第四節(jié)　計(jì)劃的制定

一、制定計(jì)劃的原則

(一)一致性原則

一致性原則就是指制訂的計(jì)劃要僅僅圍繞組織的目標(biāo)、任務(wù)和宗旨，與其保持一致。圍繞組織目標(biāo)的計(jì)劃，一方面要使計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果達(dá)到組織目標(biāo)，另一方面要盡量設(shè)法使組織成員在執(zhí)行的過程中同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，這樣才有利于計(jì)劃的貫徹和實(shí)施，才會有管理的高效、優(yōu)化。

(二)協(xié)調(diào)性原則

計(jì)劃是分層次、分部門的，計(jì)劃要上下左右相互銜接、相互配合，構(gòu)成一個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)。一般來說，組織內(nèi)的高層計(jì)劃往往是粗線條的、具有指導(dǎo)性的，而組織內(nèi)的基層計(jì)劃往往是明細(xì)的，適用于未來一個(gè)較短的時(shí)期。組織內(nèi)各個(gè)層次、各個(gè)部門編制的計(jì)劃要相互協(xié)調(diào)，構(gòu)成相互聯(lián)系的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)可行性原則

這就要求計(jì)劃要明確、具體和便于考核。如果計(jì)劃定得太高，經(jīng)過努力都無法實(shí)現(xiàn)，這樣的計(jì)劃就會使組織成員失去信心，影響計(jì)劃的實(shí)施；另外，因?yàn)榭刂坪蜋z查工作都要依靠計(jì)劃，所以，計(jì)劃必須具體，不然就不能很好地控制和檢查。

(四)動態(tài)性原則

計(jì)劃是為組織的未來確立目標(biāo)和實(shí)施方案，而未來是不斷發(fā)展變化的，充滿著不可預(yù)期性。我們很難準(zhǔn)確地預(yù)見未來，未來環(huán)境的改變必然要求計(jì)劃也隨之調(diào)整。因此，在制訂計(jì)劃時(shí)要事先考慮組織環(huán)境的變化，使計(jì)劃留有余地，富有彈性。

二、計(jì)劃的編制過程

(一)確定目標(biāo)

確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。制訂計(jì)劃的第一步必須認(rèn)識自身將要走向何方。目標(biāo)是指期望的成果。目標(biāo)為組織整體各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績效。計(jì)劃工作的主要任務(wù)是將決策所確立的目標(biāo)進(jìn)行分解，以便落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)活動環(huán)節(jié)，并將長期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)指明主要計(jì)劃的方向，而主要計(jì)劃又根據(jù)反映企業(yè)目標(biāo)的方式，規(guī)定各個(gè)重要部分的目標(biāo)。而主要部門的目標(biāo)又依次控制下屬各部門的目標(biāo)。如此等等，沿著這樣的一條線依次類推，從而形成了組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)的時(shí)間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標(biāo)結(jié)構(gòu)描述了組織中各層次目標(biāo)間的協(xié)作關(guān)系。

(二)預(yù)測未來

計(jì)劃是對未來行動的事先安排。在計(jì)劃中，從問題的提出、目標(biāo)的確定，到措施的擬定，無不以預(yù)測為基礎(chǔ)。因此，預(yù)測一向被看做計(jì)劃的前提。所謂預(yù)測，就是根據(jù)已有的情況和資料，對未來的發(fā)展變化趨勢，預(yù)先研究、推測，然后做出科學(xué)判斷。

由于將來是極其復(fù)雜的，要對一個(gè)計(jì)劃的將來環(huán)境的每個(gè)細(xì)節(jié)都做出假設(shè)，不僅不切合實(shí)際，而且無利可圖，因而是不必要的。因此前提條件只限于那些對計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件，也就是說，限于那些最影響計(jì)劃貫徹實(shí)施的假設(shè)條件。預(yù)測在確定前提方面很重要。最常見的對重要前提條件預(yù)測的方法是德爾菲法。

(三)擬訂和選擇行動方案

擬訂和選擇行動計(jì)劃包括三個(gè)內(nèi)容：擬訂可行性行動計(jì)劃、評估計(jì)劃和選定計(jì)劃。擬訂可行性行動計(jì)劃要求擬訂盡可能多的計(jì)劃?？晒┻x擇的行動計(jì)劃數(shù)量越多，被選計(jì)劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。因此，在可行的行動計(jì)劃擬訂階段，要發(fā)揚(yáng)民主，廣泛發(fā)動群眾，充分利用組織內(nèi)外的專家，通過他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，產(chǎn)生盡可能多的行動計(jì)劃。我們一般可以采取頭腦風(fēng)暴法。在尋求可供選擇的行動計(jì)劃階段需要“巧主意”，需要創(chuàng)新性。盡管沒有兩個(gè)人的腦力活動完全一樣，但科學(xué)研究表明創(chuàng)新過程一般包括浸潤(對這一問題由表及里地全面了解)、審思(仔細(xì)考慮這一問題)、潛化(放松和停止有意識的研究，讓潛意識來起作用)、突現(xiàn)(突現(xiàn)絕妙的，也許有點(diǎn)古怪的答案)、調(diào)節(jié)(澄清、組織和再修正這一答案)。最后就是按一定的原則選定一個(gè)最優(yōu)方案。

【閱讀材料】

1945年，美國一家小工廠的廠長威爾遜看準(zhǔn)了迅速發(fā)展的信息事業(yè)對新技術(shù)的要求，于是他請了一位慕尼黑大學(xué)畢業(yè)的德國人研究這種新技術(shù)。不久，誕生了世界上第一臺復(fù)印機(jī)。威爾遜得到了生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的專利權(quán)，并組建了塞羅克斯公司生產(chǎn)這種復(fù)印機(jī)。由于復(fù)印機(jī)的獨(dú)特性，市場上對這種復(fù)印機(jī)的需求量很大，威爾遜完全可以靠生產(chǎn)和出售這種新產(chǎn)品發(fā)大財(cái)。但是威爾遜卻選擇了一個(gè)看起來非?；闹嚨馁嶅X方法。在給復(fù)印機(jī)確定價(jià)格的時(shí)候，他把成本只有2400美元的復(fù)印機(jī)定價(jià)為29500美元，這樣高的產(chǎn)品利潤超過了當(dāng)時(shí)美國法律允許的程度，這意味著復(fù)印機(jī)可能一臺都賣不出去，人們百思不得其解，威爾遜卻說：“我知道這樣高的價(jià)格當(dāng)然可能一臺都賣不出去，但這正合我意，我的意思不是賣復(fù)印機(jī)，而是開展復(fù)印業(yè)務(wù)?！庇谑枪敬罅﹂_展復(fù)印機(jī)出租業(yè)務(wù)，結(jié)果威爾遜獲得的利潤大大超過了出售復(fù)印機(jī)所能得到的利潤。這個(gè)例子說明，在列出計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)盡可能考慮全面和大膽些。

(四)確定預(yù)算，執(zhí)行計(jì)劃

確定預(yù)算可以說就是確定一定時(shí)期內(nèi)所需要達(dá)到的目標(biāo)，并用數(shù)字把它們表現(xiàn)出來。在確定目標(biāo)、進(jìn)行預(yù)測、選擇行動方案的工作完成以后，管理者要根據(jù)組織所擁有的資源和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求去編制預(yù)算。編制預(yù)算，一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是為了使企業(yè)更易于對計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制。

三、計(jì)劃的編制方法

計(jì)劃編制的方法主要有滾動計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法和投入產(chǎn)出分析法等。

(一)滾動計(jì)劃法

1.基本思想

滾動計(jì)劃法又稱連續(xù)性計(jì)劃，就是按照“遠(yuǎn)粗近細(xì)”的原則制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃，然后根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境情況的變化，調(diào)整和修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前移動，使計(jì)劃不斷向前延伸，形成一個(gè)連續(xù)的過程，把短期計(jì)劃與中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來的一種方法。滾動計(jì)劃法使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃能基本保持一致。

2.滾動計(jì)劃法的實(shí)施

在滾動計(jì)劃中，采用“遠(yuǎn)粗近細(xì)”的方法，把近期詳細(xì)的計(jì)劃和遠(yuǎn)期粗略計(jì)劃結(jié)合在一起，在近期計(jì)劃完成后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果和新的環(huán)境變化逐步細(xì)化并修正遠(yuǎn)期計(jì)劃，如圖3-2所示。

圖3-2　滾動計(jì)劃制作示意圖

3.滾動計(jì)劃法的評價(jià)

滾動計(jì)劃法雖然使得計(jì)劃編制工作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)已被廣泛應(yīng)用的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯。

(1)把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一個(gè)時(shí)期的預(yù)先安排有機(jī)地銜接起來，而且定期調(diào)整補(bǔ)充，從而從方法上解決了各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題。

(2)較好地解決了計(jì)劃的相對穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性這一矛盾，使計(jì)劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作用。

(3)采用滾動計(jì)劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，把供產(chǎn)銷密切結(jié)合起來，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

需要指出的是，滾動間隔期的選擇，要適應(yīng)企業(yè)的具體情況，如果滾動間隔期偏短，則計(jì)劃調(diào)整較頻繁，好處是有利于計(jì)劃符合實(shí)際，缺點(diǎn)是降低了計(jì)劃的嚴(yán)肅性。一般情況是，生產(chǎn)比較穩(wěn)定的大量大批生產(chǎn)企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期，生產(chǎn)不太穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)企業(yè)則可考慮采用較短的滾動間隔期。

采用滾動計(jì)劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對計(jì)劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長期計(jì)劃做指導(dǎo)，并使長期計(jì)劃能夠始終與短期計(jì)劃緊密地銜接在一起。

【閱讀材料】

滾動計(jì)劃為S公司插上成功的翅膀

每逢歲末年初，各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都會暫時(shí)放下手中的其他工作，與自己的核心團(tuán)隊(duì)一同踏踏實(shí)實(shí)地坐下來，專門花些時(shí)間制定來年的工作計(jì)劃，以求為下一年插上希望和成功的翅膀，讓企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)在當(dāng)年業(yè)績的基礎(chǔ)上更上一層樓。但外部環(huán)境千變?nèi)f化，內(nèi)部條件變數(shù)難料，怎樣“高明”的計(jì)劃才能讓企業(yè)來年12個(gè)月的“漫長”計(jì)劃科學(xué)合理、高效務(wù)實(shí)，所有的工作都能按部就班、一帆風(fēng)順呢？

S公司是中國東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計(jì)劃管理與公司實(shí)際運(yùn)營情況長期脫節(jié)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃制定與計(jì)劃執(zhí)行的良性互動，在管理咨詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動計(jì)劃管理。

首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度分解為四個(gè)獨(dú)立的、相對完整的季度計(jì)劃，并將其與年度緊密銜接。在企業(yè)計(jì)劃偏離和調(diào)整工作中，S公司充分運(yùn)用了動態(tài)管理的方法。

所謂動態(tài)管理，就是S公司年度計(jì)劃執(zhí)行過程中要對計(jì)劃本身進(jìn)行三次定期調(diào)整：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對該季度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況。根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對后三個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后兩個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃執(zhí)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

S公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動的原則開展的。這就是說，每年年初都要制定一套繁簡不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照執(zhí)行，毫無困難或異議；第二季度的計(jì)劃至少要做到50%的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也至少要使20%的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。同時(shí)，在計(jì)劃的具體執(zhí)行過程中對各季度計(jì)劃進(jìn)行定期滾動管理：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計(jì)劃滾動到原第一計(jì)劃的位置，按原第一季度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三季度的計(jì)劃則滾動到原第二季度計(jì)劃的位置并細(xì)化到至少量化50%內(nèi)容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計(jì)劃執(zhí)行完畢時(shí)，按照相同原則將后續(xù)季度計(jì)劃向前滾動一個(gè)階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度四個(gè)季度計(jì)劃全部都執(zhí)行完畢后，下年度計(jì)劃的周期即時(shí)開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。

其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式，并將其與年度計(jì)劃緊密對接。

跨年度計(jì)劃的執(zhí)行和季度滾動計(jì)劃的思路一致。S公司每年都要對計(jì)劃本身進(jìn)行一次定期調(diào)整：第一年度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對該年度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃進(jìn)行比較分析。同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；當(dāng)?shù)诙甑挠?jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，依次類推。

S公司立足于企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計(jì)劃—年度計(jì)劃—跨年度計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)計(jì)劃管理體系，極大地促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計(jì)劃管理、分析預(yù)測和管理咨詢的水平，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(二)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法

在20世紀(jì)50年代以前，人們都是憑經(jīng)驗(yàn)編制實(shí)施計(jì)劃。20世紀(jì)50年代以后，為了適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展和關(guān)系復(fù)雜的科研工作開展的需要，國外出現(xiàn)了一種計(jì)劃管理的新方法——網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法。目前在組織活動的進(jìn)度管理，特別是企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用。

這種方法是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來制訂計(jì)劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算，了解整個(gè)工作任務(wù)的全貌，對工作過程進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌，并據(jù)此安排組織和控制工作的進(jìn)行，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟如圖3-3所示。

圖3-3　網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本步驟

(三)投入產(chǎn)出分析法

投入產(chǎn)出分析是20世紀(jì)40年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家列昂節(jié)夫首先提出的。目前已有100多個(gè)國家采用，我國是1973年正式引用此種方法來編制各種計(jì)劃的。

投入產(chǎn)出分析法分析的主要是各部門經(jīng)濟(jì)活動的投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量關(guān)系。所謂投入就是將人力、物力投入生產(chǎn)過程，在其中被消耗，這是生產(chǎn)性的消費(fèi)；所謂產(chǎn)出就是生產(chǎn)出一定數(shù)量和種類的產(chǎn)品。

投入產(chǎn)出分析法作為一種綜合計(jì)劃方法，首先根據(jù)某一年份的實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表，然后計(jì)算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)(合計(jì)便是完全消耗系數(shù))，進(jìn)一步根據(jù)某些部門對最終產(chǎn)品的要求，算出各部門應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)，據(jù)此編制綜合計(jì)劃。表3-2就是一個(gè)投入產(chǎn)出表的示意圖。

表3-2　投入產(chǎn)出示意表

投入產(chǎn)出分析是通過表格形式來反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的，由于涉及的數(shù)學(xué)不難，并容易利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行分析，因而被廣大計(jì)劃工作者所采用，尤其在宏觀經(jīng)濟(jì)管理部門得到了更為普遍的應(yīng)用。

◎關(guān)鍵術(shù)語

計(jì)劃　　戰(zhàn)略計(jì)劃　　行動計(jì)劃　　目標(biāo)管理　　滾動計(jì)劃法

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

◎思考題

1.什么是計(jì)劃？管理者為什么要制定計(jì)劃？

2.計(jì)劃與決策的區(qū)別是什么？

3.計(jì)劃按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為哪些種類？

4.什么是目標(biāo)管理法？目標(biāo)管理法是否適合所有企業(yè)？

5.如何制定滾動計(jì)劃？制定滾動計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意什么？

◎課后案例

A公司的目標(biāo)管理

A公司自2002年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，后來由于人力資源部人員不斷地變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別大；另外，一些行政部門的工作，臨時(shí)性特別明顯，在下一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡。

A公司目標(biāo)管理的程序如下：

一、目標(biāo)的制定

1.總目標(biāo)的確定

上一年末公司總經(jīng)理在職工大會上做總結(jié)報(bào)告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，在年初的部門經(jīng)理會議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。

2.部門目標(biāo)的制定

每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。

3.目標(biāo)的分解

各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

二、目標(biāo)的實(shí)施

目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。

三、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用

(1)目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整。

(2)目標(biāo)管理卡最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資發(fā)放的主要依據(jù)之一。

最近，部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(個(gè)別的部門)，如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意做目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。

目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？

(資料來源：A公司的目標(biāo)管理.中華企業(yè)文化網(wǎng)，http://www.sinoec.net/Soft/XXXM/200801/20080120100836.html.)

請思考：

1.A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？

2.顯然A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會出現(xiàn)這樣的問題？

3.為什么會出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問題如何解決？