第七章　人力資源管理

學(xué)習(xí)目標(biāo)

1．解釋人力資源管理的戰(zhàn)略意義。

2．描述人力資源管理的過程。

3．描述各種不同職務(wù)所適用人員的甄選手段。

4．識(shí)別各種類別的培訓(xùn)。

5．解釋績效評(píng)估的各種方法。

6．描述組織的報(bào)酬制度應(yīng)包含的內(nèi)容。

7．討論人力資源管理的新課題。

開篇案例

管理者的困境

作為歐洲企業(yè)界的一位新人，埃里克·佩伯思布林克放棄了在法國一家大型零售企業(yè)普羅莫德斯公司非常有前途的職業(yè)管理者生涯，自己開辦了一家名叫“布拉沃內(nèi)斯特”的互聯(lián)網(wǎng)公司。像其他新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一樣，佩伯思布林克想方設(shè)法辦起了這家新企業(yè)，使它進(jìn)入正常的運(yùn)營中。

以本國為尊的傳統(tǒng)的法國文化，成為佩伯思布林克面臨的一大挑戰(zhàn)。盡管法國是歐盟（EU）的一個(gè)成員國，并非常支持歐盟國家之間的自由貿(mào)易，但法國仍是一個(gè)極度強(qiáng)調(diào)民族文化性并以此為自豪的國家。包括佩伯思布林克在內(nèi)的人數(shù)不斷增多的叛逆階層，卻持有一種外向型的視野，他們的目光朝向全球，而不僅僅局限于法國或者歐洲。這些新思想者獨(dú)立自強(qiáng)，喜歡創(chuàng)辦自己的企業(yè)，質(zhì)疑權(quán)威，試圖運(yùn)用新經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)力改變法國企業(yè)界長期以來的經(jīng)營方式。然而，有一個(gè)傳統(tǒng)觀念根深蒂固、難以改變，它正給佩伯思布林克的企業(yè)帶來很大的問題。這個(gè)傳統(tǒng)觀念就是歐洲人對(duì)外來移民的心態(tài)。歷史上，歐洲人一直強(qiáng)烈地反對(duì)外來移民。不過，歐洲經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展，失業(yè)率的不斷降低，以及領(lǐng)先的企業(yè)力圖在高科技領(lǐng)域趕超美國，這種新形勢使原有的狹隘觀念不再具有現(xiàn)實(shí)存在的基礎(chǔ)。

佩伯思布林克是在1999年11月開辦他的企業(yè)的。當(dāng)時(shí)，企業(yè)的員工就是他自己和另外一個(gè)人。6個(gè)月后，員工人數(shù)增至10人，2000年初又增加了5個(gè)人。為了聘到具有在電子商務(wù)領(lǐng)域工作必備技能的員工，佩伯思布林克不得不撒開大網(wǎng)，四處招聘。莫羅卡恩成為他公司的一位編程員，塞尼阿蓋爾斯是搜索引擎設(shè)計(jì)員。佩伯思布林克是在一次大規(guī)模招聘活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)人的，他們當(dāng)時(shí)都是以同一交流項(xiàng)目訪問學(xué)者的身份來法國學(xué)習(xí)的。佩伯思布林克持續(xù)不斷地從各個(gè)不同的國家聘來高技能的人才。他現(xiàn)在需要一個(gè)有效的員工上崗引導(dǎo)方案，幫助這些新員工盡快與自己的公司以及法國的文化相融合。

【討論題】

請(qǐng)你站在佩伯思布林克的立場想一想，有效的員工上崗引導(dǎo)方案應(yīng)該包括什么？

第一節(jié)　人力資源概論

一、人力資源管理的相關(guān)概念

所謂人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，這種能力包括體能和智能兩個(gè)方面。體能是指對(duì)勞動(dòng)負(fù)荷的承載能力和消除疲勞的能力，智能是指運(yùn)用知識(shí)解決問題和將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。由于人體是勞動(dòng)能力存在的載體，因此，人力資源便表現(xiàn)為具有勞動(dòng)能力的人口。

人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進(jìn)行劃分和計(jì)量的。在微觀意義上的概念則是以部門和企業(yè)、事業(yè)單位進(jìn)行計(jì)量的。因此，人力資源的概念主要是指企業(yè)組織內(nèi)具有勞動(dòng)能力的總和。

人力資源可以從不同的角度進(jìn)行分類：在美國，傳統(tǒng)分類法將人力資源分為白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)兩類。白領(lǐng)包括專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)理和行政人員、銷售人員和職員；藍(lán)領(lǐng)包括技工、操作工、非農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力、服務(wù)業(yè)工人、農(nóng)業(yè)工人。新的分類法將人力資源分為行政長官、經(jīng)理及行政管理人員、專業(yè)人員、職員、熟練工人及技工、非熟練工及半熟練工。

在我國，現(xiàn)行的統(tǒng)計(jì)將企業(yè)員工分為六類：工人、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員、其他人員。

（一）人力資源

人力資源是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。就企業(yè)本身而言，人力資源是指公司內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的人的統(tǒng)稱。這一概念包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：

（1）人力資源的本質(zhì)是人所具有的體力和腦力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動(dòng)能力。

（2）這一能力要能對(duì)財(cái)富的創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，成為財(cái)富形成的來源。

（3）這一能力要能被組織所利用。

人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中一個(gè)特殊部分，既有質(zhì)、量、時(shí)、空的屬性，也有自然的生理特征。人力資源具有以下幾個(gè)特征：

（1）生物性。它存在人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，具有生物性。

（2）能動(dòng)性。人不同于自然界的其他生物的根本標(biāo)志之一是他具有主觀能動(dòng)性。人具有思想、感情，有主觀能動(dòng)性，能夠有目的、有意識(shí)地認(rèn)識(shí)和改造客觀世界。在改造世界的過程中，人能通過意識(shí)對(duì)所采取的行為、手段及結(jié)果進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測。由于人具有社會(huì)意識(shí)和在社會(huì)生產(chǎn)過程中所處的主體地位，使得人力資源具有能動(dòng)作用，如自我強(qiáng)化、選擇職業(yè)以及積極勞動(dòng)等。

（3）時(shí)效性。它的形成、開發(fā)和利用都受到時(shí)間方面的限制。從個(gè)體角度看，作為生物有機(jī)體的人，有其生命的周期，如幼年期、青壯年期、老年期，其各階段的勞動(dòng)能力各不相同；從社會(huì)角度看，人才的培養(yǎng)和使用也有培訓(xùn)期、成長期、成熟期和老化期。

（4）智力性。人不僅具有主觀能動(dòng)性，而且還是科學(xué)文化的載體。如人類在勞動(dòng)中創(chuàng)造了機(jī)器和工具，通過開發(fā)智力使器官等有效地得到延長，從而使自身的能力迅速擴(kuò)大。同時(shí)人的智慧還可以傳播、深入，正是一代一代的人吸收了他們的先輩在生產(chǎn)和生活中積累起來的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，才形成了我們今天豐富的社會(huì)文化。

（5）兩重性。人是生產(chǎn)者，同時(shí)又是消費(fèi)者。人的兩重性要求我們既要重視對(duì)人口數(shù)量的控制，又要重視人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)。充分地利用、開發(fā)現(xiàn)有的人力，將會(huì)產(chǎn)生很大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（6）可再生性。人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程。人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性。除了遵循一般生物學(xué)規(guī)律之外，還受到人類意識(shí)的支配和人類活動(dòng)的影響。

（二）人力資源管理

人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進(jìn)行各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。

二、人力資源管理的功能和職能

人力資源管理的功能是指它自身所具備的或應(yīng)該具備的作用。相當(dāng)一部分人將人力資源管理的功能和職能混為一談。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，二者在本質(zhì)上是不同的。人力資源管理的職能是指它所要承擔(dān)或履行的一系列職責(zé)，人力資源管理的功能則是通過它的職能來實(shí)現(xiàn)的。

（一）人力資源管理的功能

人力資源管理的功能主要有四個(gè)方面：吸納功能、維持功能、開發(fā)功能和激勵(lì)功能。吸納功能是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入到本企業(yè)；維持功能是指讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)；開發(fā)功能是指讓員工擁有能夠滿足當(dāng)前及未來所需要的知識(shí)和技能；激勵(lì)功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。人力資源管理的這四項(xiàng)功能通常被概括為“選、育、留、用”。選人是起點(diǎn)，育人是手段，留人是基礎(chǔ)，用人是核心。選人、育人、留人、用人是組織之樹常青的根本。這四者之間的關(guān)系如圖7－1所示。

圖7－1　人力資源管理的功能

（二）人力資源管理的基本職能

人力資源管理的基本職能主要有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理和薪酬管理。

三、人力資源管理的作用

作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一部分，人力資源管理工作要積極提高企業(yè)員工的能力，尤其是要提高企業(yè)將來發(fā)展所需要的那些能力，人力資源管理可以通過對(duì)人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)來縮短直至消除企業(yè)所需技能和員工現(xiàn)有技能之間的差距，還可以通過與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績效評(píng)估系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的設(shè)立來增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競爭力。此外，作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務(wù)和活動(dòng)。人力資源管理的大量時(shí)間和成本集中在行政管理上，然而人力資源管理的最大價(jià)值卻是在戰(zhàn)略管理上，行政管理活動(dòng)只對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有限的價(jià)值，人力資源管理工作只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去，才能創(chuàng)造自身的價(jià)值，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系如圖7－2所示。

圖7－2　人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系圖

影響企業(yè)人力資源管理的因素很多，但主要有兩個(gè)方面：一是外部環(huán)境的影響，如社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況、政府法令法規(guī)、人力資源現(xiàn)狀、本行業(yè)的競爭狀況以及所處地理位置等；二是內(nèi)部環(huán)境的影響，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、工作性質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格等。

人力資源管理活動(dòng)的分類主要包括以下三個(gè)方面：一是人力資源的鑒定，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調(diào)配和安置；二是人力資源的保留，主要包括報(bào)酬與福利、勞資關(guān)系、安全與衛(wèi)生以及良好的工作環(huán)境；三是人力資源的使用與發(fā)展，主要包括工作績效評(píng)估、員工培訓(xùn)、事業(yè)策劃以及員工溝通。

人力資源的鑒定和取得是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從內(nèi)部調(diào)配、提升等。一旦取得所需人才，便需要設(shè)法把人挽留在企業(yè)內(nèi)部，各項(xiàng)挽留人才的措施包括提供優(yōu)厚的報(bào)酬及福利、良好的工作環(huán)境等。通過與員工的溝通、工作績效評(píng)估、培訓(xùn)以及事業(yè)策劃等，做到人盡其才，使每個(gè)員工有發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)化大生產(chǎn)的突飛猛進(jìn)，人力資源管理的作用越來越大。人力資源管理的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．科學(xué)的人力資源管理，有利于開發(fā)人的智能，充分調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性

生產(chǎn)力是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的基本動(dòng)力，而人是生產(chǎn)力中最基本、最活躍、最關(guān)鍵的因素。提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，合理利用人力資源，是提高生產(chǎn)力水平的主要途徑。而所有這些，又都離不開對(duì)人的管理。管理的本質(zhì)就是人的問題，即對(duì)人的智能的開發(fā)和利用。人力資源管理在開發(fā)和利用人的智能，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展方面，起著重要特殊作用。然而，人的積極性的發(fā)揮不是靠發(fā)號(hào)施令或上級(jí)指示能做到的。因?yàn)槿耸怯兄貏e生理和心理特點(diǎn)的有機(jī)體。他們既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。只有采用現(xiàn)代化的科學(xué)管理，通過物質(zhì)與精神鼓勵(lì)的協(xié)調(diào)配合，把人的積極性調(diào)動(dòng)起來才能將人的內(nèi)部潛能充分地挖掘出來。人力資源管理的目的及任務(wù)就是要使人的使用價(jià)值達(dá)到最大化，人的主觀能動(dòng)性得到最充分的發(fā)揮。

2．加強(qiáng)人力資源管理，有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

實(shí)踐證明，人力資源管理是經(jīng)濟(jì)增長的重要源泉。在相同的內(nèi)外部環(huán)境中，一個(gè)企業(yè)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)效益的高低，與企業(yè)人員特別是與經(jīng)營者素質(zhì)有著非常密切的關(guān)系。可以說良好的企業(yè)人員素質(zhì)是企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。如果企業(yè)有一支政治思想素質(zhì)好、具有開拓精神、善于決策、精于管理的經(jīng)營者和思想覺悟高、勤勞、品質(zhì)優(yōu)良、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍，就能有效地提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。由于人力資源管理的功能是建立良好的、健全的人力資源環(huán)境，使人與事做最適宜的配合，從而發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，進(jìn)而達(dá)到提高效率、降低成本、改善營運(yùn)、增加收益的效果。因此，加強(qiáng)人力資源管理，提高企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，促進(jìn)人力資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式向更高更新的層次發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向著高科技方向轉(zhuǎn)化，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式從粗放型增長轉(zhuǎn)為集約型增長，從量的投入變?yōu)橘|(zhì)的增長，從而不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

3．科學(xué)的人力資源管理，有利于資源的合理配置

人力資源管理是資源合理配置的首要問題?，F(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，構(gòu)成企業(yè)系統(tǒng)的資金、物質(zhì)、設(shè)備、信息以及技術(shù)等物的要素。雖然具有重要作用，但物作為企業(yè)系統(tǒng)的要素的屬性是由人的活動(dòng)賦予的，離開人的有目的活動(dòng)，沒有人正確地、合理科學(xué)地掌握和使用，它們就起不到應(yīng)有的作用，即使是最現(xiàn)代化、自動(dòng)化的設(shè)備也是如此。因此，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，有利于資源的合理、科學(xué)配置。

四、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理比較

人力資源管理與以往傳統(tǒng)人事管理比較，主要有以下區(qū)別：

（1）人力資源管理把人看作是最重要的、最寶貴的“第一資源”，把人力資源作為資源進(jìn)行管理，即資源管理。而傳統(tǒng)人事管理則把人看作成本，把人事工作、人事管理看作行政工作，屬于日常行政事務(wù)。

（2）人力資源管理把人力投資作為謀求企業(yè)發(fā)展最有前途的投資，其管理部門被看作最具戰(zhàn)略性的決策部門，看作能直接帶來效益與效率的部門。而傳統(tǒng)人事管理則把人事管理部門視作非生產(chǎn)、非效益部門，是無足輕重的職能部門，屬于執(zhí)行層部門。

（3）人力資源管理是以人為中心的管理，設(shè)計(jì)出一套調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的管理模式、把人力資源利用到相當(dāng)高的水平。而傳統(tǒng)人事管理則以事為中心，恪守“進(jìn)、管、出”的管理模式。

（4）人力資源管理將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員甚至包括有可能利用的企業(yè)外部的人力資源系統(tǒng)加以規(guī)劃，制定恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人力資源為企業(yè)、為社會(huì)增創(chuàng)財(cái)富的目的。而傳統(tǒng)人事管理則使選拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等自成體系，互不干涉，未形成系統(tǒng)并加以規(guī)劃，使人力資源得不到使用。

（5）人力資源管理更著眼于未來，將重點(diǎn)放在人才的使用、潛能的開發(fā)和創(chuàng)造力的發(fā)揮上，更多地注意在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。而傳統(tǒng)人事管理則著眼于人才的選拔和吸引，缺乏對(duì)人才使用的全面管理。

（6）人力資源管理重視人與事、人與環(huán)境、物質(zhì)與精神的協(xié)調(diào)和科學(xué)配合，注重人力資源與企業(yè)文化、企業(yè)再造等關(guān)系的協(xié)調(diào)。而傳統(tǒng)人事管理則忽視人與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)配合。

第二節(jié)　人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

一、人力資源戰(zhàn)略的含義

人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

二、人力資源戰(zhàn)略的重要性

不論是什么企業(yè)，它要從事主產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，必須擁有人力、物力、財(cái)力三大基本資源，其中人為資源是最重要、最關(guān)鍵的資源。

（一）企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭

企業(yè)間的競爭不斷演化與升級(jí)，從價(jià)格競爭、質(zhì)量競爭、技術(shù)競爭直至品牌競爭、形象競爭，但不管是何種競爭都是由人來推動(dòng)和完成的，而且競爭的結(jié)果或勝負(fù)主要依靠人的因素而定，因?yàn)檫@些競爭主要依靠人的智力、知識(shí)、才能和創(chuàng)造性。以最基本、最原始的價(jià)格競爭為例，價(jià)格競爭的實(shí)質(zhì)是成本競爭，只有節(jié)約原材料，提高對(duì)各種資源的使用效率，才能使平均成本不斷下降，從而為降價(jià)提供空間。而原材料的節(jié)約、資源使用效率的提高則要依靠科學(xué)管理、生產(chǎn)方式的改進(jìn)和技術(shù)進(jìn)步，這些都源于人的才能和創(chuàng)造性。

（二）在生產(chǎn)力構(gòu)成要素中人是首要的起決定作用的要素

生產(chǎn)力包括兩個(gè)基本要素：一是“人”，二是“物”。任何一個(gè)企業(yè)要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都必須把這兩個(gè)要素結(jié)合起來。但這兩個(gè)要素的地位和作用并非等同，首要的起決定作用的不是物而是人。因?yàn)槲锸撬赖?、被?dòng)的，而人是活的、能動(dòng)的。是人操縱機(jī)器、設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)、制定戰(zhàn)略、制定組織目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)如果沒有一套良好的引人、用人、留人的機(jī)制，沒有有效的人力資源戰(zhàn)略，要實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)是根本不可能的。

為了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重進(jìn)行研究而展開調(diào)查，在實(shí)際調(diào)查的19個(gè)企業(yè)當(dāng)中，各企業(yè)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的重要性進(jìn)行了分析。調(diào)查結(jié)果如圖7－3所示。

圖7－3　各分戰(zhàn)略重要性比較圖

三、人力資源戰(zhàn)略制定的基本程序

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化需要而產(chǎn)生的，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)要注意以下方面：第一，要考慮內(nèi)外部的環(huán)境；第二，人力資源戰(zhàn)略是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，或者說是組織發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與保障的分解戰(zhàn)略，比組織發(fā)展戰(zhàn)略更具體，故人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)更具體、更現(xiàn)實(shí)；第三，人力資源戰(zhàn)略是組織長期穩(wěn)定發(fā)展的具體保障，即它必須保障組織有一支穩(wěn)定、高素質(zhì)的員工，所以人力資源戰(zhàn)略在制定過程中應(yīng)將員工的期望與組織發(fā)展的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來；第四，由于信息的不完備以及人力資源戰(zhàn)略制定者認(rèn)識(shí)水平的限制，造成了現(xiàn)實(shí)和理想的差距，因此人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與反饋是必不可少的；第五，由于內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，人力資源戰(zhàn)略也需要不斷調(diào)整和修改，形成一個(gè)制定、調(diào)整、再制定、再調(diào)整的過程。人才資源戰(zhàn)略制定流程如圖7－4所示。

圖7－4　人力資源戰(zhàn)略制定流程圖

四、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。

人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等），實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力，有效地激勵(lì)員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。

五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃主要可分為總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃兩大類。人力資源總體規(guī)劃是指在某一計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃則包括人員補(bǔ)充規(guī)劃、人員分配規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、工作獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃、勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃內(nèi)容如表7－1所示。

表7－1　人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

六、人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程一般可分為以下幾個(gè)步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實(shí)施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評(píng)估、人力資源規(guī)劃的信息反饋與修正。

（一）收集有關(guān)信息資料

人力資源規(guī)劃的信息收集包括組織內(nèi)部信息收集和組織外部環(huán)境信息收集。

組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃、行動(dòng)方案、本企業(yè)各部門的計(jì)劃、人力資源現(xiàn)狀等。

組織外部環(huán)境信息主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢、技術(shù)的發(fā)展情況、行業(yè)的競爭性、勞動(dòng)力市場、人口和社會(huì)發(fā)展趨勢、政府的有關(guān)政策等。

（二）人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測包括短期預(yù)測和長期預(yù)測、總量預(yù)測和各個(gè)崗位需求預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的典型步驟如下：

（1）現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測。

（2）未來人力資源需求預(yù)測。

（3）未來人力資源流失情況預(yù)測。

（4）得出人力資源需求預(yù)測結(jié)果。

（三）人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測包括組織內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。

人力資源供給預(yù)測的典型步驟如下：

（1）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。

（2）外部人力資源供給預(yù)測。

（3）將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)和組織外部人力資源供給預(yù)測數(shù)據(jù)匯總，得出組織人力資源供給總體數(shù)據(jù)。

（四）確定人力資源凈需求

在對(duì)人力資源需求與供給預(yù)測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求”既包括人員數(shù)量，又包括人員的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)；既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”以及需要的各種人員的比例，數(shù)量和質(zhì)量要對(duì)應(yīng)起來。這樣就可以有針對(duì)性地進(jìn)行招聘或培訓(xùn)從而為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供依據(jù)。

（五）編制人力資源規(guī)劃

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量編制的人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)要注意總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策及措施。一個(gè)典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括規(guī)劃的時(shí)間段、規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、規(guī)劃制定者、規(guī)劃制定時(shí)間等要素。

1．規(guī)劃的時(shí)間段

確定規(guī)劃時(shí)間的長短，要具體列出從何時(shí)開始，到何時(shí)結(jié)束。若是長期的人力資源規(guī)劃，規(guī)劃時(shí)間，規(guī)劃時(shí)間段可以長達(dá)5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，規(guī)劃時(shí)間段則相對(duì)較短，如年度人力資源規(guī)劃的時(shí)間段為1年。

2．規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)

確定規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時(shí)要簡明扼要。

3．情景分析

情景分析包括目前情景分析與未來情景分析。

目前情景分析主要是在收集信息的基礎(chǔ)上分析組織目前人力資源的供需狀況，并從而為制定人才資源計(jì)劃提供依據(jù)。

未來情景分析是在收集信息的基礎(chǔ)上，在計(jì)劃的時(shí)間段內(nèi)，預(yù)測組織未來的人力資源供需狀況，從而為制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。

4．具體內(nèi)容

為人力資源規(guī)劃確定具體內(nèi)容是人力資源規(guī)劃的核心部分。人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容主要包括項(xiàng)目內(nèi)容、執(zhí)行時(shí)間、負(fù)責(zé)人、檢查人、檢查日期、預(yù)算等。

5．規(guī)劃制定者

規(guī)劃制定者既可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)部門。

6．規(guī)劃制定時(shí)間

規(guī)劃制定時(shí)間主要指該規(guī)劃正式確定的日期。

（六）實(shí)施人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的實(shí)施是人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過程。在實(shí)施過程中要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，注意以下幾點(diǎn)：

（1）必須要有專人負(fù)責(zé)既定方案的實(shí)施，要賦予負(fù)責(zé)人保證人力資源規(guī)劃方案實(shí)現(xiàn)的權(quán)利和資源。

（2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。

（3）在實(shí)施前做好準(zhǔn)備。

（4）實(shí)施時(shí)要全力以赴。

（5）要有關(guān)于實(shí)施進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的定期報(bào)告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標(biāo)保持一致。

（七）人力資源規(guī)劃評(píng)估

在實(shí)施人力資源規(guī)劃的同時(shí)，要進(jìn)行定期與不定期的評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容包括以下三方面：

（1）規(guī)劃是否得到了忠實(shí)的執(zhí)行。

（2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。

（3）將實(shí)施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進(jìn)行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)之間的差距來指導(dǎo)以后的人力資源規(guī)劃活動(dòng)。

（八）人力資源規(guī)劃的信息反饋與修正

對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。評(píng)估結(jié)果出來后，應(yīng)進(jìn)行及時(shí)的信息反饋，進(jìn)而對(duì)原來規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的修正，使其更符合實(shí)際，從而更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三節(jié)　人力資源活動(dòng)

一、人事組織

人事組織工作包括兩個(gè)相互聯(lián)系的方面：招聘和甄選。

（一）招聘

招聘就是增加企業(yè)的人才儲(chǔ)備以供不同的崗位選擇。招聘可以在組織內(nèi)部（考慮現(xiàn)有員工的提升和轉(zhuǎn)崗）或者外部進(jìn)行。兩種方法各有利弊。

1．內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘的優(yōu)勢是雇主了解雇員，雇員熟悉企業(yè)。不熟悉企業(yè)的外部求職者，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他根本不喜歡本企業(yè)的工作。而且，企業(yè)內(nèi)部的提升可以激勵(lì)雇員和企業(yè)一同成長，努力工作并獲得提升。而從企業(yè)外部聘用（高級(jí)雇員）會(huì)挫傷內(nèi)部雇員的士氣。正因如此，許多公司選擇了內(nèi)部招聘。

內(nèi)部招聘也有不足之處。例如，如果現(xiàn)有員工缺少才能，那么，內(nèi)部招聘則會(huì)做出較差的選擇。對(duì)那些希望通過引進(jìn)外部力量使企業(yè)改變風(fēng)格的經(jīng)營的公司來說，內(nèi)部招聘政策反而起了阻礙的作用。戴爾計(jì)算機(jī)公司在從高速發(fā)展向穩(wěn)健經(jīng)營的成熟企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，就是企業(yè)從外部聘用了能更好地適應(yīng)轉(zhuǎn)變的經(jīng)理人員。

很多主要依賴內(nèi)部聘任的公司采用工作張貼體制。所謂工作張貼，就是在招貼板上張貼廣告，公開招聘崗位信息的體制。許多公司使用崗位張貼的信息一般包括工作職責(zé)、最低要求的技能和經(jīng)驗(yàn)。感興趣的員工可以填寫一張表格進(jìn)入初步篩選階段。

2．外部招聘

外部招聘能為公司帶來“新鮮的血液”，能激發(fā)改革與創(chuàng)新。用得最多的外部招聘方式是報(bào)紙廣告、內(nèi)部職工推介和招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。

（l）對(duì)許多公司來說，報(bào)紙廣告由于價(jià)格適宜、響應(yīng)者眾多，因此成為最流行的招聘手段。

（2）內(nèi)部員工推介是常用的招聘方法，一些公司向推薦人提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)以鼓勵(lì)員工介紹有才干的朋友來本公司工作。

（3）與上述方法相比，在應(yīng)屆大學(xué)生中招聘則有候選人眾多且經(jīng)過最新的培訓(xùn)、富于創(chuàng)新等優(yōu)點(diǎn)。

例如，對(duì)于思科這樣的公司，在互聯(lián)網(wǎng)上刊登招聘廣告并收集應(yīng)聘信息已經(jīng)成為平常的事情。又如有的公司專門提供專業(yè)人員和管理人員就業(yè)信息的在線服務(wù)。

（二）甄選

甄選是在招聘的基礎(chǔ)上，在具有資格的候選人中挑選并做出最終的決定。這些決定是非常重要的，但有時(shí)令人遺憾的是，這些決定的做出往往是粗心和武斷的。

1．申請(qǐng)和簡歷

申請(qǐng)表和個(gè)人簡歷提供了有希望成為公司員工的求職者的基本信息。雇主往往會(huì)首先通過瀏覽申請(qǐng)表或簡歷對(duì)求職者的背景和經(jīng)歷有一個(gè)大概的了解，以便做出初步的選擇。申請(qǐng)表和簡歷提供的信息一般包括：求職者姓名、教育背景、籍貫、工作經(jīng)驗(yàn)、文憑和證書等。盡管這些資料提供了很多重要的信息，但還是不足以做出最后的決定。

2．面試

面試是最受青睞的甄選手段，幾乎所有的公司都通過不同方式的面試來決定入選者。但面試官必須對(duì)問什么樣的問題以及怎樣問采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。

在非結(jié)構(gòu)化的面試中，面試對(duì)不同的人提出不同的問題。當(dāng)然，面試可以就求職者的回答追問相關(guān)的問題以掌握求職者更多信息。

在結(jié)構(gòu)化的面試中，面試官對(duì)所有的求職者提出相同的問題并將每個(gè)人的答案與標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行比較。結(jié)構(gòu)化的面試有兩種基本的方式：

（1）情景面試，即假定某種場合。某公司是一家經(jīng)營珠寶的連鎖店，它就會(huì)用這種方法來挑選銷售人員。比如，問題可能是：“一位顧客走進(jìn)店里，他想取回已經(jīng)送來修理的手表，但手表還沒有從修理店送回來，因此這位顧客大為發(fā)火。遇到這種情況，你將怎樣處理？”

（2）行為描述面試，即考查求職者在過去實(shí)際上是怎么做的。在為保險(xiǎn)公司挑選業(yè)務(wù)主管的項(xiàng)目中，為評(píng)價(jià)求職者的影響力而提出的問題是：“你提供給主管、同行或下屬關(guān)于保險(xiǎn)工作的經(jīng)驗(yàn)之談是什么？”

3．查詢

查詢是另外一種通用的甄選方式。實(shí)際上，所有的組織都會(huì)對(duì)求職者的職業(yè)和教育記錄進(jìn)行查詢。

4．個(gè)人測驗(yàn)

個(gè)人測驗(yàn)也是甄選常用的方法之一。近來采用這種方法的公司又多了起來，在個(gè)人的事業(yè)生涯中也許有那么幾次會(huì)面對(duì)這種測試。有些著名的公司會(huì)通過這種方法來衡量求職者的社會(huì)交際能力、協(xié)調(diào)適應(yīng)能力和活力。一個(gè)典型的問題就是：“你喜歡與人交往嗎？”或者“你是否愿意努力工作？”

5．認(rèn)知能力測試

它是最古老的甄選方法之一，主要測試智力水平，包括語言理解能力（詞匯、閱讀）和數(shù)字能力（數(shù)字計(jì)算）。大約20%的外國公司會(huì)使用這種方法進(jìn)行甄選。

6．績效測試

績效測試是讓參試者完成一項(xiàng)樣本工作：許多公司采用這種方式，例如，招聘秘書或文員時(shí)，要進(jìn)行打字測試。績效測試已經(jīng)擴(kuò)展到包括經(jīng)理在內(nèi)的幾乎所有崗位，對(duì)經(jīng)理人員績效測試最著名的方法是評(píng)價(jià)中心。

評(píng)價(jià)中心出現(xiàn)于第二次世界大戰(zhàn)期間。典型的評(píng)價(jià)中心由10～20個(gè)求職者組成，他們被要求參加各種練習(xí)或進(jìn)行不同的情景訓(xùn)練。有些訓(xùn)練需要小組成員的相互合作，有些則須獨(dú)立完成。每種訓(xùn)練設(shè)定多個(gè)管理考核指標(biāo)，如領(lǐng)導(dǎo)能力決策技能和溝通的能力。評(píng)定者通常是組織內(nèi)部相關(guān)的經(jīng)理，他們記錄每一位候選人在練習(xí)中的表現(xiàn)。

美國電報(bào)電話公司（AT＆T）是采用這種方法的第一家公司，此后的美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）等組織也開始采用評(píng)價(jià)中心來招賢納士。

二、員工培訓(xùn)與發(fā)展

雇員和管理人員的技能和績效必須不斷提高。為達(dá)到這一目的，就得進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，并建立績效評(píng)估體系以獲得反饋信息，激勵(lì)員工盡力做到最好。

通用汽車在過去的10年里，在教育培訓(xùn)上的費(fèi)用為200億美元，建立了美國最大的私立教育機(jī)構(gòu)；IBM每年的費(fèi)用為150億美元，超過哈佛大學(xué)每年9．517億美元的運(yùn)作經(jīng)費(fèi)。盡管這聽起來是一大筆錢，美國的培訓(xùn)與發(fā)展社團(tuán)（ASTD）依然認(rèn)為，與工資總額相比，在培訓(xùn)上的平均投資還是很小的。這主要是因?yàn)樵诂F(xiàn)今的美國，工作要求人們有更高的教育水平，但美國工人實(shí)際的教育水平跟不上發(fā)展的步伐。

夢(mèng)幻勝地的經(jīng)驗(yàn)可以說明公司實(shí)施培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃增強(qiáng)了它的競爭優(yōu)勢。這是夢(mèng)幻嗎？

小資料

員工培訓(xùn)的效果

在拉斯維加斯有89家多功能酒店。每年有50萬游客來到這里，夢(mèng)幻旅游勝地有限公司是怎樣與同行進(jìn)行競爭的呢？人力資源部副經(jīng)理啊特納山說，公司開業(yè)前在員工的發(fā)展和培訓(xùn)方面進(jìn)行了大量的投資。納山走訪了過去10年里開業(yè)的各個(gè)行業(yè)的200多家公司，他們大多數(shù)都后悔沒有在開業(yè)前進(jìn)行更多的培訓(xùn)。了解這些情況后，公司設(shè)計(jì)了強(qiáng)大的培訓(xùn)計(jì)劃，在開業(yè)前的培訓(xùn)項(xiàng)目中花了大約350萬美元，在珠寶島花了300萬美元。令人更感興趣的是，現(xiàn)在公司已經(jīng)開業(yè)了，納山仍然沒有規(guī)定培訓(xùn)預(yù)算的上限。如果雇員表現(xiàn)出色，納山還會(huì)批準(zhǔn)繼續(xù)培訓(xùn)。

這樣做的效果是不言而明的。夢(mèng)幻的客房入住率為98%，而且大多數(shù)是回頭客。員工的流動(dòng)率是13．5%，而拉斯維加斯其他同行的員工流動(dòng)率是40%，全國的平均員工流動(dòng)率是70%。

（資料來源：引自托馬斯·貝特曼《管理學(xué)》第252頁）

（一）培訓(xùn)程序

培訓(xùn)的概念有時(shí)與發(fā)展的概念有著明顯的不同。培訓(xùn)一般指使教育水平較低的員工知道怎樣完成本職工作，而發(fā)展是指提高、拓展管理人員和專業(yè)員工的技能，使他們不僅做好現(xiàn)有工作，還要做好將來的工作。

培訓(xùn)的第一階段是進(jìn)行必要性評(píng)價(jià)，即分析確認(rèn)某個(gè)崗位、人員和部門是否需要培訓(xùn)。崗位分析和績效評(píng)估是進(jìn)行這一工作有效方法。第二階段則是設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。在必要性評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，確立培訓(xùn)的目的和內(nèi)容。第三階段是決定采用的培訓(xùn)方法。選擇培訓(xùn)方法最基本的考慮是在崗培訓(xùn)還是脫產(chǎn)培訓(xùn)。培訓(xùn)方法有報(bào)告、角色扮演、項(xiàng)目學(xué)習(xí)、案例討論、業(yè)務(wù)模擬、行為范例（觀看錄像模仿練習(xí)）、閱讀材料、會(huì)議、崗位輪換，模擬作業(yè)（在模擬的工作環(huán)境中訓(xùn)練）和當(dāng)學(xué)徒等。第四階段是根據(jù)員工的反應(yīng)、學(xué)習(xí)情況和工作的變化對(duì)培訓(xùn)的有效性進(jìn)行評(píng)估。

（二）培訓(xùn)類型

公司進(jìn)行培訓(xùn)投資目的是增強(qiáng)員工的績效，提高組織的生產(chǎn)力。公司培訓(xùn)計(jì)劃中包括各種各樣的主題，例如基本的計(jì)算機(jī)使用技能、管理開發(fā)技能、溝通能力、勞資關(guān)系、禮貌禮儀以及銷售等。

（三）定向培訓(xùn)

定向培訓(xùn)是對(duì)新員工進(jìn)行訓(xùn)練使他們熟悉新工作、新工作單位和新組織的方法。這種培訓(xùn)有很多眾所周知的好處：較低的員工流動(dòng)率、提高士氣和生產(chǎn)率、較低的招聘費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用等。

（四）團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)教會(huì)員工工作的技能，幫助他們相互合作。很多規(guī)模比較大的公司都非常注意團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)協(xié)作技能的培訓(xùn)，通過這種方法來提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。

（五）多樣化培訓(xùn)

50%以上的美國企業(yè)都使用多樣化培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是使員工對(duì)他人的工作保持認(rèn)同，減少偏見，建立起不同工種的員工一起工作的環(huán)境。

三、績效評(píng)估

績效評(píng)估是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估?？冃в袃蓚€(gè)目的：一是評(píng)估的行政目的，為確定薪金、晉升和解聘等提供信息；二是服務(wù)于發(fā)展的目的，這是更重要的目的。這些信息可以為組織是否組織培訓(xùn)和制定業(yè)務(wù)計(jì)劃提供幫助。同時(shí)，基于評(píng)估信息基礎(chǔ)上的反饋和訓(xùn)導(dǎo)是改進(jìn)日常工作的基礎(chǔ)。

績效評(píng)估包括三項(xiàng)基本內(nèi)容：品質(zhì)評(píng)估、行為評(píng)估和結(jié)果評(píng)估。

品質(zhì)評(píng)估是對(duì)員工的成績所做的帶有主觀色彩的評(píng)價(jià)，包括主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)能力和態(tài)度等，評(píng)估人必須對(duì)員工擁有的這些品質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。因?yàn)閷?duì)品質(zhì)的評(píng)價(jià)常常是模糊的（也是主觀的），容易導(dǎo)致個(gè)人偏見，所以不適于獲取有用的反饋。盡管這種方法非常簡單，品質(zhì)的等級(jí)容易劃分，評(píng)價(jià)易于完成，但遺憾的是，其結(jié)果常常是無效的。

行為評(píng)估，盡管仍然帶有主觀性，但更多邊考慮實(shí)際觀察得到的結(jié)果。實(shí)際上，它正是針對(duì)品質(zhì)評(píng)估存在的問題而建立的一種評(píng)估方法。

結(jié)果評(píng)估更為客觀，它關(guān)注的是生產(chǎn)數(shù)據(jù)，如銷售額（對(duì)銷售人員）、產(chǎn)量（對(duì)生產(chǎn)線上的工人）和利潤（對(duì)于經(jīng)理）。結(jié)果評(píng)估的重要方法之一是目標(biāo)管理（MBO），即一個(gè)下級(jí)單位和管理者就特定的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。他們可以制定計(jì)劃，確定時(shí)間進(jìn)程并規(guī)定確認(rèn)目標(biāo)是否達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，目的是就目標(biāo)的清楚性、確定性和可實(shí)現(xiàn)性取得一致的意見。

有七種績效評(píng)估方法可供管理者選用，各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)如表7－2所示。

表7－2　各種績效評(píng)估法的優(yōu)缺點(diǎn)

（1）書面描述法。書面描述是指考評(píng)者以書面形式描述員工的優(yōu)缺點(diǎn)、過去的績效及其潛能，并提出改進(jìn)建議的一種績效評(píng)估方法。

（2）關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法時(shí)，考評(píng)者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效工作績效的關(guān)鍵行為方面?？荚u(píng)者記下一些細(xì)小但能說明員工所做的是特別有效的或無效的事件。需要注意的是，這種方法只分析具體的行為，而不籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)。

（3）評(píng)分表法。評(píng)分表法是一種最古老也最常用的績效評(píng)估方法。它列出一系列績效因素，如完成工作的數(shù)量，完成工作的質(zhì)量、業(yè)務(wù)知識(shí)、合作性、忠誠度、出勤、誠實(shí)和首創(chuàng)精神等，然后，考評(píng)者逐一針對(duì)表中的每一項(xiàng)，按增量尺度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分。

（4）行為定位評(píng)分法。行為定位評(píng)分法是近年來日益得到重視的一種績效評(píng)估方法。這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要內(nèi)容：由考評(píng)者按序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)做出評(píng)分，不過，評(píng)分項(xiàng)目是某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個(gè)人特質(zhì)描述。

（5）多人比較法。多人比較法是將一個(gè)員工的工作績效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較。這是一種相對(duì)的而不是絕對(duì)的衡量方法。使用該類方法最常用的三種形式是：分組排序法、個(gè)體排序法和配對(duì)比較法。

分組排序法要求評(píng)價(jià)者按特定的分組將員工編入諸如“前1/5”、“次1/5”之類的次序中。

個(gè)體排序法要求考評(píng)者將被考評(píng)員工的整體工作表現(xiàn)按由好到差的順序依次排列。

而在配對(duì)比較法下，每個(gè)員工都依次與比較組中的每一位員工結(jié)對(duì)進(jìn)行比較，評(píng)出其中的“優(yōu)者”和“劣者”。在所有的結(jié)對(duì)比較完成后，將每位員工得到的“優(yōu)者”數(shù)累計(jì)起來，就可以排列出總的順序。

（6）目標(biāo)管理法。它也是績效評(píng)估的一種方法：事實(shí)上，它是對(duì)管理人員和專門職業(yè)人員進(jìn)行績效評(píng)估的首選方法。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。

（7）360°反饋法。360°反饋法是利用從上司、員工本人及其同事處得到的反饋意見進(jìn)行績效評(píng)估的一種方法。換句話說，這種考評(píng)使用了與營銷者有互動(dòng)關(guān)系的所有人員的反饋信息。

像美國電話電報(bào)公司、杜邦公司、利維·斯特勞公司等都運(yùn)用了這一創(chuàng)新性的方法。這一方法在使用中需注意，盡管它是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清員工的長處和短處，但將它用于對(duì)員工的薪酬、提升或辭退的決策將是不合適的。

四、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)

獎(jiǎng)酬系統(tǒng)是人力資源管理的又一重要組成，主要構(gòu)成內(nèi)容是現(xiàn)金獎(jiǎng)酬（如工資）和邊緣獎(jiǎng)酬（如福利待遇）。工資一直是人們關(guān)心的首要問題，近年來，福利也越來越受到關(guān)注，福利在薪金中的比重有了大幅度的增長。

（一）工資決策

獎(jiǎng)酬系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)吸引、獎(jiǎng)勵(lì)和留住員工的戰(zhàn)略目標(biāo)非常有效。支付給員工的工資受到很多復(fù)雜因素的影響。除了法律有關(guān)勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)囊?guī)定，選擇合適的支付計(jì)劃是做出決策的基礎(chǔ)，圖7－5闡述了影響工資構(gòu)成的一些因素。

圖7－5　影響工資構(gòu)成的因素

有三個(gè)因素對(duì)設(shè)計(jì)有效的工資計(jì)劃是非常重要的：工資水平、工資結(jié)構(gòu)和個(gè)人工資。

（1）工資水平是指確定公司采取高工資、一般工資還是低工資。對(duì)任何組織工資補(bǔ)償都是成本的主要構(gòu)成之一，所以采用低工資在短期財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上可能是正確的。

（2）工資結(jié)構(gòu)決策是決定組織內(nèi)不同崗位的價(jià)值。價(jià)值相當(dāng)?shù)膷徫煌ǔ１环譃橐唤M，稱為崗位族。對(duì)每一崗位族，確定一個(gè)具有上下限的工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）個(gè)人工資決策是指在具有相當(dāng)價(jià)值工作崗位的同一族內(nèi)部決定每個(gè)人的工資水平。同族內(nèi)部的不同工資取決于兩個(gè)方面：首先，相同崗位上，一些人的資歷比其他人高；其次，有些人比他人表現(xiàn)得更出色。

（二）鼓勵(lì)機(jī)制與多樣報(bào)酬

鼓勵(lì)機(jī)制是為鼓勵(lì)和激勵(lì)員工提高生產(chǎn)率而設(shè)計(jì)的。其中，個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是激勵(lì)計(jì)劃中最為普遍的一種。個(gè)人激勵(lì)系統(tǒng)由可以與員工的績效相比較的客觀標(biāo)準(zhǔn)組成。工資則由員工的績效決定。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃最初用于銷售工作。如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)得好，個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是非常有效的。

還有幾種激勵(lì)計(jì)劃是以小組的績效為基礎(chǔ)的。利潤分享計(jì)劃就是在單位、部門、工廠或公司生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上對(duì)員工的激勵(lì)。例如，全公司的4000名員工被劃分為許多利潤小組，每個(gè)小組有一個(gè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超過規(guī)定產(chǎn)量的部分支付相應(yīng)的報(bào)酬。

（三）員工福利

福利組織為吸引員工或維持人員穩(wěn)定而支付的，是基本薪金的補(bǔ)充項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、醫(yī)療費(fèi)、退休金。另外，組織為了留住人才，提供給員工不以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)，如優(yōu)越的工作條件、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。但與工資系統(tǒng)類似，員工福利計(jì)劃也應(yīng)以規(guī)章制度為依據(jù)。

第四節(jié)　人力資源管理與組織發(fā)展的新趨勢

一、未來的企業(yè)組織

從20世紀(jì)80年代末開始，企業(yè)組織出現(xiàn)了急劇的變化，逐步形成未來企業(yè)組織的雛形。一般認(rèn)為，未來的企業(yè)組織應(yīng)具有以下特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化和全球化。

（一）網(wǎng)絡(luò)化

網(wǎng)絡(luò)化具有以下特點(diǎn)：

（1）組織的活動(dòng)以團(tuán)隊(duì)作為職能單位，而不是以個(gè)人或群體為單位，而團(tuán)隊(duì)是跨原有的職能單位的。

（2）可以獲得橫向的、縱向的多方面信息，并得到各部門的協(xié)作支持。

（3）可以更好地滿足客戶的需求，同時(shí)與供應(yīng)商保持更密切的聯(lián)系。

（4）可以與企業(yè)的利益相關(guān)者保持更良好的關(guān)系。

（二）扁平化

扁平化是指組織中的管理層次減少，而管理幅度增加時(shí)許多國際性大公司正在不斷地取消中層管理人員，這種扁平化的趨勢將進(jìn)一步發(fā)展，主要原因有以下幾點(diǎn)：

（1）應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化。由于市場的變化越來越快，需要企業(yè)做出快速的反應(yīng)，而原來一套又高又長的金字塔式的科層制已明顯不適宜市場的變化。企業(yè)應(yīng)該授權(quán)給較低層級(jí)的員工決策權(quán)與解決問題的權(quán)力，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力。

（2）信息技術(shù)快速發(fā)展的要求。信息技術(shù)的發(fā)展日新月異，辦公自動(dòng)化日益普及，這樣勢必使原來維持企業(yè)正常運(yùn)作必需的中層管理者成為多余人物。

（3）人力資源成本上升。企業(yè)要在競爭中取勝，一定要使生產(chǎn)率提高，而降低成本或投入是一個(gè)重要措施。目前企業(yè)的人力資源成本節(jié)節(jié)攀高，因此，減少人員成了許多企業(yè)無可奈何的選擇。未來企業(yè)組織要求人力資源是少而精，這樣既保證了員工的生活質(zhì)量，又提高了企業(yè)的生產(chǎn)率。

（三）靈活化

靈活化是指為了滿足員工、客戶和其他重要的利益相關(guān)者的各種需要，企業(yè)必須打破常規(guī)，采取靈活的方法。傳統(tǒng)的企業(yè)組織都有嚴(yán)格的規(guī)章制度，以顯示公正與公平，同時(shí)又職責(zé)分明。而未來的企業(yè)組織更需要員工的主動(dòng)性、自覺性。因此，靈活化是對(duì)高素質(zhì)員工的一種挑戰(zhàn)。

促使未來企業(yè)組織靈活化的主要?jiǎng)恿τ幸韵聨追N：

（1）嚴(yán)酷的競爭?，F(xiàn)在，越來越多的客戶要求企業(yè)為他們特制一些產(chǎn)品或?yàn)樗麄兲峁┮恍┨厥獾姆?wù)，否則，企業(yè)就缺少了競爭優(yōu)勢。原來企業(yè)中按規(guī)定生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，或按規(guī)范提供的服務(wù)，在市場上往往受冷落。

（2）多元化的員工。企業(yè)里的員工有不同的文化背景、不同的宗教信仰、不同的生活方式，不能用一種方法來管理所有的員工。

（3）環(huán)境的復(fù)雜性與不可預(yù)測性。企業(yè)所處的環(huán)境中有越來越多的因素影響企業(yè)的運(yùn)作，而環(huán)境的復(fù)雜化，使許多方面的不可預(yù)測性正在提高。

（四）多元化

多元化是指未來企業(yè)組織的員工、職業(yè)途徑、激勵(lì)系統(tǒng)、價(jià)值觀等各方面都呈現(xiàn)一種多樣性的狀態(tài)。

員工多元化表現(xiàn)為員工來自世界各地，有全職員工、半職員工、臨時(shí)員工、上班員工、在家辦公的員工等各種各樣的員工。

員工再也不會(huì)把晉升看作是自己唯一的出路，這是職業(yè)途徑多元化的一種表現(xiàn)。員工往往會(huì)選擇自己喜歡的工種，選擇自己喜歡的公司，或者更多的員工會(huì)選擇自己開公司。

在激勵(lì)系統(tǒng)方面，員工不僅僅看重物質(zhì)方面的激勵(lì)，而且更注重精神方面的激勵(lì)。而精神方面的激勵(lì)如何多樣化為管理層提供了充分的想象空間。

產(chǎn)生多元化的動(dòng)力主要有以下幾點(diǎn)：一是多元化員工。在未來企業(yè)組織中，員工的流動(dòng)性會(huì)更大，員工差異會(huì)更大。二是需要更多的創(chuàng)造性。為了更好、更快地解決市場中遇見的各種新問題，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)造出新的方法才能贏利，而創(chuàng)造性是多元化的。三是企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化、扁平化和靈活化都與企業(yè)的多元化緊密相連。

（五）全球化

全球化，又稱國際化，是指未來企業(yè)組織的經(jīng)營活動(dòng)往往不局限于本國，而是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)走向全球化受到下列因素的強(qiáng)烈推動(dòng)：

（1）降低成本的需要。一是降低原材料的運(yùn)輸成本。在原材料生產(chǎn)國組織相關(guān)的生產(chǎn)，可以大幅度地降低運(yùn)輸成本。二是降低勞動(dòng)力成本。許多企業(yè)為了降低成本，把一些經(jīng)營活動(dòng)從勞動(dòng)力成本較高的國家轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力較低的國家。三是降低辦公成本。如果生產(chǎn)和銷售都在一個(gè)國家內(nèi)進(jìn)行，交通費(fèi)、通訊費(fèi)一定可以降低。

（2）市場全球化的需要。許多國家對(duì)于國際著名品牌的需求量越來越大。雖然各國或多或少有一些貿(mào)易壁壘，但考慮各國的實(shí)際需要、度身定制的產(chǎn)品和服務(wù)獲取全球市場份額的機(jī)會(huì)將越來越多。

二、戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)

未來的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)就是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)。未來企業(yè)的利益相關(guān)者主要有六大類：本企業(yè)、投資者（股東）、客戶、員工、社區(qū)和戰(zhàn)略伙伴。

人力資源管理為本企業(yè)服務(wù)是理所當(dāng)然的事情，但重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)在五個(gè)方面：提高生產(chǎn)率、提高利潤、確保生存、提高適應(yīng)能力以及確立競爭優(yōu)勢。

投資者在企業(yè)中的重要地位毋庸置疑，人力資源管理要有一個(gè)明確的為投資者服務(wù)的理念。為投資者服務(wù)主要包含提高資金的回報(bào)率、增加市場占有率、加快資金的周轉(zhuǎn)率三個(gè)方面。

許多卓越的企業(yè)家都認(rèn)識(shí)到：客戶的全面滿意是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，人力資源管理要為客戶服務(wù)，主要是要做到為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，高質(zhì)量的服務(wù)：對(duì)客戶的投訴或建議要快速反應(yīng)；為客戶盡量降低成本和費(fèi)用；不斷創(chuàng)新，以滿足客戶的不同需要。

人力資源管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略目標(biāo)是為員工服務(wù)，善待員工才能使員工更有效地工作。在未來，更要重視人力資源管理，公平地對(duì)待員工。通過有效的人力資源管理活動(dòng)，提高員工士氣和員工的適應(yīng)能力；通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性；通過保障員工的安全與健康，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

社區(qū)和企業(yè)的關(guān)系日趨緊密，人力資源管理在未來更有責(zé)任為社區(qū)服務(wù)。為社區(qū)服務(wù)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)要遵紀(jì)守法；二是企業(yè)要主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；三是重視道德建設(shè)，為社區(qū)服務(wù)出份力；四是重視社區(qū)環(huán)境保護(hù)，與社區(qū)建立良好關(guān)系。

與戰(zhàn)略伙伴長期友好的合作有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，因此，為戰(zhàn)略伙伴服務(wù)在未來成了人力資源管理責(zé)無旁貸的工作。企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴有很多，例如有政府部門、供應(yīng)商、工會(huì)和合資企業(yè)中的合作伙伴等。

三、戰(zhàn)略型人力資源管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略型人力資源管理的特點(diǎn)是扮演了三個(gè)角色：

（一）戰(zhàn)略決策角色

未來的人力資源管理要參與企業(yè)重大的業(yè)務(wù)決策，把企業(yè)的整體戰(zhàn)略貫徹到人力資源管理戰(zhàn)略中去，而高層管理人員中有分管人力資源管理的人員幫助管理者創(chuàng)立企業(yè)文化，幫助員工滿足客戶的需要。

（二）戰(zhàn)略職能角色

選擇合適的人才既滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求又滿足企業(yè)文化需求；幫助設(shè)計(jì)、貫徹績效計(jì)劃和評(píng)估系統(tǒng)；設(shè)計(jì)并實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)管理系統(tǒng)；收集、分析、傳播與人力資源有關(guān)的重要信息，以幫助管理層做出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)行正常的日?；顒?dòng)以及做出正確決策：在員工問題方面，人力資源管理進(jìn)行正確診斷并提出可行的解決方案。

（三）管理變化的角色

人力資源管理應(yīng)該指出管理過程對(duì)企業(yè)成功或失敗的影響，幫助設(shè)計(jì)或重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)與企業(yè)基本價(jià)值觀一致的變化，實(shí)施員工關(guān)系改進(jìn)系統(tǒng)，擴(kuò)大員工多元化及其他優(yōu)勢，促進(jìn)形成適應(yīng)全球化的管理系統(tǒng)。

四、管理多樣化員工

組織的多樣化計(jì)劃和充分利用多樣化員工應(yīng)包括：確定高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)和承諾、評(píng)價(jià)員工、吸引員工、關(guān)注員工的發(fā)展以及留住員工。

（一）高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)和承諾

獲得高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)與承諾對(duì)于管理多樣化員工的成功與否至關(guān)重要。將這個(gè)承諾傳遞給員工和外界的一個(gè)途徑是將組織多樣化的態(tài)度融入公司的使命、戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)之中。經(jīng)理人員的報(bào)酬可以直接與多樣化目標(biāo)的完成情況相聯(lián)系。另外，高層管理者可以通過參與多樣化項(xiàng)目樹立榜樣。

一些組織建立了單獨(dú)的部門或委員會(huì)協(xié)調(diào)整個(gè)公司多樣化工作并向高層管理者提供反饋信息，例如雅芳公司有一個(gè)“多文化計(jì)劃和設(shè)計(jì)主任”。其他公司更愿意將多樣化管理與積極行動(dòng)主任或CEO結(jié)合在一起。

管理多樣化的工作不能由高層管理者或某個(gè)人來單獨(dú)完成。許多公司依靠少數(shù)人和顧問小組或特別任務(wù)小組監(jiān)督組織的政策、行為和態(tài)度，評(píng)價(jià)它們對(duì)組織內(nèi)部多樣化群體的影響，提供反饋信息并對(duì)高層管理人員提出建議。處于改革中的公司不應(yīng)該是讓經(jīng)理設(shè)想少數(shù)員工的需要，而是讓員工自己提出他們的需要。

（二）組織評(píng)價(jià)

管理多樣化員工的下一個(gè)步驟是建立及時(shí)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)涉及招聘、晉升、福利和報(bào)酬等方面的組織員工、文化、政策和行為做出評(píng)估。此外，還應(yīng)對(duì)人才庫和客戶源做出評(píng)價(jià)，目的是找出存在的問題并對(duì)需要改進(jìn)的地方提出建議。

例如，當(dāng)攻擊性別作為企業(yè)文化的一部分時(shí)，女性就處于不利的地位。經(jīng)過分析，管理者可以決定怎樣改變組織的評(píng)估體系以便各方面都能接受。公司的價(jià)值觀和規(guī)范應(yīng)當(dāng)根據(jù)需要和對(duì)多樣化員工的影響來確定以及真評(píng)價(jià)。

（三）多樣化培訓(xùn)

一般而言，多樣化培訓(xùn)包括認(rèn)識(shí)培養(yǎng)和技能培訓(xùn)。

1．認(rèn)識(shí)培養(yǎng)

認(rèn)識(shí)培養(yǎng)是增強(qiáng)對(duì)多樣化重要性和意義的認(rèn)識(shí)，目的不在于教會(huì)員工某種技能，而是使他們認(rèn)識(shí)到他們的假設(shè)對(duì)別人的影響以及這些假設(shè)怎樣影響他們自己的行為、決策和判斷。

為了建立這樣的認(rèn)識(shí)，員工要學(xué)會(huì)識(shí)別虛構(gòu)的事、過時(shí)的思想、文化差異和影響員工對(duì)組織做出最大貢獻(xiàn)的障礙。他們要對(duì)公司文化、成功的要素和影響事業(yè)發(fā)展的選擇有非常好的理解。

2．技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)的目的是使所有的員工和管理人員掌握必要的技能，以便在各種環(huán)境下彼此之間或與客戶之間更加有效地交流。

惠普公司和威斯康辛光電公司向員工提供認(rèn)識(shí)訓(xùn)練和技能培訓(xùn)，這些公司要求管理人員在完成這個(gè)項(xiàng)目之前制定個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃以便將培訓(xùn)移植到日常的工作當(dāng)中。

（四）留住員工

由于更換合格的有經(jīng)驗(yàn)的員工越來越困難，成本越來越高，所以留住優(yōu)秀的員工非常重要。高級(jí)管理者應(yīng)迅速采取行動(dòng)為員工創(chuàng)造更為積極的環(huán)境。

1．支持性組織

公司可以幫助成立有利于交換信息和獲得社會(huì)支持的支持性組織。這些組織向其成員提供情感和事業(yè)上的支持，幫助多樣化的員工理解工作標(biāo)準(zhǔn)和公司文化。

2．事業(yè)的發(fā)展和晉升

許多有才干的組織成員會(huì)由于得不到晉升而離開公司到其他地方尋找更好的機(jī)會(huì)（包括設(shè)立自己的公司）。公司可以向這些員工提供同樣重要的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)他們進(jìn)行公正的評(píng)估，為他們提供晉升的途徑。

3．責(zé)任

多樣化努力的成功意味著管理者必須對(duì)員工的發(fā)展負(fù)有責(zé)任。組織必須保證績效評(píng)估系統(tǒng)和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)能夠增強(qiáng)有效多樣化管理的重要性?？煽诳蓸饭?、默克公司都將管理者多樣化努力的績效和報(bào)酬聯(lián)系在一起。

隨著全球化和人口結(jié)構(gòu)的變化，多樣化員工管理已經(jīng)成為組織中人事管理最基本的問題。勞動(dòng)力的短缺使公司在雇傭、開發(fā)和留住在年齡、外貌、能力和生活方式存在差異的和其他與傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不同的員工方面展開競爭。公司意識(shí)到，要在未來的歲月里保持競爭地位，他們必須將管理多樣化放在公司戰(zhàn)略的首要位置。

【本章小結(jié)】

人力資源管理是企業(yè)管理的重要一環(huán)，是組織吸引、留住和有效利用人力資源所從事的一切活動(dòng)，它和人事管理既有區(qū)別又有聯(lián)系。人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。工作分析是對(duì)工作的一個(gè)全面的描述、分析和評(píng)價(jià)，工作分析的直接結(jié)果是編寫工作說明書，以此來指導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理工作。招聘是企業(yè)獲取合適的人力資源的重要手段，招聘渠道分為內(nèi)部渠道和外部渠道，二者各有其優(yōu)缺點(diǎn)。為了使新員工和老員工能勝任現(xiàn)在或?qū)淼墓ぷ饕獙?duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種形式?？冃Ч芾硎侵钢贫▎T工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。薪酬管理是企業(yè)確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。

【案例分析】

“歐萊雅”的戰(zhàn)略性招聘

“歐萊雅”是1907年創(chuàng)立的，1996年全面落戶中國內(nèi)地。2004年年初，“歐萊雅”繼收購“小護(hù)士”之后，又閃電般地虎口奪食，從“寶潔”手中“搶”走知名化妝品牌——“羽西”，震驚了整個(gè)化妝品界。

“歐萊雅”顯然是有備而來，因?yàn)樗谄髽I(yè)管理，特別是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的戰(zhàn)略性人才招聘的策略更是為人所稱道。

一、思路：人力資源的提前開發(fā)

2003年的9月，雖然2004屆畢業(yè)生距離畢業(yè)還有近一年的時(shí)間，但“歐萊雅”已經(jīng)把目光投向了南京的“準(zhǔn)”畢業(yè)生們，其主辦的“工業(yè)設(shè)計(jì)大賽”已經(jīng)讓學(xué)生們真實(shí)了解到“歐萊雅”的文化。這場大賽主題是請(qǐng)大學(xué)生選擇一種做一套環(huán)保化妝品的方案，獲獎(jiǎng)?wù)叻謩e有10000元、5000元和2000元的獎(jiǎng)勵(lì)。除了高額獎(jiǎng)金以外，冠軍可獲得在“歐萊雅”6個(gè)月的實(shí)習(xí)期。

很多企業(yè)都曾做過這樣的活動(dòng)，但是它們收到的效果卻非常有限，因?yàn)橐话闫髽I(yè)并沒有把活動(dòng)放進(jìn)企業(yè)的人才管理體系中，重點(diǎn)是為了推廣自己的產(chǎn)品?！皻W萊雅”與眾不同之處在于把校園活動(dòng)作為人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分，成為吸引人才的熱身運(yùn)動(dòng)。

“提前進(jìn)行人力資源開發(fā)”的第一步就是要讓大學(xué)生們?cè)诖蠖⒋笕臅r(shí)候就開始了解“歐萊雅”，了解“歐萊雅”的企業(yè)文化、價(jià)值觀、市場策略，了解“歐萊雅”的產(chǎn)品和管理，“歐萊雅”希望這些大學(xué)生在將來入職的那一刻就能起飛。加快他們邁向成功的步伐，也可減少企業(yè)后期的培訓(xùn)投入?！皻W萊雅”認(rèn)為：這樣的人力資源開發(fā)是相對(duì)穩(wěn)定的。

二、操作：打造品牌賽事

“全球在線商業(yè)策略競賽”于2000年起，由“歐萊雅”和《商業(yè)周刊》及歐洲著名職業(yè)培訓(xùn)軟件開發(fā)公司Strat X聯(lián)合舉辦，成為目前世界上唯一一項(xiàng)向全球所有大學(xué)生包括MBA學(xué)生開放的商業(yè)模擬競賽。

那么“歐萊雅”是如何運(yùn)作這項(xiàng)賽事，如何在大賽中發(fā)掘人才的呢？

競賽模擬新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀，結(jié)合商業(yè)競爭的各要素，讓每一位渴望成為未來企業(yè)家的大學(xué)生都有機(jī)會(huì)在虛擬但又近乎現(xiàn)實(shí)的網(wǎng)絡(luò)空間里，通過運(yùn)用他們的專業(yè)知識(shí)和技能，管理和運(yùn)行一個(gè)企業(yè)，并根據(jù)競爭狀況對(duì)本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預(yù)算、生產(chǎn)、定價(jià)、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。這項(xiàng)賽事主要考察各參賽隊(duì)伍對(duì)公司運(yùn)作、戰(zhàn)略制定與實(shí)施、市場開拓和培育、財(cái)務(wù)數(shù)值分析及市場變化的綜合分析和隨機(jī)應(yīng)變能力。

三、效果：一箭雙雕

“商業(yè)策略大賽”給“歐萊雅”提供了一個(gè)與全球各地學(xué)生交流的絕佳機(jī)會(huì)，“歐萊雅”因此與這些年輕且富有活力的群體保持聯(lián)系，了解他們的期望?！皻W萊雅”通過運(yùn)用這種國際化的招聘工具，吸引來自全球的精英。

“歐萊雅”認(rèn)為，在全球范圍內(nèi)招收最好的人才，是“歐萊雅”公司的生命和活力之源。經(jīng)過幾年的比賽，“全球在線商業(yè)策略競賽”已成為檢測參賽學(xué)生戰(zhàn)略性思考能力的一項(xiàng)重要而有效的工具，招聘經(jīng)理也因此有機(jī)會(huì)近距離地觀察參賽選手的表現(xiàn)。與此同時(shí)，“歐萊雅”“全球在線商業(yè)策略競賽”也體現(xiàn)了它們作為一家大型跨國公司所倡導(dǎo)的全球化經(jīng)營與團(tuán)隊(duì)精神等商業(yè)理念。事實(shí)上，全球的參賽學(xué)生大多來自世界頂級(jí)院校，其中包括美國的哈佛、耶魯、西北大學(xué)和紐約大學(xué)，英國的劍橋大學(xué)，西班牙的ESADE和法國的INSEAD（歐洲工商管理學(xué)院）等。

“歐萊雅”明確表示，也許他們不能僅僅通過一次比賽就決定是否錄用一位參賽者，但比賽確實(shí)為他們與潛在的雇員之間建立了一座互相發(fā)現(xiàn)、增進(jìn)了解的橋梁。比賽結(jié)束后，“歐萊雅”會(huì)主動(dòng)和優(yōu)秀選手聯(lián)系，共同探討他們?cè)凇皻W萊雅”可能的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，但“歐萊雅”并沒有硬性的數(shù)量指標(biāo)。通過幾輪比賽后，人力資源部門就能對(duì)選手的表現(xiàn)有一個(gè)大致了解?！皻W萊雅”一般都會(huì)給在商業(yè)策略競賽取得優(yōu)異成績的學(xué)生優(yōu)先面試機(jī)會(huì)。當(dāng)然，“歐萊雅”通過商業(yè)策略大賽招募的人也不局限于在當(dāng)年競賽中表現(xiàn)出色的學(xué)生?！皻W萊雅”人力資源部保留了所有曾經(jīng)參加競賽學(xué)生的資料，一旦有人來“歐萊雅”應(yīng)聘，公司發(fā)現(xiàn)他曾經(jīng)在往年的比賽中有出色表現(xiàn)，這對(duì)公司與人才的溝通來說顯然是一個(gè)好的開始。

通過商業(yè)策略大賽這種形式，“歐萊雅”建立了一個(gè)豐富的人才資源庫，以保證“歐萊雅”能持續(xù)地招募到全球的優(yōu)秀人才。

多數(shù)跨國公司的全球人力資源架構(gòu)基本遵循“總部－區(qū)域（如亞太）－單一國家（如中國）”的路徑，由于業(yè)務(wù)范圍廣，人力供給鏈條太長，利弊同時(shí)都被放大：用人得當(dāng)則“海納百川”，用人不當(dāng)則“危機(jī)四伏”?！皻W萊雅”的人力資源架構(gòu)顯然更勝一籌?！皻W萊雅”實(shí)行垂直管理的線性體系，從全球人力資源副總裁，到亞太區(qū)HR總監(jiān)，再到中國區(qū)HR總監(jiān)是“歐萊雅”人力資源戰(zhàn)略典型的三級(jí)傳遞路徑，其目標(biāo)都是基于公司戰(zhàn)略的人才接觸、招聘與儲(chǔ)備。這個(gè)體系的實(shí)質(zhì)就是總部為地區(qū)提供戰(zhàn)略方向、政策及培訓(xùn)支持，地區(qū)總部和地區(qū)分公司則把接觸和招聘到的人才，用某種程序往“金字塔頂端”輸送。

（資料來源：人力資源經(jīng)典案例系——“歐萊雅”戰(zhàn)略性招聘．易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)，http://www.mba163.com）

思考題：

1．與其他企業(yè)相比，“歐萊雅”的人才招聘有何特點(diǎn)？

2．你認(rèn)為“歐萊雅”的招聘方法是否適用于所有的企業(yè)？

3．“歐萊雅”招聘人才的方式對(duì)其他企業(yè)有何啟示？

【復(fù)習(xí)思考題】

1．什么是人力資源管理？人力資源管理的功能和職能分別是什么？人力資源戰(zhàn)略的重要性是什么？

2．人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序有哪些？

3．招聘雇員有哪些方法？各種方法有何區(qū)別？

4．績效評(píng)估的目的是什么？為什么有多種評(píng)估方法？

5．怎樣定義獎(jiǎng)酬系統(tǒng)的有效性？在獎(jiǎng)酬系統(tǒng)中，福利的作用是什么？

6．如何多樣化地管理員工？