第六節(jié)　形成領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)具備的條件

一、領(lǐng)導(dǎo)行為與權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)為了完成其職能，有必要掌握一定的權(quán)力。權(quán)力是強制或支配人們行動的力量，是一種能夠造成一定影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)通常是從組織性的職位中得到相應(yīng)的權(quán)力。經(jīng)理擁有經(jīng)理的權(quán)力，部長擁有部長的權(quán)力。這種權(quán)力在不隨命令和指示變化的場合，由于授予了處罰的正規(guī)權(quán)限，因此能夠保證權(quán)力的行使，把這種權(quán)力的源泉稱之為權(quán)限的基礎(chǔ)。在這種場合，隨著職位的不同，而賦予不同的權(quán)限，這就是權(quán)力的源泉。但是，只有與職位相適應(yīng)的權(quán)限，領(lǐng)導(dǎo)還難以發(fā)揮其功能。因此，創(chuàng)造其他權(quán)力基礎(chǔ)是極為必要的。

作為除懲罰以外的權(quán)力源泉，主要應(yīng)包括如下幾個方面。

1.權(quán)力的源泉是能夠給予獎賞的權(quán)力。權(quán)力通常是與職位密切相關(guān)的。決定晉升、決定工作、決定工資的提升、分配必要的預(yù)算等權(quán)限，都是權(quán)力的源泉。也有非正式的獎賞，如表揚、尊敬等均屬非正式的獎賞。由于具有給予這種獎賞的能力，領(lǐng)導(dǎo)也因此獲得了一定的權(quán)力。

2.權(quán)力的源泉是從專業(yè)知識中派生出來的。人們遵從醫(yī)生的叮囑，不論有無監(jiān)督，即使在家里，也要在規(guī)定的時間口服定量的藥，控制飲酒量，醫(yī)生沒有對患者給予賞罰的正式權(quán)限，醫(yī)生也沒有辦法真正了解到患者遵守醫(yī)囑的程度。盡管如此，人們之所以仍遵守醫(yī)生的叮囑，是因為醫(yī)生具有有關(guān)人體健康的知識，遵守醫(yī)囑，是從自身健康的角度來考慮的。假若領(lǐng)導(dǎo)在掌握了有關(guān)工作的專業(yè)知識時，他也就獲得了行使某種權(quán)力的源泉。此時，即使沒有給予憑借領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握的賞罰權(quán)力，他照樣可以行使其權(quán)力。

3.權(quán)力的源泉來自領(lǐng)導(dǎo)個人自身的魅力。究竟憑什么來判斷有無魅力呢?這依賴于來自部下一方的判斷。領(lǐng)導(dǎo)的威望、過去的業(yè)績還有與領(lǐng)導(dǎo)本身的共同性(如是同一大學(xué)畢業(yè)、同一地方出身、具有相似的哲學(xué)和思維方式等)、過去的恩情等均是部下判斷領(lǐng)導(dǎo)有無魅力的源泉，在此基礎(chǔ)上隨之所產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)的一體化意識也是權(quán)力的源泉。給予非正式獎賞的能力在眾多場合，同這種權(quán)力源緊密相連，當(dāng)受到具有魅力的領(lǐng)導(dǎo)和受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)贊揚時，會產(chǎn)生巨大的激勵效果。

4.權(quán)力的源泉，也依存于部下的判斷，即正當(dāng)性或合理性。遵守領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令自然是正確的，部下一方具有這種意識，也是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)過去的業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)的聲望、領(lǐng)導(dǎo)一絲不茍的作風(fēng)等均是理由。而且對領(lǐng)導(dǎo)下達命令理由的理解，也是產(chǎn)生合理性的源泉。

在具備當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識、自身的魅力、正確性等權(quán)力根基時，對領(lǐng)導(dǎo)的指示和命令的遵守程度，隨著部下一方的理解和認(rèn)識而變化。當(dāng)然，從擁有權(quán)力的角度看，并不是一切方面領(lǐng)導(dǎo)都是可以命令的。領(lǐng)導(dǎo)究竟對部下的行動在什么范圍內(nèi)能夠施加影響，這就是權(quán)力的范圍。如果只與具有某職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)相比，具有魅力、專業(yè)知識和正確性的領(lǐng)導(dǎo)，能夠?qū)Ω蠓秶鷥?nèi)的管理決策產(chǎn)生影響。

權(quán)力是一種稀缺資源。如果無論給予多么無理的指示和命令，都不會產(chǎn)生效果，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的根基就受到侵蝕和挑戰(zhàn)。如果來自醫(yī)生的叮囑不會產(chǎn)生什么療效，患者就不會再遵守醫(yī)囑。如果考慮到權(quán)力的稀缺性，對作為稀缺資源的權(quán)力是現(xiàn)在行使呢?還是留下來將來行使?對此二者的選擇是極其重要的。

表9－5　歸因理論

二、個性與人類觀

領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，是受個性所制約的，天資論就偏重于注意這個側(cè)面。個性是決定是否適合做領(lǐng)導(dǎo)的重要條件，同時也決定著領(lǐng)導(dǎo)行為的類型。但是，如果從它決定著領(lǐng)導(dǎo)行為這一點出發(fā)考慮，最好也要考察由它所決定的范圍和程度?；趥€性，也許會不采取任何行動，但是，也理應(yīng)根據(jù)個性而改變行動。由此，個性不僅決定著有無領(lǐng)導(dǎo)能力，而且還決定著領(lǐng)導(dǎo)行為的類型。

與領(lǐng)導(dǎo)個性緊密相關(guān)的是領(lǐng)導(dǎo)者的人際觀，是有關(guān)人類的哲學(xué)。人之所以稱其為人，人類應(yīng)當(dāng)在什么時候活動?有關(guān)這些理論都是現(xiàn)成的，把類似的這種理論稱為日常理論。

美國經(jīng)營學(xué)者麥格雷戈認(rèn)為，管理者所具備的人際觀，其日常理論可分為兩個方面:①人天生是懶惰的，沒有麥芽糖和鞭子，他們是不會工作的。②人天生就是勤奮的，如果有興趣參加工作，即使沒有監(jiān)督也會自覺地勞動。他把前者稱為X理論，后者稱為Y理論。到底哪個正確呢?并沒有一個肯定的結(jié)論。但是，據(jù)他的主張，在當(dāng)今社會中，信奉Y理論的領(lǐng)導(dǎo)能夠取得較高的成績，也容易激發(fā)士氣。

但是，能否可以因此就斷言Y理論好，而用它來改變那些信奉X理論的人們的思維方式，這是極其困難的。因為，與其如此，還不如探討各自的思維方式的適用場合，也許更符合人們的思維。

三、助理角色

領(lǐng)導(dǎo)行為難以發(fā)揮其功能，有時領(lǐng)導(dǎo)的功能會出現(xiàn)分工現(xiàn)象，即使在一個家庭，父親的領(lǐng)導(dǎo)能力與母親的領(lǐng)導(dǎo)能力是有差別的。同樣，在車間里，不同的領(lǐng)導(dǎo)具有不同的領(lǐng)導(dǎo)行為和能力，這個問題，理論界并未過多討論，但卻是現(xiàn)實中提出的一個重要問題。

許多成功的經(jīng)營者，卻具有出名的助手。對于松下幸之助來說，高橋荒太郎是他的助手。傳統(tǒng)商社的掌柜也是對領(lǐng)導(dǎo)行為的功能進行了分工。而且在企業(yè)中，將不同場合的領(lǐng)導(dǎo)分別設(shè)立為部長、科長和擔(dān)任某項工作的組長等。

領(lǐng)導(dǎo)行為的分工應(yīng)當(dāng)怎樣進行呢?助手的工作是什么?并無完整的理論，也無常規(guī)可循。創(chuàng)造這種理論是一個嶄新的課題。但是為了對其進行探討，有若干個思路和線索可供參考。

1.相互補充的基礎(chǔ)是不同性質(zhì)的組合。領(lǐng)導(dǎo)的行為受其個性和哲學(xué)觀所制約。靜與動、內(nèi)因與外因、現(xiàn)象與本質(zhì)，這些不同的組合是解決領(lǐng)導(dǎo)行為中所存在的矛盾的有效手段。

2.互補是從領(lǐng)導(dǎo)自身來看，他的認(rèn)識能力是有限的，可供其支配的時間也是有限的。為了彌補其能力和時間的不足，有必要設(shè)置助手。對將軍來說，要有參謀，作為指揮者的樂團指揮，這些都是設(shè)立助手的典型事例。由此，對經(jīng)理來說，戰(zhàn)略參謀也是必不可少的。

3.互補作為“杠桿或支撐點”的助手。為了宣傳和擴大領(lǐng)導(dǎo)的意圖，需要真正的助手，擴大領(lǐng)導(dǎo)的力量，大面積宣傳領(lǐng)導(dǎo)的意圖是助手的主要職能。

領(lǐng)導(dǎo)行為問題，是極其復(fù)雜的。領(lǐng)導(dǎo)行為會對人們產(chǎn)生直接性的影響，它也是一個持續(xù)的過程。它幾乎集中了組織管理的所有本質(zhì)性問題。只有考慮到領(lǐng)導(dǎo)行為難處，才能理解協(xié)作的實質(zhì)性問題。

領(lǐng)導(dǎo)行為的難度是從協(xié)作這種人們討厭的現(xiàn)象中派生出來的。人是一種復(fù)雜的存在，既有合理的需求，又有一定的感情，既是自律的，同時又是他律的，具有各種各樣的需求，在這些需求中，如果滲入帶有土腥味的人的因素，也會產(chǎn)生神仙式的崇高。

領(lǐng)導(dǎo)行為的難處在于必須以協(xié)作為目標(biāo)，從中會產(chǎn)生出許多矛盾。要維持集團的穩(wěn)定，增強企業(yè)的活力，達到當(dāng)前的目標(biāo)，要積累完成未來工作的后勁，要滿足成員的需求，這些都是組織長期得以生存下去的必要條件。但是，這些要求是有矛盾的，有的也相互對立，這類本質(zhì)性的矛盾和對立，是領(lǐng)導(dǎo)困難、協(xié)作困難的重要理由。

案例

一、優(yōu)秀經(jīng)理的基本戰(zhàn)術(shù)

經(jīng)理們通常犯的一個錯誤是，不知道如何處理與經(jīng)理寶座競爭者的關(guān)系。建議是，讓那些競爭者知道他們是稱職的員工，有為企業(yè)服務(wù)的潛能。這樣就贏得了一個最重要的合作者。

期待所有人都能喜歡新經(jīng)理是不可能的。作為經(jīng)理，應(yīng)該學(xué)會接納那些對你印象不好的人。在爭取被接納的過程中，經(jīng)理往往希望變成下屬的朋友，卻忘了企業(yè)活動應(yīng)與社交活動區(qū)分開這一基本前提。

新任命的經(jīng)理都想顯示自己是公司內(nèi)最好的。但事實是沒有誰能勝任一切。歸根結(jié)底，成績是大家的。

那些廢寢忘食、早來晚走的經(jīng)理并不是好經(jīng)理。

經(jīng)理要永遠(yuǎn)敞開辦公室門，準(zhǔn)備與員工談?wù)撊魏卧掝}。懂得接近下屬的人才是真正的經(jīng)理。

在展示自己的才能時，一些經(jīng)理總是以自我為中心。殊不知較多地關(guān)注員工效果會更好。例如，與其說“我召集你來開會的理由是……”倒不如說“我們在這里開會的理由是……”

經(jīng)理應(yīng)該信任下屬，愿意了解下屬的想法。當(dāng)下屬問到如何開始一項工作時，優(yōu)秀的經(jīng)理就會這樣回答:“你認(rèn)為應(yīng)該如何開始呢?”

與下屬分擔(dān)一項工作是最好的團隊工作方法。卷起衣袖，幫助下屬完成工作是融入并促進團隊協(xié)作的最好辦法。

經(jīng)理外出時，應(yīng)該讓下屬輪流承擔(dān)指揮的工作。給予他們協(xié)調(diào)并承擔(dān)不同工作的機會是最令人滿意的做法。

任命最好成績的員工擔(dān)任經(jīng)理并非永遠(yuǎn)是正確的決定。如果一個人已經(jīng)勝任一個特定工作，任命他為經(jīng)理并不是促進他發(fā)揮能力的最好方法。

二、主管四大忌言

下面四句殺傷力極強的話，無論心情有多么惡劣，主管絕不能脫口而出:

1.我?guī)筒涣四?。?dāng)部屬碰到問題來向主管求助時，這種回答根本解決不了問題，因為這句話的意思就是:“我不愿幫你?！北容^有建議性的回答應(yīng)該是:“從這個問題，你看出什么機會?”這種應(yīng)對顯示主管愿意和部屬一同面對問題，只不過請部屬回去想想解決之道，等有腹案時，再一起討論。

2.公司政策向來如此。這句話意味著主管無視員工所發(fā)現(xiàn)的問題;或明知有問題，卻拒絕改變現(xiàn)狀。這是因為主管多從基層上來，心存“媳婦熬成婆”思想，認(rèn)定部屬吃不了苦。殊不知顧客需求及競爭環(huán)境時時在變，過去成功的做法，不見得一直奏效。細(xì)心的主管，會請部屬想想“競爭對手也有類似困擾嗎?”通過對照分析，可以看清楚問題有多嚴(yán)重。

3.沒有人像你這樣抱怨。沒有其他人抱怨，不代表員工所反映的問題只是偶發(fā)事件，因為說不定其他人也有相同困擾，只是沒有膽量說出來。所以比較好的應(yīng)對方式是“其他人也有這種困擾嗎?”而不論部屬如何，主管都應(yīng)該立刻查明這種抱怨是個別狀況還是普遍現(xiàn)象。

4.不高興，就請另謀高就。這句話只能說明主管的情商不夠，別無其他價值。如果員工真的不再適合待下去，主管應(yīng)該將員工換個崗位，看情況能否改善。動輒采用“嚇小孩”的手法，留不住一流的人才。

總之，不管部屬抱怨什么，主管在回應(yīng)前，不妨先想一下:

這樣回答可以解決問題嗎?

這樣回答會不會讓部屬以后有問題不敢上報?

這樣回答真是就事論事，還是只為顧全自己的面子及威嚴(yán)?

這樣的回答是幫助部屬勇于承擔(dān)責(zé)任，還是造成部屬遇事就往上推、不敢負(fù)責(zé)?

三、出了問題，經(jīng)理人該怎么辦^①

歷史學(xué)家湯恩比曾經(jīng)說過:“人類的歷史，便是在挑戰(zhàn)與回應(yīng)中前進的歷史?！蹦苊鎸μ魬?zhàn)找到出路，企業(yè)便能持續(xù)生存發(fā)展，無法面對挑戰(zhàn)，則終將被市場淘汰出局。今天歷史的接力棒交到你我的手上，如何面對企業(yè)中層出不窮的問題，考驗著你作為職業(yè)經(jīng)理人的智慧與毅力。

(一)勇敢地面對問題

其實，面對問題的心態(tài)是否正確，便決定著您解決問題的方法是否有效，就像一個人背對著太陽，不論走多遠(yuǎn)、跑多快他都見不到陽光。因此想要提高解決問題的能力，首要的便是端正心態(tài)，直接面對問題。

在著名的電影《浴火赤子情》中描述到一位老消防隊員在提醒新的隊員:進入火災(zāi)現(xiàn)場時，由于火勢強大許多人會自覺地轉(zhuǎn)身背對著火，這樣的危險性反而更大。如果您想滅火，必須盯著火看，在晃動的火焰中，您便會找到火的根源，這樣您才能有效滅火。解決此問題時也是如此，面對問題，找到根源，訂出方案，具體實施，然后觀察效果。

(二)冷靜地認(rèn)識問題

“問題”在管理學(xué)中是如何定義的呢?所謂“問題”就是結(jié)果與目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的差異。例如，業(yè)績目標(biāo)為5000萬元，可是只達成4800萬元，或是希望5月底能招聘到15位新人，結(jié)果只招聘到10位，這就是與目標(biāo)的差異。

問題發(fā)生的背景有兩種:一種是開始便有問題，另外一種是中途出現(xiàn)問題。例如，宋主任接手工作后，便一直不能完成工作指標(biāo)，這是開始便有問題的情況。另外，生產(chǎn)更換新的設(shè)備后，質(zhì)量便開始不穩(wěn)定，這是中途出現(xiàn)的問題。

開始便有的問題分析起來比較復(fù)雜，用到多種工具組合，至于中途出現(xiàn)的問題，主要掌握的便是當(dāng)中有何改變，從變數(shù)中去尋找，往往能找到問題所在。

問題的類型可分為三大類。一是發(fā)生型問題，例如市場占有率下降，產(chǎn)品滯銷，員工流動頻繁等;二是潛在型問題，例如如果廣告推出后，生產(chǎn)能力可能跟不上;三是改善型問題，是因為自身提高目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的差異，例如以前交貨期是3天，現(xiàn)在因應(yīng)客戶的需求提早為1天，因而有許多問題要跟著解決，例如訂貨流程、運輸車輛的添購、人員的訓(xùn)練等。

解決問題時，要注意程序，如果單憑表面現(xiàn)象便提出問題解決策略，往往會出現(xiàn)舍本求末，或治標(biāo)不治本的情況，當(dāng)然也無法解決問題。其實這點道理大家都明白，只是越簡單越淺顯的道理往往越容易被我們所忽略。因而造成日常工作中80%的錯誤多是由于這種對問題分析得不夠深入而造成的。

(三)單一問題的解決程序

當(dāng)面臨單一明確的問題時，首先要把問題加以清晰的描述，并依照以下步驟解決(以下提供一個完整的案例加以說明):

1.問題——產(chǎn)品退貨率增加。

2.何處——在華東15個城市。

3.時間——從3月中旬至今。

4.程度——

(1)問題的嚴(yán)重性:退貨率從0.7%上升至1.45%。

(2)發(fā)生現(xiàn)象:華東地區(qū)退貨率上升，規(guī)格不能達到客戶要求。

(3)未發(fā)生現(xiàn)象:其他地區(qū)相對穩(wěn)定。

(4)特殊之處:華東地區(qū)以往表現(xiàn)都是最佳的。

5.變動之處——

(5)為了節(jié)省運輸成本，2月起華東地區(qū)產(chǎn)品委托A廠代為加工。

(6)經(jīng)調(diào)查該廠過去產(chǎn)品質(zhì)量良好，但3月10日曾更換新的模具。

6.檢驗與求證——

(7)對照出廠批號與工廠記錄，發(fā)現(xiàn)退貨率的現(xiàn)象主要發(fā)生在更換新模具后。

(8)新模具的試樣經(jīng)我方質(zhì)檢人員檢驗簽名，才能生產(chǎn)。

(9)我方原質(zhì)檢人員當(dāng)時休假，由代理人代為檢驗。

(10)將該名代理人帶至現(xiàn)場重新實施一次，發(fā)現(xiàn)檢測手段不熟練，并且遺漏步驟現(xiàn)象發(fā)生。

7.原因確認(rèn)——檢驗人員不熟練導(dǎo)致未能發(fā)現(xiàn)模具誤差。

8.緊急處置——

(11)選派王經(jīng)理全權(quán)處理。

(12)立即停產(chǎn)，由其他地區(qū)供貨。

(13)提出退換貨辦法，并向主要客戶道歉與說明。

(14)重新開模，并嚴(yán)格進行質(zhì)量檢驗。

9.防止再發(fā)生——

(15)任何產(chǎn)品、模具與合作伙伴的更動，均需經(jīng)過王經(jīng)理簽名同意。

(16)變動前的檢驗必須經(jīng)過甲級檢驗員檢驗通過方可實施。

(17)進行檢驗員的培訓(xùn)，增加甲級檢驗員數(shù)量，建立代理人制度。

(18)退貨量超過原有的10%，便主動調(diào)查原因，以減少損失。

(四)復(fù)雜問題的解決程序

以上情況為單一的問題，有時問題極為復(fù)雜，如公司當(dāng)前銷售不旺、利潤下降等問題。其中，包含的現(xiàn)象與可能性極多，這時需要使用U形回路來進行分析處理，程序如下圖。

復(fù)雜問題解決程序圖

1.列出問題現(xiàn)象——運用正確的發(fā)問將問題的現(xiàn)象逐一列出，越完整越好。開會時可以寫在海報紙上，或用N次貼將問題逐條列出。問題來源可以用團隊腦力激蕩法、問卷調(diào)查法、現(xiàn)場觀察法或統(tǒng)計資料法。

2.分類整理——將所有的問題加以分類整理，例如業(yè)績下滑的原因可分到環(huán)境、產(chǎn)品、營銷策劃、人員、管理與經(jīng)銷商等方面。

3.找出可能的原因——將各類問題發(fā)生的原因加以確認(rèn)。例如產(chǎn)品的問題是質(zhì)量問題、包裝問題、交貨期問題、功能問題還是外觀問題?再進一步細(xì)分，如外觀上是工業(yè)設(shè)計不良、顏色不好看、質(zhì)感粗糙還是形狀不合理?這時可以使用問題樹、檢查表或逆向思維的方法來找出原因。思考的著重點在于有何變動與特殊之處。

4.排列優(yōu)先順序——將以上原因依照發(fā)生次數(shù)或是影響程度排列先后順序，并找出主要關(guān)鍵原因，可運用帕累托圖進行排列分析。

5.找出可能方案——將上述問題一一找出解決方案。例如，重新設(shè)計、改善工藝流程、加強設(shè)備保養(yǎng)、變更廣告媒體與時段、加強人員培訓(xùn)等。

6.方案評估與修正——根據(jù)各項方案對結(jié)果的貢獻度、成本、時效、技術(shù)難易度、管理復(fù)雜度等綜合因素評定，找出較為合理可行的方案，如有必要可針對優(yōu)先順序與方案內(nèi)容進行調(diào)整。

7.執(zhí)行與評估——將方案付諸實施，并隨時觀察記錄結(jié)果，確保進行過程盡在掌握中。

8.確認(rèn)方案——將修正后有效的方案進行標(biāo)準(zhǔn)化，并將結(jié)果記錄與公告，使其成為組織共享的智慧資源。

有一種人，可稱之為三拍人:事前問他是否有解決問題的把握，拼命拍胸脯;遇到問題較難時便拍腦袋瓜;搞不定時便拍屁股走人。這種人隨意性較強，投機心理重，又缺乏必要的職業(yè)化素養(yǎng)，是無法擔(dān)當(dāng)大任的。英文里的“責(zé)任”是由“反應(yīng)”+“能力”這兩個詞組成的，意思是說能負(fù)責(zé)任的人，必定是在遇到問題時具有反應(yīng)能力的人。

已故英國首相丘吉爾曾經(jīng)說:“困難只是在印證一個偉大的程度?！薄八^的成功，便是要承擔(dān)更大的壓力與責(zé)任。”中國企業(yè)界能否培養(yǎng)出一大批在心態(tài)上更有責(zé)任，在技巧上能熟練解決各項管理難題的職業(yè)經(jīng)理人，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和前途。

(^①摘自林正大:《出了問題經(jīng)理人該怎么辦》，《中外管理》2000年第5期。)

思考題

1.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵和作用是什么?

2.作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素養(yǎng)?

3.領(lǐng)導(dǎo)方式有哪幾種基本類型?領(lǐng)導(dǎo)方式理論給我們哪些啟示?

4.簡述領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)的區(qū)別。

5.簡述管理者和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。

6.“無論對什么都沒有必要親自過問的管理者，才是最優(yōu)秀和卓越的領(lǐng)導(dǎo)”，與這種看法相反的論點是存在的，通過本章關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的討論，對這種論點的實質(zhì)加以說明。

7.以你的親身體會，各舉出一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)和不稱職領(lǐng)導(dǎo)，通過本章的討論，比較二者的差異。

8.本章討論了作為領(lǐng)導(dǎo)行為源泉的權(quán)力產(chǎn)生的原因，你認(rèn)為哪個原因是最主要的?

9.企業(yè)競爭是否是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的競爭?

10.領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)是天生的還是后天養(yǎng)成的?