn)略，核心是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價(jià)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的目標(biāo)，要求企業(yè)具有良好、暢通的融資渠道，能夠保證資本持續(xù)不斷投入；要求產(chǎn)品便于制造，工藝過程精簡(jiǎn)；要求擁有低成本的分銷渠道；要求實(shí)施謹(jǐn)慎、高效的勞動(dòng)管理。這樣，企業(yè)依靠成本低廉的差別化形成相應(yīng)的特色，爭(zhēng)取有利的價(jià)格地位，從而在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)幹幸材軌蛘紦?jù)優(yōu)勢(shì)。

（二）差異化戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要依托于產(chǎn)品及設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和服務(wù)等各個(gè)方面或幾個(gè)方面，在與競(jìng)爭(zhēng)者相比時(shí)能有顯著的獨(dú)到之處。由于不同的企業(yè)各有特色，顧客難以直接比較產(chǎn)品的“優(yōu)劣”，故而可以有效抑制市場(chǎng)對(duì)價(jià)格的敏感程度，企業(yè)同樣可以獲得相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。一旦消費(fèi)者對(duì)企業(yè)或者品牌建立了較高的信任度，還能為競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入設(shè)置較高的進(jìn)入障礙。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)必須能在基礎(chǔ)研究、新產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等職能方面進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制，可以吸引高技能的員工、專家和其他創(chuàng)造性人才，并且具備有助于創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化。

（三）集中或市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略

一般成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略多著眼于整個(gè)市場(chǎng)、整個(gè)行業(yè)，從大范圍內(nèi)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集中市場(chǎng)戰(zhàn)略則把目標(biāo)放在某個(gè)特定的、相對(duì)狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場(chǎng)爭(zhēng)取成本領(lǐng)先或差異化，以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來說，它是中小企業(yè)常用的戰(zhàn)略。雖然在整個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)沒有低成本和差別化的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在一個(gè)狹小的領(lǐng)域中卻能取得這方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于，一旦局部市場(chǎng)的需求變化，或強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者執(zhí)意進(jìn)入，那么現(xiàn)在的企業(yè)就有可能面臨重大災(zāi)難。

資料2－5

格蘭仕與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕前身是創(chuàng)始人梁慶德1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)當(dāng)時(shí)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地，經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，決策者認(rèn)為大家電競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，而國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷。于是，選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。

為了使總成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始了正式從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型。格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第二位企業(yè)的兩倍多。

生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場(chǎng)獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么搞出差異來？當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。

格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，將小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤(rùn)極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線。格蘭仕的微波爐在市場(chǎng)上處于絕對(duì)的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。

多年來，格蘭仕堅(jiān)持自主創(chuàng)新，致力于打造低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，每年投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)占企業(yè)銷售額5%以上，早已全面掌握微波爐、空調(diào)等白色家電的核心技術(shù)和核心自我配套能力，自主研制的磁控管、壓縮機(jī)、變壓器、電工線材等核心元器件都達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，其中自主開發(fā)的超一級(jí)能效領(lǐng)袖系列微波爐、高效光波變頻微波爐、無氟高效定速空調(diào)、變流科技變頻空調(diào)成為全球家電市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)。

資料來源：http：／／www．galanz．com．cn／

第四節(jié)　規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理

營(yíng)銷管理必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷管理必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行。各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)營(yíng)銷部門必須分析、解讀本單位的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)，進(jìn)而制訂各自市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。

一、確定目標(biāo)市場(chǎng)和定位

在明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)營(yíng)銷部門要全面分析本單位面臨的各種機(jī)會(huì)，從中發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)營(yíng)銷過程各種可用的有利條件，找出無法避免的威脅，確定市場(chǎng)營(yíng)銷的基本戰(zhàn)略。

分析、評(píng)價(jià)和掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)是形成市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因?yàn)槠髽I(yè)只有捕捉到適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，才能使其業(yè)務(wù)有新的發(fā)展；只有在收益較大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)上進(jìn)行投入，才能獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。成功的企業(yè)往往是由于其善于發(fā)現(xiàn)和捕捉各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而才能不斷地創(chuàng)造新的產(chǎn)品，開辟新的市場(chǎng)。企業(yè)更應(yīng)當(dāng)關(guān)注的是市場(chǎng)中尚未滿足的那些需要，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位并獲得較大的收益。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)使企業(yè)明確自身應(yīng)當(dāng)去滿足什么樣的需要，但要在相應(yīng)進(jìn)入的市場(chǎng)中建立起相對(duì)優(yōu)勢(shì)，還必須知道它應(yīng)當(dāng)滿足哪些人的需要。這是因?yàn)閷?duì)同樣的需要，不同的人群所要求的滿足形式、程度和成本等是有差異的，企業(yè)只有認(rèn)識(shí)了這些差異，才能提供最受歡迎的滿足方式，去滿足一個(gè)或幾個(gè)消費(fèi)群體的特定需要，從而在市場(chǎng)中建立起自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。這就需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位。

（1）市場(chǎng)細(xì)分。對(duì)營(yíng)銷機(jī)會(huì)顯現(xiàn)出的需求進(jìn)行分類，對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值進(jìn)行客觀、科學(xué)的評(píng)估。

（2）目標(biāo)市場(chǎng)選擇。企業(yè)要明確自己愿意進(jìn)入和需要占領(lǐng)的市場(chǎng)。選擇目標(biāo)市場(chǎng)就是企業(yè)如何決定服務(wù)對(duì)象。

（3）定位。在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為企業(yè)、產(chǎn)品或品牌樹立特色，以突出與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別。

二、發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷組合

營(yíng)銷組合（Marketing Mix）是指一整套能影響需求的企業(yè)可控因素，它們可以整合到營(yíng)銷計(jì)劃中以爭(zhēng)取目標(biāo)市場(chǎng)的特定反應(yīng)。

1960年，麥卡錫提出了著名的“4P”組合。麥卡錫認(rèn)為，企業(yè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，一方面要考慮企業(yè)的各種外部環(huán)境，另一方面要制定市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，通過策略的實(shí)施，適應(yīng)環(huán)境，滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。麥卡錫繪制了一幅市場(chǎng)營(yíng)銷組合模式圖，如圖2－8所示。圖的中心是某個(gè)消費(fèi)群，即目標(biāo)市場(chǎng)，中間一圈是四個(gè)可控要素：產(chǎn)品（Product）、地點(diǎn)（Place）、價(jià)格（Price）、促銷（Promotion），即“4Ps”組合。產(chǎn)品就是考慮為目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，選擇產(chǎn)品線、品牌和包裝等；價(jià)格就是考慮制定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格；地點(diǎn)就是要通過適當(dāng)?shù)那腊才胚\(yùn)輸儲(chǔ)藏等把產(chǎn)品送到目標(biāo)市場(chǎng)；促銷就是考慮如何將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品按適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)通知目標(biāo)市場(chǎng)，包括銷售推廣、廣告、培養(yǎng)推銷員等。圖的外圈表示企業(yè)外部環(huán)境，它包括各種不可控因素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、政治法律環(huán)境等。麥卡錫指出，“4Ps”組合的各要素將要受到這些外部環(huán)境的影響和制約。

以后，市場(chǎng)營(yíng)銷組合又由“4P”發(fā)展為“6Ps”，它是在原“4P”的基礎(chǔ)上再加政治（Politics）和公共關(guān)系（Public Relations）?！?P”組合主要應(yīng)用實(shí)行貿(mào)易保護(hù)主義的特定市場(chǎng)。隨后，科特勒又進(jìn)一步把“6P”發(fā)展為“10P”。他把已有的“6P”稱為戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷組合，新提出的“4P”：研究（Probing）、劃分（Partitioning）即細(xì)分（Segmentation），優(yōu)先（Prioritizing）即目標(biāo)選定（Targeting）、定位（Positioning），稱為戰(zhàn)略營(yíng)銷。他認(rèn)為，戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃過程必須先于戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷組合的制定，只有在搞好戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃過程的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷組合的制定才能順利進(jìn)行。

圖2－8　麥卡錫的“4P”組合

20世紀(jì)90年代，營(yíng)銷理論界又提出了以“4C”為主要內(nèi)容的企業(yè)營(yíng)銷策略的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，即“4C”理論，針對(duì)產(chǎn)品策略，提出應(yīng)更關(guān)注顧客的需求與欲望；針對(duì)價(jià)格策略，提出應(yīng)重點(diǎn)考慮顧客為得到某項(xiàng)商品或服務(wù)所愿意付出的代價(jià)，并強(qiáng)調(diào)促銷過程應(yīng)用是一個(gè)與顧客保持雙向溝通的過程。

在市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程中，企業(yè)要滿足顧客，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就不能孤立地考慮某一因素或手段，必須從目標(biāo)市場(chǎng)需求和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的起源和優(yōu)勢(shì)協(xié)調(diào)使用，形成統(tǒng)一、配套的市場(chǎng)營(yíng)銷組合，爭(zhēng)取整體效應(yīng)。

三、制訂計(jì)劃和實(shí)施、控制營(yíng)銷活動(dòng)

對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、定位和營(yíng)銷組合的思考與決策，最后要形成營(yíng)銷計(jì)劃，作為營(yíng)銷行動(dòng)的綱領(lǐng)。營(yíng)銷計(jì)劃是一個(gè)統(tǒng)稱，一般可分為：品牌營(yíng)銷計(jì)劃，即關(guān)于單個(gè)品牌的營(yíng)銷計(jì)劃；產(chǎn)品類別營(yíng)銷，即關(guān)于某一類產(chǎn)品、產(chǎn)品線的營(yíng)銷計(jì)劃；新產(chǎn)品計(jì)劃，即在現(xiàn)有產(chǎn)品線上增加新產(chǎn)品項(xiàng)目，進(jìn)行開發(fā)和推廣活動(dòng)的營(yíng)銷計(jì)劃；細(xì)分市場(chǎng)計(jì)劃，即面向特定的細(xì)分市場(chǎng)、顧客群的營(yíng)銷計(jì)劃；區(qū)域市場(chǎng)計(jì)劃，即面向不同國(guó)家、地區(qū)、城市等的營(yíng)銷計(jì)劃；客戶計(jì)劃，即針對(duì)特定的顧客營(yíng)銷計(jì)劃。這些不同層面的營(yíng)銷計(jì)劃，相互之間需要協(xié)調(diào)和整合。

從時(shí)間跨度看，營(yíng)銷計(jì)劃可以分為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性計(jì)劃和年度計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃要考慮哪些因素會(huì)成為今后驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的力量，可能發(fā)生的不同情境，企業(yè)希望在未來市場(chǎng)占有的地位及應(yīng)采取的措施。它是一個(gè)基本框架，有年度計(jì)劃使之具體化。必要時(shí)，企業(yè)需每年對(duì)戰(zhàn)略性計(jì)劃進(jìn)行審計(jì)和修訂。

各業(yè)務(wù)單位制訂營(yíng)銷計(jì)劃之后，需要組織力量落實(shí)計(jì)劃，并對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的進(jìn)程和各方面進(jìn)行控制，以保證完成預(yù)定的營(yíng)銷目標(biāo)。

本章小結(jié)

戰(zhàn)略描述企業(yè)打算如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性的特征。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為長(zhǎng)期生存和發(fā)展進(jìn)行的謀劃和思考。企業(yè)戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等，營(yíng)銷管理是企業(yè)重要的職能戰(zhàn)略之一，規(guī)劃總體戰(zhàn)略包括認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命，區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，規(guī)劃投資組合和開發(fā)新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)怎樣開展經(jīng)營(yíng)和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)行業(yè)的吸引力和市場(chǎng)前景，受到行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，新進(jìn)入者、替代品的威脅，購買者和供應(yīng)商議價(jià)能力等方面的影響。企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有成本領(lǐng)先、差異化和集中等三種一般性戰(zhàn)略可供選擇。營(yíng)銷部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、分析和評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)和定位，制定、優(yōu)化營(yíng)銷組合，形成營(yíng)銷計(jì)劃，管理營(yíng)銷活動(dòng)。

復(fù)習(xí)思考題

1．總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略是什么關(guān)系？

2．說明企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的過程與內(nèi)涵。

3．如何科學(xué)地界定一個(gè)企業(yè)的使命？

4．企業(yè)如何區(qū)分不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位？

5．怎樣規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略？

6．什么是“波士頓矩陣”？如何利用“波士頓矩陣”來決定和調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃？

7．如何規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略？

8．如何分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，他們對(duì)選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有何影響？

9．比較三種一般性戰(zhàn)略的特點(diǎn)和適用范圍。

10．怎樣理解影響組合的概念并把握其特點(diǎn)？

案例分析　武廣高速鐵路客運(yùn)專線

2009年12月9日，武廣高速鐵路客運(yùn)專線（下稱“武廣高鐵”）試運(yùn)行。從廣州發(fā)車到武漢不到3小時(shí)，其間跑出了394千米的時(shí)速，創(chuàng)下了世界高速鐵路最高的運(yùn)營(yíng)速度。

武廣高鐵北起武漢，途經(jīng)咸寧、岳陽、長(zhǎng)沙、株洲、衡陽、郴州、韶關(guān)、清遠(yuǎn)等城市，南到廣州，全長(zhǎng)1068．6千米。全線采用國(guó)產(chǎn)“和諧號(hào)”高速動(dòng)車組，行車密度可達(dá)3分鐘一列。從武漢到廣州，比京廣線現(xiàn)有的傳統(tǒng)列車運(yùn)行時(shí)間縮短10小時(shí)。測(cè)試階段乘坐過動(dòng)車的一位專家表示：“只有一點(diǎn)點(diǎn)很輕微的晃動(dòng)。將礦泉水瓶倒置在小桌板上都不會(huì)倒?！彼Q“十分舒服”，“完全沒有傳統(tǒng)列車有節(jié)奏的大聲響。鐵軌是無縫鋼軌，只有一些呼呼聲”。

12月26日武廣高鐵正式運(yùn)營(yíng)，一等車票價(jià)780元，二等車票價(jià)490元。乘客表示“速度上絕對(duì)能夠滿足大家，我們最關(guān)心的是價(jià)格”。許多顧客表示：“500元貴了。若是三四百元還能接受。”雖然省時(shí)不少，但價(jià)格相當(dāng)于現(xiàn)在列車硬座的近3倍，一家兩口乘坐就得上千元。普通列車雖然要10小時(shí)，但臥鋪票價(jià)差不多只有高鐵的一半。

鐵道部門官員回應(yīng)，與普速鐵路相比，武廣高鐵投資規(guī)模和運(yùn)營(yíng)成本更高，要考慮收回投資。武廣高鐵有運(yùn)行速度第一、硬件設(shè)施第一、服務(wù)水平第一等很多優(yōu)勢(shì)，不能和其他出行方式相比。高鐵只是出行方式之一，乘客可以選擇其他更適合自己的方式。該官員還說，傷殘軍人、1．1～1．5米兒童可以半票，國(guó)家規(guī)定的正規(guī)院校學(xué)生能7．5折購票，未來武廣高鐵優(yōu)惠會(huì)越來越多，惠及更多顧客。

據(jù)了解，往常武廣之間的列車，春運(yùn)期間運(yùn)送的基本是湖北、湖南等地南下廣東的打工人群。武廣高鐵價(jià)格偏高，無疑對(duì)打工者的承受能力是一個(gè)較大的考驗(yàn)。有分析指出，如果票價(jià)過高，令普通打工者無法承受，高鐵將有可能變成“白領(lǐng)專列”或是出差人士的首選。

武廣高鐵全程3個(gè)多小時(shí)。算上進(jìn)出機(jī)場(chǎng)、候機(jī)的時(shí)間，甚至比坐飛機(jī)快。各大航空公司的武漢—廣州、長(zhǎng)沙—廣州航線推出特價(jià)機(jī)票，低價(jià)吸引旅客。12月份，多數(shù)航空公司長(zhǎng)沙飛廣州的航線推出3～5折的特惠機(jī)票，最低價(jià)格271元，最高價(jià)格也只有369元。武漢—廣州航線的機(jī)票也直線下滑，跌破300元，比火車臥鋪票還便宜。除去燃油附加費(fèi)和機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)，最低甚至達(dá)260元。

面對(duì)武廣高鐵的壓力，各航空公司認(rèn)為只有低廉票價(jià)才能搶回旅客，保住市場(chǎng)份額。業(yè)內(nèi)人士表示，票價(jià)是否還會(huì)浮動(dòng)，要視武廣高鐵客流情況，不排除繼續(xù)推出超低價(jià)票的可能。也有分析人士認(rèn)為，高速鐵路對(duì)航班的沖擊沒有那么嚴(yán)重?！捌綍r(shí)航班提前預(yù)訂的話，折扣后票價(jià)也很低，甚至?xí)陀谖鋸V高鐵的定價(jià)。逢年過節(jié)等鐵路運(yùn)輸高峰期，選擇航空出行的人不見得會(huì)減少”。上述人士表示，“高速鐵路票價(jià)也可以淡季打折，這樣會(huì)吸引更多顧客”。

12月18日，南方航空公司攜手廣州白云機(jī)場(chǎng)、武漢天河機(jī)場(chǎng)、長(zhǎng)沙黃花機(jī)場(chǎng)，同時(shí)召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布“武廣空中快線”“長(zhǎng)廣空中快線”開通運(yùn)行，即日起南航每日有30個(gè)航班分別穿梭于廣州和武漢、廣州和長(zhǎng)沙之間，為旅客提供“公交式”便捷的航空服務(wù)。武廣空中快線后期將調(diào)至每天16～20班，全程飛行90分鐘；長(zhǎng)廣空中快線飛行時(shí)間1小時(shí)。由于航班集中，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，南航空中快線機(jī)票價(jià)格也十分誘人。在2009年12月16日至2010年3月28日期間，旅客提前購買空中快線機(jī)票可享受更多優(yōu)惠。

案例來源：吳健安，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)（第四版），清華大學(xué)出版社，2010年

［案例思考］

1．你認(rèn)為，武廣高速鐵路客運(yùn)專線是否有必要?jiǎng)澐譃橐粋€(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位？

2．武廣高速鐵路客運(yùn)專線更適宜采用什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）參與競(jìng)爭(zhēng)？

3．根據(jù)武廣高速鐵路客運(yùn)專線的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略），應(yīng)該怎樣選擇目標(biāo)市場(chǎng)？