第四章　人力資源規(guī)劃

20世紀(jì)60年代,伴隨著第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的高速增長和繁榮,充分就業(yè)條件下的人力資源稀缺問題受到關(guān)注,企業(yè)將人力供需研究提上日程,提出了所謂的“人力計劃”;到了80年代,“人力資源管理”取代“人事管理”成為主流,伴隨著對人力資源管理戰(zhàn)略地位的認(rèn)可,人力資源規(guī)劃理論及方法也日益完善。本章首先從人力資源規(guī)劃的概述入手,然后介紹如何制定人力資源規(guī)劃及在制定過程中可采用的方法,最后分析人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢及面臨的挑戰(zhàn)。

第一節(jié)　人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化,預(yù)測組織未來對人力資源的需求,并根據(jù)這些需要編制人力資源職能性計劃,從而使組織在實現(xiàn)人力資源合理配置的同時保障組織和個人的長遠(yuǎn)利益。具體地說,人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內(nèi)容和工作步驟,包括分析問題、預(yù)測需求和制定行動方案。

我們可以從三個方面來理解人力資源規(guī)劃的含義。

(一)人力資源規(guī)劃產(chǎn)生的原因

人力資源規(guī)劃的主要原因是由于組織的內(nèi)外環(huán)境不斷發(fā)生變化,對組織在許多方面提出了新的要求,如市場對某種商品需求的變化就會引起組織勞動力供求的變化:當(dāng)產(chǎn)品需求旺盛時,勞動力的需求量也增加,此時如果組織勞動力不足,就會影響組織的效益;反之,當(dāng)產(chǎn)品需求較低時,勞動力的需求量也下降,組織勞動力過剩所產(chǎn)生的成本無法彌補。人力資源規(guī)劃就要對這些動態(tài)變化進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和分析,以確保組織在近期、中期、長期對人力資源的需求。

(二)人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)

人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是根據(jù)組織戰(zhàn)略要求,制定相應(yīng)的人力資源計劃、符合組織發(fā)展需要的人力資源政策和措施。人力資源政策和措施關(guān)系到組織目標(biāo)的實現(xiàn),因此組織只有制定出客觀的、正確的、切實可行的人力資源政策和措施,才能保證組織目標(biāo)實現(xiàn)。

(三)人力資源規(guī)劃的目的

人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo),使組織實現(xiàn)最好的效益。人力資源規(guī)劃是整個組織計劃的一部分,是為實現(xiàn)整個組織計劃服務(wù)的,所以人力資源政策和措施的制定必須有利于整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃不但要做好人力資源供給和需求的預(yù)測,還要找到人力資源配置的最佳結(jié)合點,充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使組織的效益最大化。

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

從人力資源規(guī)劃的定義可以看出,人力資源規(guī)劃與組織的整體規(guī)劃是密切相關(guān)的。組織的規(guī)劃一般分為三個層次:戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和年度計劃。為了更好地了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,我們從組織規(guī)劃層次來分析人力資源規(guī)劃層次(見圖4-1)。

圖4-1　人力資源規(guī)劃層次與組織層次

從圖4-1我們不難看出人力資源管理與組織規(guī)劃層次是對應(yīng)的,然而根據(jù)每個層次的目的,我們一般把人力資源管理層次中與組織規(guī)劃中戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃相對應(yīng)的層次合為一個層次,稱為人力資源總體規(guī)劃,主要內(nèi)容包括在計劃期內(nèi)人力資源管理的目標(biāo)、政策、實施步驟和預(yù)算安排;把人力資源管理層次中與組織規(guī)劃層次中年度計劃相對應(yīng)的層次稱為人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃,主要是對人力資源管理總體規(guī)劃的展開和具體化,以保證組織人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。這樣,人力資源規(guī)劃可以分為兩個層次,即人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的每個層次所包含的內(nèi)容一起就構(gòu)成了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,具體如表4-1所示。

表4-1　人力資源規(guī)劃內(nèi)容一覽表

資料來源:陳勝軍:《人力資源管理概論》,對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2009年版。

三、人力資源規(guī)劃的作用

“人無遠(yuǎn)慮,必有近憂”,制定人力資源規(guī)劃是組織人力資源部門的重要任務(wù)之一。具體來說,人力資源規(guī)劃在組織管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)加強組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力,為組織的發(fā)展提供人力保證

環(huán)境的變化決定了組織的人力資源供求也是不斷變化的,一個組織如果不預(yù)測其各個發(fā)展階段所需的人力資源并提前做好必要的準(zhǔn)備,則合乎組織需要的人員短缺將難以避免。如果組織短缺的是低技能人員,那還可以通過臨時招聘和短期培訓(xùn)來獲得;但是如果組織短缺的是高技能人員,特別是與組織獨特生產(chǎn)技術(shù)密切相關(guān)的人員,則靠臨時招聘就來不及了。通過制定人力資源規(guī)劃,組織能及時地引進(jìn)所需要的人才和對現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,從而更好地適應(yīng)環(huán)境的變化,保證組織的發(fā)展。

(二)有助于實現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理配置,提高企業(yè)的效益

人力資源規(guī)劃著眼于發(fā)掘人力資源的潛力,謀求改進(jìn)人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì),從而改變?nèi)肆Y源配置上的浪費和低效現(xiàn)象。有些組織不重視對本組織已有人才的培養(yǎng)和使用,卻以高成本從外面引進(jìn)“人才”,而引進(jìn)后又冷凍起來不充分使用,結(jié)果組織的人浮于事現(xiàn)象日趨沉重,新人舊人都感到有力無處使,甚至怨聲載道,這是人力資源的極大浪費。通過制定人力資源規(guī)劃,組織就可以發(fā)現(xiàn)這方面的弊端并及時采取措施,從而提高人力資源管理的效益。

(三)有助于組織降低人力資源管理成本

人力資源對于組織來講具有重要的意義,但它在為組織創(chuàng)造價值的同時也帶來了一定的成本費用,而理性的組織是以利潤最大化為目標(biāo)的,追求以最小的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出,所以組織不會使自己擁有的人力資源超出需求范圍。通過人力資源規(guī)劃,預(yù)測員工數(shù)量變化和結(jié)構(gòu)的變化,可以把人力資源控制在合理的范圍內(nèi),既不會浪費人力資源,也不會增加人工成本的支出,從而能有效地降低人力資源成本。

(四)能夠滿足組織成員的需求、調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性

員工的物質(zhì)利益和精神需求都要靠組織來滿足。人力資源規(guī)劃展示了組織內(nèi)未來的發(fā)展機(jī)會,充分考慮了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展,員工對自己可以得到滿足的需求以及滿足的水平就能夠做到心中有數(shù)。這樣當(dāng)組織所提供的與員工自身需求大致相符時,員工就會努力追求,從而在工作中變現(xiàn)出主動性和創(chuàng)造性。

第二節(jié)　制定人力資源規(guī)劃

一、制定人力資源規(guī)劃的原則

(一)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

任何時候,規(guī)劃都是面向未來,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內(nèi)部和外部的變化。人力資源規(guī)劃只有充分考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化,才能適應(yīng)需要,真正做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人才市場的變化以及競爭對手的變化。為了更好地適應(yīng)這些變化,在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化,最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。

(二)系統(tǒng)性原則

企業(yè)所擁有的眾多數(shù)量的人用不同的組織網(wǎng)絡(luò)連接起來,形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系。這些結(jié)構(gòu)和關(guān)系的運用可以取得完全不同的效果。系統(tǒng)性原則就是運用人力資源規(guī)劃將組織內(nèi)各類人力資源整合成一個有機(jī)的整體,有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢,實現(xiàn)人員優(yōu)化配置。

(三)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則

人力資源規(guī)劃是組織整個組織規(guī)劃的重要組成部分,制定人力資源規(guī)劃的重要目的是確保組織戰(zhàn)略的實施。組織戰(zhàn)略規(guī)劃一旦確定后,就需要有人去執(zhí)行和完成,人力資源規(guī)劃的首要目的就是系統(tǒng)地分析組織對人員的需求,并通過職位編制、人員招募、培訓(xùn)開發(fā)和人員配置等具體計劃,從人力上保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。人力資源規(guī)劃只有與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng),才能保證組織目標(biāo)與組織資源的協(xié)調(diào)性,保證人力資源規(guī)劃的有效性。

(四)保持人員適度流動性原則

正常的人員流動在企業(yè)經(jīng)營過程中是不可避免的,俗話說:流水不腐,戶樞不蠹。適度的人員流動有利于滿足組織發(fā)展對人員的需求變化,有助于改善組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)。因此,要保持人員適度的流動性。員工的流動率過低或過高,都是不正常的。流動率過低,員工會厭倦過長時間固定在某個崗位,不利于發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性;流動率過高,說明企業(yè)管理中存在較大問題,例如,薪酬、福利、管理模式、企業(yè)文化等,意味著企業(yè)要花更多的成本招募和培訓(xùn)新員工。保持適度的人員流動性,可使人才充分發(fā)揮自身潛力,使企業(yè)人力資源得到有效的利用。

二、制定人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃是使需求人員供需平衡的管理過程,它的最終目的是通過人員管理獲得和保持組織競爭優(yōu)勢。因此在制定人力資源規(guī)劃時就必須全面綜合地考慮影響的因素,如組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計劃與組織結(jié)構(gòu)等方面因素的變化影響,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人員審核、招聘、晉升、調(diào)動、培訓(xùn)等。

人力資源規(guī)劃可分四個階段,圖4-2表明了組織人力資源規(guī)劃的一般程序。

圖4-2　人力資源規(guī)劃的程序

(一)調(diào)查分析準(zhǔn)備階段

在搜集人力資源規(guī)劃信息時,首先要確定現(xiàn)階段的組織經(jīng)營戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃的要求,以及人力資源規(guī)劃所能提供的支持;其次是對現(xiàn)有人力資源的盤點,了解現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及現(xiàn)有人力資源的利用情況;最后對組織人力資源的供需進(jìn)行專門調(diào)查。人力資源的需求分析主要是組織為預(yù)測未來的人力資源的需求,而對組織的發(fā)展戰(zhàn)略和本組織的內(nèi)外部條件的分析。對其有影響的包括組織內(nèi)外部因素,具體見圖4-3。而組織的供給分析包括兩個方面:一是內(nèi)部供給分析,分析現(xiàn)有人力資源狀況及未來的變動情況,為確定組織能提供的未來的人員數(shù)量和質(zhì)量做準(zhǔn)備;二是外部供給分析,主要是分析未來的外部人力資源的供給情況。影響組織內(nèi)部人力資源供給的因素包括:組織員工的自然流失、傷殘、退休、死亡,內(nèi)部流動、晉升、降職、平調(diào)以及跳槽等。影響組織外部勞動力供給的因素主要有地域方面、社會方面、政治方面、經(jīng)濟(jì)方面、科技方面等。

(二)供給和需求的預(yù)測階段

這個階段是人力資源規(guī)劃中最具技術(shù)性的部分。在搜集所有人力資源信息的基礎(chǔ)上,對組織人力資源需求與供給做出預(yù)測,確定需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。具體的預(yù)測方法在第五章會詳細(xì)介紹。

圖4-3　人力資源需求的影響因素

(三)制定實現(xiàn)人力資源供求平衡的政策和措施

在這個階段,首先要把組織人力資源需求和供給的預(yù)測結(jié)果作為一個比較,比較結(jié)果有三種:供需平衡、供大于求、供不應(yīng)求。對于供需不平衡的兩種情況,組織就需要制定具體的政策和措施來實現(xiàn)組織人力資源的綜合平衡。有時供需總數(shù)是平衡的,但有的部門供大于求,有的部門供不應(yīng)求。因此,供需比較分析應(yīng)明確指出組織人力資源供需的結(jié)構(gòu)性失衡所在。

(四)規(guī)劃實施、評估與反饋

人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)過程。組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃付諸實施,要對實施結(jié)果進(jìn)行評估,如預(yù)測的準(zhǔn)確度如何,專項人力資源規(guī)劃之間是否平衡,人力資源規(guī)劃進(jìn)行修訂。評估時要仔細(xì)考慮如下問題:

(1)人力資源規(guī)劃與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財務(wù)等各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理間的關(guān)系;

(2)有關(guān)部門間信息溝通的難度;

(3)決策者對人力資源規(guī)劃的重視程度,以及決策者對人力資源規(guī)劃的利用情況。

當(dāng)然,在評估時為了有效地鑒別人力資源規(guī)劃的實際情況,還要考慮到其他方面,如實際的招聘人數(shù)、生產(chǎn)率的提高水平、人力資源流動率、執(zhí)行方案、成本等于規(guī)劃中的情況相比較,進(jìn)行成本—效益分析,由此來審核規(guī)劃的有效性,而且在評估時一定要做到公平、公正和合理。

第三節(jié)　人力資源規(guī)劃中的預(yù)測方法

人力資源規(guī)劃的程序已經(jīng)在上節(jié)中做了介紹,本節(jié)將詳細(xì)介紹預(yù)測的方法。人力資源規(guī)劃中的預(yù)測是指在組織評估和預(yù)測的基礎(chǔ)上,對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。人力資源規(guī)劃的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是對未來一定時期的人力資源需求量及其供應(yīng)可能和來源進(jìn)行盡可能精確的預(yù)測。

一、需求預(yù)測的方法

人力資源需求預(yù)測是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求,對將來某個時期內(nèi)企業(yè)所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測,進(jìn)而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓(xùn)方案。

(一)人力資源需求的影響因素

影響人力資源需求的因素很復(fù)雜,既有社會等方面的因素,也有組織戰(zhàn)略等因素的影響,以下列舉幾個主要的影響因素。一是組織戰(zhàn)略:戰(zhàn)略一旦制定就會對組織未來的人力資源需求和配置產(chǎn)生決定性影響。二是組織的經(jīng)營情況:高效率的組織為了滿足組織高速擴(kuò)張的需要,可能需要的人員數(shù)量較少但是質(zhì)量較高。組織經(jīng)營效率低下,則需要分析現(xiàn)有人員的配備是否合理,甚至涉及減員問題。三是技術(shù)設(shè)備條件的變化:技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新通常伴隨著對技術(shù)水平低的工人的需求減少,對高技能的工人需求增加。除了上述幾個影響因素之外,組織的人力資源需求還受到社會、經(jīng)濟(jì)、政治、法律等組織外部因素的影響,以及組織背部的管理水平、組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有人員素質(zhì)和流動情況的影響。

(二)人力資源需求預(yù)測的步驟

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。人力資源需求預(yù)測的典型步驟如下:

(1)根據(jù)職位分析的結(jié)果,確定職位編制和人員配置。

(2)進(jìn)行人力資源盤點,統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合位置資格的要求。

(3)將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論,修正統(tǒng)計結(jié)論。

(4)該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求。

(5)對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計。

(6)根據(jù)歷史數(shù)據(jù),對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測。

(7)將步驟(5)和步驟(6)的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總,得出未來流失人力資源。

(8)根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃,如引進(jìn)新產(chǎn)品,確定各部門的工作量。

(9)根據(jù)工作量的增長情況,確定各部門還需要增加的職位及人數(shù),并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

(10)該統(tǒng)計結(jié)論為未來增加的人力資源需求。

(11)將現(xiàn)有人力資源需求、未來流失人力資源和未來人力資源需求匯總,即得組織整體人力資源需求預(yù)測。

(三)定性預(yù)測方法

人力資源需求預(yù)測的定性分析方法包括現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗預(yù)測法、德爾菲法、驅(qū)動因素預(yù)測法、組織遠(yuǎn)景預(yù)測分析法等。

1.現(xiàn)狀規(guī)劃法

人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃是假設(shè)組織保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù),組織的人力資源也應(yīng)處于相對穩(wěn)定狀態(tài),即組織目前各種人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應(yīng)預(yù)測規(guī)劃期的晉升、降職、退休或調(diào)職,然后針對各種情況準(zhǔn)備調(diào)解人員去彌補各職位的空缺。該方法是一種最簡單的預(yù)測方法,較易操作,適用于短期人力資源規(guī)劃預(yù)測。

例1

怎樣運用現(xiàn)狀規(guī)劃預(yù)測人力資源需求

某制造廠明年將有3個部門經(jīng)理退休,4個車間主任退休或調(diào)出本組織,50個工人退休或者流動到別的組織工作。怎樣來確定此冰箱廠的人力資源需求?

假設(shè)此制造廠比較穩(wěn)定,生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)規(guī)模都變化不大,那么在制定規(guī)劃時可采用人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃法。首先組織可以采取從外面招聘或者內(nèi)部晉升3個人員來擔(dān)任部門經(jīng)理。車間主任退休或調(diào)出本組織留下的4個職位空缺,如果有車間主任晉升為部門經(jīng)理,還要加上車間主任晉升后留下的工作空位,這些工作空位由基層班組長來頂替,或者從外面招聘。50個工人退休或調(diào)出本組織流動到別的組織留下的工作空位加上由于晉升留下的工作空位,可以從外面招聘來補充。如果晉升或從外部招聘的人員需要培訓(xùn)才能上任,要做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃。

2.經(jīng)驗預(yù)測法

經(jīng)驗預(yù)測法就是組織根據(jù)過去的經(jīng)驗將未來活動水平轉(zhuǎn)化為人力資源需求的主觀預(yù)測的方法,具體步驟如下:

(1)基層管理人員根據(jù)以往的經(jīng)驗將未來一段時期的業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)換為本部門人員的需求增減量,提出本部門各類人員的需求量。

(2)由上一級管理層對其所屬的部門進(jìn)行人力資源的估算和平衡。

(3)通過層層估算,最后由最高管理層進(jìn)行匯總分析得出預(yù)測結(jié)果。

經(jīng)驗預(yù)測法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策的基礎(chǔ)上,這種決策的基本假設(shè)是:人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關(guān)系。由于這種方法完全依靠管理者的個人經(jīng)驗和能力,預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能保證,但是保持組織歷史檔案,并采用多人集合的經(jīng)驗,可以減少誤差。這種方法使用于技術(shù)較穩(wěn)定的組織的中、短期人力資源預(yù)測規(guī)劃。

例2

怎樣運用經(jīng)驗預(yù)測法預(yù)測人力資源管理需求

某服裝廠,在過去的制衣歷史中,平均每個工人每天做10條牛仔褲,每30個工人需要一個組長來管理,每4個組長需要1個車間主任。現(xiàn)在預(yù)測明年的銷售量將增加43.8萬條牛仔褲,如何制定此服裝廠的人力資源規(guī)劃?

假設(shè)此服裝廠的生產(chǎn)技術(shù)保持相對穩(wěn)定狀態(tài),可以采用人力資源經(jīng)驗預(yù)測法。根據(jù)以往的經(jīng)驗,明年增加生產(chǎn)43.8萬條牛仔褲,即每天要增加生產(chǎn)1 200條,需要增加120個工人、4個組長和1個車間主任。

3.德爾菲法

德爾菲法(Delphi)又稱專家意見法,由美國蘭德公司于19世紀(jì)40年代提出。德爾菲法與一般的主觀判斷方法不相同。首先,它吸取和綜合了眾多專家作為預(yù)測的智慧信息,以避免個人作預(yù)測可能出現(xiàn)的信息量小、判斷不夠準(zhǔn)確的缺點;其次,它不采用集體討論的方式。若專家們面對面地進(jìn)行集體討論,會使得一些人由于受身份、地位差別等因素的影響不愿意批評別人,乃至放棄自己的合理意見。所以需使用一個“協(xié)調(diào)員”在專家們之間收集、傳遞、歸納反饋信息。德爾菲法往往要經(jīng)過幾輪的預(yù)測,使專家們的意見漸漸趨向一致,有較高的預(yù)測準(zhǔn)確性。德爾菲法的具體步驟如下:

(1)擬訂預(yù)測主題,設(shè)計調(diào)查表,并向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景資料。

(2)組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍,確定專家。專家人數(shù)的多少,可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定,一般不超過20人。

(3)各個專家根據(jù)他們所收到的材料,提出自己的預(yù)測意見,并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的(注意:每個專家并不知道其他專家的具體人名和各人的具體意見)。

(4)對第一輪調(diào)查表進(jìn)行綜合整理,匯總成新的調(diào)查表,再寄給專家征求意見,以便他們比較自己和他人的不同意見,修改并完善自己的意見和判斷。

(5)將所有專家的修改意見收集起來匯總,再分發(fā)給各位專家,以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候,只給出各種意見,但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行,直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

采用德爾菲法時必須遵循以下原則:

(1)給專家提供充分的信息,使之能夠做出正確的判斷。

(2)選擇的專家應(yīng)該具有代表性,專家必須了解所調(diào)查課題的基本情況。

(3)所提的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。

(4)進(jìn)行統(tǒng)計分析時,應(yīng)該區(qū)別對待不同的問題,對于不同專家的權(quán)威性應(yīng)給予不同的權(quán)數(shù),而不是一概而論。

(5)允許專家粗略地估計數(shù)字,不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計數(shù)字的準(zhǔn)確程度。

(6)盡可能將過程簡化,不問與預(yù)測無關(guān)的問題。

(7)取得各專家對調(diào)查活動的支持和重視,方可獲得較準(zhǔn)確的預(yù)測。

4.驅(qū)動因素預(yù)測法

驅(qū)動因素預(yù)測法的原理是某些與組織本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著組織的活動或工作量,并進(jìn)而確定人員的配置需求。驅(qū)動因素預(yù)測法的步驟為:(1)尋找驅(qū)動因素;(2)分析驅(qū)動因素與人力資源需求之間的關(guān)系;(3)預(yù)測驅(qū)動因素的變動;(4)根據(jù)預(yù)測的驅(qū)動因素影響,預(yù)測人力資源需求。

5.微觀集成法

微觀集成法可以分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式。

“自上而下”是指組織的高層管理者先擬訂組織的總體用人目標(biāo)和計劃,然后逐漸下達(dá)到各具體職能部門,開展討論和進(jìn)行修改,再將有關(guān)意見匯總后反饋回高層管理者,由高層管理者據(jù)此對總的預(yù)測和計劃做出修正后,公布正式的目標(biāo)和政策。

“自下而上”是由組織中的各個部門根據(jù)本部門的需要預(yù)測將來某時期內(nèi)對各種人員的需求量,然后由人力資源部進(jìn)行橫向和縱向的匯總,最后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成總體預(yù)測方案。此法適用于短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。

(四)定量預(yù)測方法

除人力資源定性預(yù)測技術(shù)之外,現(xiàn)代預(yù)測技術(shù)還提供了一些實用的定量預(yù)測技術(shù),有助于管理人員做出有關(guān)未來人員配備需求的判斷。這一分析方法的重要價值在于為可能的人員配置目標(biāo)確定可能的人員配置水平,而不在于其精確性。以下介紹的是幾種主要的定量預(yù)測方法。

1.一元線性回歸分析方法

回歸分析法是根據(jù)組織過去的情況和資料,建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢做出預(yù)測的方法。一元線性回歸分析方法的典型步驟如下:

(1)首先選擇相關(guān)變量,并對這個因素進(jìn)行調(diào)查,找出它與人力資源的需求量在5年以上的歷史數(shù)據(jù)。

(2)然后當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時,可根據(jù)數(shù)據(jù)用最小二乘法確定線性方程的系數(shù),并建立一元線性方程:y=α+βx+ε。

式中,y為人員數(shù)量;x為本年產(chǎn)品產(chǎn)量;α和β為根據(jù)過去資料計算的未知系數(shù);ε為不相關(guān)的隨機(jī)變量,其平均值為零。其中根據(jù)最小二乘法的要求,得出α、β的公式分別為:α=?；貧w分析方法是一種比較精確的預(yù)測方法,但預(yù)測 的準(zhǔn)確程度與相關(guān)變量的選取有很大的關(guān)系。這要求在選取相關(guān)變量時,一定要選取與人力資源需求量相關(guān)的變量。

(3)再由一元線性方程求出目標(biāo)值所對應(yīng)的人力資源需求量。

例3

某公司要建立一個新廠房,需要預(yù)測工人的需求量,公司聘請了一個專家組,對5個典型的廠房進(jìn)行調(diào)查,發(fā)現(xiàn)工人的需求量與廠房的機(jī)床數(shù)存在很大的相關(guān)性,5個廠房的機(jī)床數(shù)與員工人數(shù)情況如表4-2所示,預(yù)測此公司建立一個500個機(jī)床的廠房需要員工多少名?

表4-2　各廠房機(jī)床數(shù)與員工人數(shù)調(diào)查表

現(xiàn)在用回歸分析方法預(yù)測廠房所需工人的人數(shù)。由回歸分析方法找到所需工人的人數(shù)與機(jī)床數(shù)。假定Y=α+βx+ε,式中,Y為所需人數(shù),x為床位數(shù),α、β為根據(jù)其他醫(yī)院經(jīng)驗數(shù)字假定的系數(shù),ε為隨機(jī)變量。

根據(jù)5組經(jīng)驗數(shù)據(jù),可利用公式計算出α= 10. 506 0,β= 0. 079

6。線性方程為Y= 10. 506

0+ 0. 079 6x,把x= 500的目標(biāo)值代入式中,即有Y= 50(人),預(yù)測結(jié)果為50人。

2.多元回歸分析方法

實際上,組織人力資源需求量是由多個因素決定的,多元回歸分析方法就是通過對組織多個影響人力資源需求量因素的分析,而達(dá)到比較準(zhǔn)確的預(yù)測結(jié)果。多元回歸分析方法在組織預(yù)測中比較常用,其典型步驟如下:

(1)首先選擇相關(guān)變量,并對這個因素進(jìn)行調(diào)查,找出它與人力資源的需求量5年以上的歷史資料;

(2)然后建立多元回歸方程Y=β0+β1 X 1+…+βn X n,式中:Y為人力資源需求量;β0,β1 …βn為回歸方程系數(shù);X 1…X n為選取的相關(guān)變量。

(3)根據(jù)歷史資料確定多元回歸方程的系數(shù),列出回歸方程。

(4)最后由多元回歸方程求出目標(biāo)值所對應(yīng)的人力資源需求量。

多元回歸分析方法與一元回歸分析方法很相近,只是在數(shù)字方法上難度稍大一些。同時,上面使用的一元回歸分析方法和多元回歸分析方法,其結(jié)果都要進(jìn)行檢驗,才能保證結(jié)果的正確性和科學(xué)性。

3.趨勢外推法

根據(jù)已知的時間序列,用某種數(shù)學(xué)模型向外延伸,以得到未來發(fā)展趨勢。例如,直線延伸法、滑動平均法、指數(shù)平滑法。典型步驟如下:

(1)首先選擇一個相關(guān)的因素,這個因素直接影響到組織對人力資源的需求,如銷售額、生產(chǎn)率等;

(2)然后分析相關(guān)變量與人力資源需求的關(guān)系,如生產(chǎn)量/每人時等;

(3)計算生產(chǎn)率指標(biāo),根據(jù)以往5年或5年以上的生產(chǎn)率指標(biāo)率,求出均值;

(4)最后計算所需人數(shù),用相關(guān)變量除以勞動生產(chǎn)率得出所需人數(shù)。

趨勢外推法也有其局限性,因為組織人力資源需求不可能只受單個因素的影響,在使用它時,一定要注意下列前提條件:假定組織比較穩(wěn)定,如組織生產(chǎn)技術(shù)不變,單位產(chǎn)品的人工成本才可以大致保持不變,才可以根據(jù)產(chǎn)量來預(yù)測員工需求量。趨勢外推法一般適合于市場比較穩(wěn)定、價格彈性較小的商品,特別是短期預(yù)測更為適用。

例4

某冰箱制造公司2004~ 2010年的產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和員工需求量如表4-3所示。

表4-3　某公司2004~ 2010年產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和員工需求量統(tǒng)計表

說明:2009年和2010年的數(shù)據(jù)是預(yù)測值,產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和員工需求量的關(guān)系按照下列公式計算:產(chǎn)量/勞動生產(chǎn)率=員工需求量。根據(jù)歷史數(shù)據(jù),計算出2004~ 2008年的平均生產(chǎn)率為54臺/人,根據(jù)公司的產(chǎn)量可以預(yù)測2009年的員工需求1 000 000/54= 18 519(人), 2010年的員工需求量為:1 000 000/54= 22 222(人)。具體數(shù)據(jù)如表4-3所示。

4.計算機(jī)模擬法

計算機(jī)模擬法是在計算機(jī)中運用各種復(fù)雜的數(shù)字模型對在各種情況下組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試,從模擬測試中得到各種人力資源需求的方案以供組織選擇。計算模擬法綜合運用了上面的一些預(yù)測方法,需要系統(tǒng)軟件的開發(fā)。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計算機(jī)的普及,這種方法將會逐漸得到普及應(yīng)用。

5.工作負(fù)荷預(yù)測法

工作負(fù)荷預(yù)測法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額,再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量,然后折算出所需的人數(shù)。勞動定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中勞動消耗的一種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和勞動組織條件下,員工為完成一定量的工作所必須消耗的工時,或者規(guī)定的時間內(nèi)所必須生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量,前者即為工時定額,后者即為產(chǎn)量定額。按照上述原理,有:每年(月)所需員工數(shù)=。確定崗位人員需求量,即所謂“定員”的方法很多,要根據(jù)具體情況而定。

(1)效率定員法,即按照勞動定額計算人員需求量的一種方法。該方法適用于一切能用勞動定額表現(xiàn)的生產(chǎn)工作量,適用于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員。公式為M=。式中,M為定員人數(shù),T為單位產(chǎn)品工時定額,Q為產(chǎn)品產(chǎn)量,C為計劃 期廢品工時,B為零星任務(wù)工時(機(jī)械工業(yè)一般為5%~ 10%),t為制度工時,p為工時利用率,a為工時定額完成率。

(2)設(shè)備定員法,指根據(jù)工作量確定機(jī)器設(shè)備的數(shù)量,再根據(jù)設(shè)備數(shù)量、設(shè)備利用率、開動班次以及工人看管定額和出勤率來確定定員人數(shù)的方法。這種定員方法屬于按效率定員的一種特殊表現(xiàn)形式。它主要適用于機(jī)械操作為主,使用同類型設(shè)備,采用多機(jī)床看管的工種。公式為M=。式中,M為定員人數(shù),n為同型設(shè)備開臺數(shù),m為單位定員標(biāo)準(zhǔn),s為該型設(shè)備平均開動班次,K為出勤率。

(3)崗位定員法,是一種根據(jù)崗位數(shù)量和崗位工作量計算定員人數(shù)的方法,是依據(jù)總工作量和個人勞動效率計算定員人數(shù)的一種表現(xiàn)形式。一般在石油、化工、鋼鐵、汽車、家電等組織常用該方法。公式為M=×E。式中,M為崗位定員數(shù),m'為崗位定員標(biāo)準(zhǔn), s'為班次,n'為同類崗位數(shù),K為出勤率,E為系數(shù)。在計算時,還要考慮生產(chǎn)班次、倒班及替班方法,對于采用連續(xù)生產(chǎn)、實行輪休制的單位,還要根據(jù)輪班形式,考慮輪休人數(shù)。

(4)比例定員法,是指以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物為對象,用該代表物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)方法。該方法適用于輔助生產(chǎn)服務(wù)性工作或教育、衛(wèi)生等單位的人員需求量的確定。公式為:M= F×m。式中,M為某一種人員的定員數(shù),F為服務(wù)對象的人數(shù),m為定員標(biāo)準(zhǔn)比例。

(5)職責(zé)定員法,是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)范圍,并結(jié)合機(jī)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和崗位職責(zé)來確定定員的方法。該方法適用于組織管理和工程技術(shù)人員的定員。由于工作的復(fù)雜性,其工作定額也難以量化,故無法用適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)公式表示。一般可以根據(jù)其職責(zé)和工作量,參照效率定員和崗位定員的方法進(jìn)行計算。影響職責(zé)定員的主要因素有:管理層次、機(jī)構(gòu)設(shè)置與分工、工作效率等。

例5

某工廠新設(shè)一個車間,設(shè)有4類工作,根據(jù)計劃產(chǎn)量來預(yù)測未來3年所需的員工數(shù)。

(1)根據(jù)工作分析,求得這4類工作工時定額分別為1小時/件、2小時/件、2小時/件、1小時/件。

(2)估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量,如表4-4所示。

表4-4　某新車間的年計劃產(chǎn)量　　單位:件

(3)將工作量折算成所需工作時數(shù),如表4-5所示。

表4-5　工作時數(shù)　單位:小時

(4)若一年365天除去104天雙休日、10天國定假日,工人出勤率為80%,產(chǎn)品合格率為95%,則可根據(jù)工作一天8小時及出勤天數(shù)計算出每人每年總工作小時為(365-104-10)×8 ×80%= 1 606.4(小時)。這樣得到3年所需人數(shù)分別為:第一年:(145 000/95%)/1 606.4= 95(人);第二年:(175 000/95%)/1 606.4= 115(人);第三年:(210 000/95%)/1 606.4= 138(人)。

二、供給分析方法

人力資源供給預(yù)測是指為了滿足企業(yè)對員工的需求,而對將來某個時期,公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。

(一)人力資源供給的影響因素

從人力資源供給的角度來看,其影響因素主要有以下幾個方面。

1.組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略是影響人力資源需求的重要因素,組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃為組織規(guī)定發(fā)展方向和目標(biāo),決定了其發(fā)展速度,決定了組織發(fā)展由什么人來完成。

2.組織外部環(huán)境的影響

(1)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。經(jīng)濟(jì)形勢的變化對人力資源規(guī)劃的影響是最顯著和最復(fù)雜的。經(jīng)濟(jì)蕭條期,人力資源成本低,人力資源需求減少;經(jīng)濟(jì)繁榮期,勞動力成本高,但組織處于擴(kuò)張期,人力資源需求量增加。

(2)勞動力市場供求關(guān)系。如果某類人才供不應(yīng)求,則從組織外部補充人員會受到一定限制;相反,某類人才供大于求,組織相對容易獲得此類人才。我國的現(xiàn)狀是高級管理人才和高級技術(shù)人才、熟練技術(shù)人員不足,初級勞動力過剩。

(3)人口因素。人口多,供給多;反之,供給少。除此之外,還要考慮進(jìn)入勞動年齡的人口數(shù)量和將要進(jìn)入勞動年齡的人口數(shù)量,這與人力資源供給最為相關(guān)。

(4)社會地理因素。不同的地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同,人力資源供給也不一樣。我國的東部沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá),能夠提供相對較多的高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才,而西部地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的加快,呈現(xiàn)出人才供給不足的狀態(tài),對人才的需求越來越多。

3.組織內(nèi)部環(huán)境的影響

(1)員工類型及其具備的資質(zhì)。組織必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況,特別是員工的類型及其具體資質(zhì),明確每個員工的專長和其所適合的崗位;否則,就無法指定切合實際的人力資源政策和活動項目,影響及時有效的人力資源供給。

(2)員工的心理需求。組織還必須了解員工志向、愛好和興趣的轉(zhuǎn)變及其執(zhí)業(yè)生涯發(fā)展需要,包括薪酬、晉升、個人價值的實現(xiàn)等方面。

(二)人力資源供給預(yù)測的步驟

人力資源供給預(yù)測是一個比較復(fù)雜的過程,典型步驟如下:

(1)對組織現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點,了解組織員工狀況。

(2)分析組織的職位調(diào)查政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。

(3)向各部門的認(rèn)識決策者了解可能出現(xiàn)的認(rèn)識調(diào)整情況。

(4)將步驟2和步驟3的情況匯總,得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。

(5)分析影響外部人力資源供給的地域性因素,包括:①組織所在地的人力資源整體狀況,②組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀,③組織薪酬對所在地人才的吸引程度,④組織能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭?⑤組織本身對人才的吸引程度。

(6)分析影響外部人力資源供給的全國性因素,包括:①全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況,②國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策,③該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況,④全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。

(7)根據(jù)步驟5和步驟6的分析,得出組織外部人力資源供給預(yù)測。

(8)將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總,得出組織人力資源供給預(yù)測。

(三)組織內(nèi)部供給預(yù)測技術(shù)

1.技能清單

技能清單是用來反映員工工作記錄和工作能力特征的列表。這些能力特征包括培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等。技能清單是對員工實際能力的記錄,可幫助人力資源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性,以及確定哪些員工可以補充當(dāng)前的崗位空缺。表4-6是一個技能清單的示例。

表4-6　某組織管理人員技能清單

資料來源:于桂蘭、苗宏慧:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社、北京交通大學(xué)出版社2009年版。

2.人力資源盤點法

人力資源盤點法是對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查,從而掌握組織可提供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。在企業(yè)規(guī)模不大時,核查比較容易;如企業(yè)規(guī)模較大,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時,人員核查應(yīng)該建立人力資源的信息系統(tǒng)。典型步驟如下:首先對組織的工作職位進(jìn)行分類,劃分其級別;然后確定每一職位每一級別的人數(shù)。這種方法是靜態(tài)的,不能反映人力資源擁有量未來的變化,因而多用于短期人力資源擁有量的預(yù)測。雖然在中、長期預(yù)測中使用此法較為普遍,但終究受企業(yè)規(guī)模的限制。

3.管理人員替代法

管理人員替代法是通過一張管理人員代替圖來預(yù)測組織內(nèi)部的人力資源供給情況。在管理人員替代圖中要給出部門、職位全稱、在職位員工姓名、職位(層次)、員工績效與潛力等各種信息,以此來推算未來的人力資源變動趨勢。典型步驟如下:首先,確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍;其次,確定每個關(guān)鍵職位上的接替人;再次,評價接替人選的工作情況和是否達(dá)到提升的要求;最后,了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要,并引導(dǎo)其將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

從上面的例子可以看出,針對某一部門具體管理人員的接替,用管理人員接替圖的方法相當(dāng)直觀。接替圖至少要包括兩方面信息:對管理者工作績效的評價和提升的可能性。前者一般由考核部門或上一級管理人員確定,后者則是在前者的基礎(chǔ)上由人事部門通過心理測試、面談的方式得出。

4.馬爾科夫模型

馬爾科夫預(yù)測模型是用來預(yù)測具有等時間間隔(一般為一年)的時刻點上各類人員的分布狀況。它根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動率的概率來推斷未來各類人員的分布。該方法的基本前提是:企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的,且其轉(zhuǎn)移率有一定的規(guī)律。馬爾科夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。

N i(t)=(t-1)×P ij+ V i(t)

其中,N i(t)是時刻t時,i類人員數(shù)目;P ij是人員從j類向i類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率;V i(t)是時間(t-1,t)內(nèi)i類所補充的人員數(shù)。

馬爾科夫預(yù)測法的典型步驟如下:

(1)根據(jù)組織的歷史資料,計算出每一類的每一員工流向另一類或另一級別的平均概率;

(2)根據(jù)每一類員工的每一級別流向其他類或級別的概率,建立一個人員變動矩陣表;

(3)根據(jù)組織年底的種類人數(shù)和步驟2中人力變動矩陣預(yù)測第二年組織可供給的人數(shù)。

例6

為了更好地說明該方法的可行性,下面以某律師事務(wù)所的人事變動為例進(jìn)行簡單介紹。

(1)編制人員變動矩陣表。表4-7中的第一個元素表示從一個時期到另一個時期(例如, 從2009年至2010年)在兩個工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比(以小數(shù)表示)。表4-7表明,在任何一年里平均80%的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍在該行,20%退出該行;大約65%的律師助理留在原工作崗位,15%被提升為專職律師,20%離職。這些歷史數(shù)據(jù)代表了每一種工作中人員變動的概率。

表4-7　某公司人員調(diào)動概率表

(2)預(yù)測未來的人力變動(供給量)情況。根據(jù)數(shù)據(jù),利用馬爾科夫穩(wěn)定轉(zhuǎn)換概率矩陣模型,將計劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘,然后縱向相加,即得到組織內(nèi)2010年勞動力的凈供給量。A 1=(40 80 120 160)(40 20 120 110)。

(3)如表4-8所示。如果2010年與2009年相同,可以預(yù)計2010年將有同樣數(shù)量的高層領(lǐng)導(dǎo)人,即40人,以及同樣數(shù)量的專職律師,即120人;但是基層領(lǐng)導(dǎo)人將減少18名,律師助理將減少50名。這些反映人員變動的數(shù)據(jù)與正常的人員擴(kuò)大、縮減、維持計劃相結(jié)合,可以用來決定怎樣使預(yù)計的勞動力供給與需求相匹配。要做到這一點,可能要到外面招聘更多的律師助理和專職律師,把更多的專職律師提升為基層領(lǐng)導(dǎo)人,或者采取與總的組織計劃一致的其他策略。

表4-8　某公司2010年人員變動預(yù)測表

在詳細(xì)介紹了幾種內(nèi)部供給預(yù)測方法的使用之后,表4-9綜合描述了其中幾種方法的特點、適用范圍和不足。

表4-9　組織內(nèi)部供給預(yù)測技術(shù)比較

資料來源:于桂蘭、苗宏慧:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社、北京交通大學(xué)出版社2009年版。

(四)組織外部供給預(yù)測技術(shù)

外部人力資源供給預(yù)測方法很多,下面僅介紹市場調(diào)查預(yù)測法和相關(guān)因素預(yù)測法這兩種最常用的方法。

1.市場調(diào)查預(yù)測法

市場調(diào)查預(yù)測法,是指預(yù)測者以市場調(diào)查獲得的直接資料為依據(jù),經(jīng)過分析、測算,對市場未來需求狀況作出預(yù)測的方法。此法具有預(yù)測結(jié)果較為客觀和適用性較強的特點,尤其是在缺乏歷史資料的情況下,通過直接調(diào)查,也能獲得較為可靠的預(yù)測結(jié)果,如新產(chǎn)品的需求預(yù)測等。

市場調(diào)查預(yù)測法一般經(jīng)過以下幾個階段:

(1)明確調(diào)查的目的和任務(wù)。這一階段是調(diào)查目標(biāo)的識別階段,也是明確調(diào)查問題和調(diào)查目的的階段。

(2)情況分析。在明確目的和任務(wù)以后,在未正式開展調(diào)查之前,要充分利用本企業(yè)的現(xiàn)有資料進(jìn)行初步的市場動態(tài)分析,避免資料收集面鋪得過大、調(diào)查成本過高,盡可能節(jié)省費用和時間。

(3)非正式調(diào)查。通過情況分析掌握調(diào)研課題的有關(guān)背景資料后,要盡可能地同組織外部的有關(guān)部門如有關(guān)的信息咨詢中心或有關(guān)的專家取得聯(lián)系,個別征詢專家意見或召開小型座談會,聽取有經(jīng)驗的專業(yè)人士的意見,以取得開展正式調(diào)查所必需的知識和經(jīng)驗,為正式調(diào)查做好準(zhǔn)備。

(4)正式調(diào)查。這個階段是市場調(diào)查全過程的核心階段,也是最重要和最復(fù)雜的階段。在這一階段,要收集到所需要的數(shù)據(jù)、資料,因此事前要設(shè)計好正式的調(diào)查表格,確定好調(diào)查對象和調(diào)查方法,對調(diào)查人員進(jìn)行必要的培訓(xùn),做好調(diào)查費用的估算和安排好時間進(jìn)度計劃等。

(5)數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。整理加工的程序大致分為資料分類、資料編校、列表處理和分析研究等幾個步驟。

市場調(diào)查的方法也很多,在此略舉常用的幾種:

(1)文獻(xiàn)查閱法。通過查閱各類經(jīng)濟(jì)信息報刊、市場行情資料及產(chǎn)品目錄大全等文獻(xiàn)資料,可以了解市場的一般情況。這種調(diào)查方法在市場調(diào)查中被普遍應(yīng)用。

(2)詢問法。這是一種通過對調(diào)查對象進(jìn)行詢問或要對方填寫詢問表以取得答案的方法。這種方法可以是直接面談,也可以通過電話交談或郵寄調(diào)查表要被調(diào)查者填寫。

(3)市場試銷法。它是指試銷商品在小范圍內(nèi)進(jìn)行銷售實驗,直接調(diào)查消費者對試銷商品的反映和喜愛程度,并以此調(diào)查資料為依據(jù)進(jìn)行市場預(yù)測的方法。試銷的商品一般是指尚未在當(dāng)前市場上銷售過或還未正式進(jìn)入市場的新產(chǎn)品或改進(jìn)的老產(chǎn)品。這種方法應(yīng)用范圍廣泛,凡是試制的新產(chǎn)品或老產(chǎn)品改變了性能、款式、花色、包裝、價格等,預(yù)測其市場銷售前景,均可采用此法,其結(jié)果是比較可靠的。

(4)直接觀察法。直接觀察法是依靠有經(jīng)驗的市場調(diào)查或市場研究人員對市場的直接觀察結(jié)果,來判斷市場狀況的方法。這種方法的優(yōu)點是簡單、直觀、方便;缺點是觀察范圍有限,容易摻雜觀察者的主觀看法。

(5)對組織本身積累的資料進(jìn)行調(diào)查。許多組織積累了本組織的內(nèi)部人力資源供給和外部人力資源供給等方面的大量統(tǒng)計資料,而且資料數(shù)據(jù)比較準(zhǔn)確,查閱比較方便。通過對歷年積累的統(tǒng)計資料進(jìn)行精密的統(tǒng)計分析,求出生產(chǎn)、銷售等方面的趨勢,然后再同全行業(yè)甚至整個國民經(jīng)濟(jì)聯(lián)系起來進(jìn)行分析考慮。

2.相關(guān)因素預(yù)測法

相關(guān)因素法是通過調(diào)查和分析,找出影響勞動力市場供給的各種因素,分析各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度,預(yù)測未來勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和趨勢。主要因素包括組織因素和勞動生產(chǎn)率。

(1)組織因素。要使組織因素對預(yù)測有意義,必須滿足兩個條件:第一,組織因素應(yīng)該與組織的基本特性直接相關(guān),以便人們根據(jù)這一因素來制定組織計劃;第二,所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量成比例。

(2)勞動生產(chǎn)率。要準(zhǔn)確地預(yù)測人員供給,就必須知道勞動生產(chǎn)率的變化和組織因素的變化。

第四節(jié)　制定人力資源供求平衡的政策和措施

組織的人力資源需求與人力資源供給相等稱做人力資源供需平衡;若兩者不等,就稱做人力資源供需非均衡。供需非均衡存在三種可能關(guān)系:供不應(yīng)求,即人力資源需求大于人力資源供給;供過于求,即人力資源需求小于人力資源供給;結(jié)構(gòu)失衡,即某類人員供不應(yīng)求,而另類人員有供過于求。例如,組織在不同的發(fā)展階段,人力資源狀況始終不可能完全保持人力資源供求平衡狀態(tài),組織需要針對不同的狀態(tài)采取各種措施對其進(jìn)行調(diào)整。

一、制定人力資源供求平衡政策和措施的原則

制定人力資源供求平衡政策和措施時應(yīng)該遵循以下五條原則:

(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源供求平衡政策,避免人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。

(2)螺旋式上升原則。人力資源規(guī)劃并非一勞永逸,企業(yè)每年都需要制定新的人力資源供求平衡政策和措施,即各類人員的供需都會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而改變,但同時它們又是在過去的基礎(chǔ)上制定的,且一年比一年準(zhǔn)確、有效。

(3)制度化原則。制定人力資源供求平衡政策分為兩個層次:一是技術(shù)層面,即前面所述的各種定性和定量的人力資源供需預(yù)測技術(shù);二是制度層面,一方面是指將制定人力資源供求平衡政策制度化,另一方面是指制定、調(diào)整有關(guān)人力資源管理制度的方向、原則,從機(jī)制的角度理順人力資源各個系統(tǒng)的關(guān)系,從而保證人力資源管理的順利進(jìn)行。

(4)人才梯隊的原則。從制定人力資源供需平衡政策和實施的過程中建立人才梯隊,從而保證工作人員的層層供給。

(5)關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則。對企業(yè)中的核心人員或者骨干人員應(yīng)首先進(jìn)行規(guī)劃,即設(shè)計此類人員的晉升、加薪、替補等通道,以保證此類人員的充足供給。

二、供不應(yīng)求的調(diào)整方法

當(dāng)預(yù)測組織的人力資源需求大于供給時,組織通常采用下列措施以保證組織的人力資源供需平衡。

(一)招聘

其主要有外部招聘和內(nèi)部招聘兩種方式。

1.外部招聘

從外部招聘可以較快得到熟悉工種的員工,以及時滿足組織生產(chǎn)的要求。外部招聘的優(yōu)點是:外部招聘的人員具有“外來優(yōu)勢”,沒有“歷史包袱”;有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系;外部招聘能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點是:招聘人員需要一段時間的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作;組織對應(yīng)聘者的情況缺乏深入了解;可能會挫傷內(nèi)部員工的工作積極性。

2.內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指當(dāng)組織出現(xiàn)職位空缺時,從組織內(nèi)部調(diào)整員工到該職位,以彌補空缺的職位。內(nèi)部招聘的優(yōu)點是:有利于鼓舞士氣,提高工作熱情,調(diào)動內(nèi)部員工的積極性;有利于吸引外部人才。缺點是:可能會引起同事的不滿;可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。

(二)不同選擇標(biāo)準(zhǔn)

另一個應(yīng)對供不應(yīng)求的方法是降低招聘標(biāo)準(zhǔn),改變篩選工人的標(biāo)準(zhǔn)以確保有足夠的人員來完成工作。例如,公司可能會雇傭無經(jīng)驗的工人,對其進(jìn)行培訓(xùn)以適應(yīng)工作,而取消原來所要求的廣泛工作經(jīng)驗。

(三)備選人員招聘

臨時員工是備選人員招聘的一種形式——通常運用非傳統(tǒng)的招聘來源。其他的備選人員招募形式有“內(nèi)部臨時性員工”(直接由企業(yè)雇傭,但明確限定為短期雇傭)和“合同制技術(shù)員工”(工程師等高級技術(shù)人員與外部技術(shù)服務(wù)公司簽訂合同,并服務(wù)于企業(yè)的長期項目)。備選人員招聘可以減少企業(yè)的福利開支,而且用工形式比較靈活,組織在不需要員工時可以隨時與其解除勞動關(guān)系。組織產(chǎn)品季節(jié)性比較強或組織臨時工采取臨時招聘比較合適。此外,備選人員招聘還有許多在其他方面的優(yōu)點。

(1)除了有利于保持生產(chǎn)規(guī)模的彈性之外,使用臨時工還可使公司免除與“記錄在案的雇主”相聯(lián)系的許多管理任務(wù)及財務(wù)上的負(fù)擔(dān)。

(2)一些沒有能力建立自己的甄選錄用計劃的小公司往往從提供臨時就業(yè)者的服務(wù)機(jī)構(gòu)租用經(jīng)過這些機(jī)構(gòu)甄選過的一些雇員。

(3)許多臨時就業(yè)雇員在實際使用他們的組織中擁有的工作經(jīng)驗很少,所以他們對于組織中所存在的問題及組織的工作程序等往往能夠帶有一種比較客觀的視角,這種視角有時候是非常有價值的。

(四)延長工作時間

在面臨勞動力短缺時,組織可以選擇讓現(xiàn)有的雇員工作時間更長。延長工作時間具備聘用臨時工的優(yōu)點,即節(jié)約福利開支,減少招聘成本,而且可以保證工作質(zhì)量。但如果加班加點時間過長,雇員們就會因為這種工作方式所導(dǎo)致的過度勞累而感到壓力增加、挫折感增強,這樣會降低員工們的工作質(zhì)量,而且工作時間也會受到政府政策法規(guī)的限制。

(五)薪水激勵

企業(yè)為爭奪高需求的人才,可能必須采取薪水激勵的方法。支付額外獎金是一種有效的手段;但是,該方法可能引來價格戰(zhàn),使得企業(yè)無法長期實行。這就需要用更微妙的獎勵手段來吸引員工,如1周4天工作制、靈活工作時間、遠(yuǎn)程辦公、兼職、兒童保育中心等。

(六)技能培訓(xùn)

如果組織即將出現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,組織應(yīng)該及時向員工培訓(xùn)新的工作知識和工作技能,以保證組織在轉(zhuǎn)型后原有的員工能符合職位任職資格的要求。這樣做的最大好處是防止了組織的冗余現(xiàn)象。

(七)外包

人力資源外包是企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)管(辦)理,但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務(wù)。人才服務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務(wù),以及需要提供外包的人事服務(wù)項目。實施人力資源外包有兩個前提:一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性的特點,這使人力資源外包成為可能;二是人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展,為人力資源外包提供必要的外部條件。

組織人力資源外包決策通過戰(zhàn)略、管理、經(jīng)濟(jì)等因素對組織產(chǎn)生了許多積極的影響,如表4-10所示:

表4-10　外包決策對組織的積極影響

資料來源:于桂蘭、苗宏慧:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社、北京交通大學(xué)出版社2009年版。

當(dāng)然,人力資源外包具有很多方面的風(fēng)險:

(1)來自外包服務(wù)商方面的風(fēng)險。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論,在人力資源外包中,組織與外包服務(wù)商之間形成了“委托—代理”關(guān)系。由于信息的不對稱,組織無法真實全面地了解外包商的經(jīng)營業(yè)績、社會聲譽、發(fā)展?fàn)顩r、成本結(jié)構(gòu)等與自己利益息息相關(guān)的信息,以至于外包前未能篩選到合適的外包商,造成逆向選擇的結(jié)果。外包后,外包商也可能發(fā)生未盡力執(zhí)行受托工作或者采取不利于外包組織行為的道德風(fēng)險。

(2)來自組織經(jīng)營安全方面的風(fēng)險。外包時組織與外包商在合作過程中有關(guān)組織知識與信息的共享是必然的。雖然國內(nèi)的人才機(jī)構(gòu)發(fā)展突飛猛進(jìn),但是也帶來了負(fù)面影響,如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等,加上一些非法經(jīng)營的中介機(jī)構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營,使服務(wù)商的誠信度大打折扣;組織有價值的信息(如吸引人才策略、薪酬標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)等)一旦被泄露,后果十分嚴(yán)重。

三、供過于求的調(diào)整方法

當(dāng)預(yù)測組織人力資源供給大于需求時,通常采用下列措施以保證組織的人力資源供求平衡。

(一)限制雇傭

當(dāng)企業(yè)實行限制雇傭的政策時,將通過不再補充已離開員工職位的做法減少勞動,只有在企業(yè)的整體工作可能受到影響時才會錄用新工人。例如,如果企業(yè)質(zhì)量控制部門有3名檢查人員,其中1人跳槽加入了競爭者行列,那么其空缺的職位可能不會補充。但是如果都走了,則至少能補充一部分,以保證企業(yè)的正常運行。

(二)提前退休

組織可以適當(dāng)?shù)胤艑捦诵莸哪挲g和條件限制,促使更多的員工提前退休。如果將退休的條件修改到足夠有吸引力,會有更多的員工愿意接受提前退休。提前退休使組織減少員工比較容易,但組織也會由此背上比較重的包袱,而且退休受到政府政策法規(guī)的限制。

(三)減少工作時間

市場需求下降帶來的反應(yīng)也可能是減少工作時間。管理層可能決定將原來每位員工每周40小時的工作時間削減為每周30小時。這種削減通常只適用于小時制員工,因為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員一般是按月拿工資(而不是按工作小時付薪)。

(四)裁員

裁員是一種最無奈但最有效的方式。在進(jìn)行裁員時,首先制定優(yōu)厚的裁員政策,比如為被裁減者發(fā)放優(yōu)厚的失業(yè)金等;然后,裁減那些主動希望離職的員工;最后,裁減工作考評成績低下的員工。表4-11詳細(xì)地列舉了各種裁員方法的優(yōu)、缺點。

表4-11　裁員優(yōu)、缺點比較

資料來源:于桂蘭、苗宏慧:《人力資源管理》,清華大學(xué)出版社、北京交通大學(xué)出版社2009年版。

(五)工作分享

工作分享就是組織通過縮短員工的平均工作時間、通過靈活調(diào)整工作時間從而調(diào)整付薪辦法,創(chuàng)造更多的工作崗位,避免裁員。工作分享制不是對工作的簡單平均分享,它建立在發(fā)達(dá)的生產(chǎn)力水平之上,以擴(kuò)大就業(yè)、兼顧效率和公平為原則,通過對勞動的分割,讓更多的人分享工作,實現(xiàn)更多的人就業(yè)。

總之,組織要根據(jù)組織、本部門的特點和具體情況,制定出相應(yīng)的政策措施,以達(dá)到人力資源在數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)平衡。

四、人力資源信息系統(tǒng)

有效的信息管理系統(tǒng)不但有利于企業(yè)更好地制定和實施人力資源規(guī)劃,還有利于整個人力資源管理系統(tǒng)的順利實施。人力資源信息系統(tǒng)是從組織目標(biāo)出發(fā),對與職務(wù)和員工有關(guān)的工作信息進(jìn)行收集、保存、分析和報告的整體工作過程,如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)經(jīng)歷、個性特征和績效評估結(jié)果等。圖4-4是一個人力資源信息系統(tǒng)的例子。

從理論上講,信息系統(tǒng)所涵蓋的信息越詳細(xì)越好,但這勢必增加組織的管理成本,而且也不利于突出重點,反而會給管理人員提取有效信息帶來困難。所以,組織人力資源信息系統(tǒng)的建立應(yīng)該符合組織的特點與需要。一般來說,應(yīng)該重點考慮如下因素:

(1)組織發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有規(guī)模;

(2)管理人員對人力資源有關(guān)數(shù)據(jù)要求的詳細(xì)程度;

(3)組織內(nèi)信息復(fù)制及傳遞的方式與可能性;

(4)人力資源管理部門對本系統(tǒng)的運用程度及期望程度;

圖4-4　一個人力資源信息系統(tǒng)(HRMIS)

(5)社會上其他相關(guān)組織中人力資源信息系統(tǒng)的建立及運用情況。

不同復(fù)雜程度的人力資源信息系統(tǒng)所需達(dá)到的要求(見表4-12):

表4-12　人力資源信息系統(tǒng)分析

資料來源:王林雪:《人力資源管理概論》,西安交通大學(xué)出版社2006年版。

在建立人力資源信息系統(tǒng)的過程中,尤其需要注意以下幾點:

(1)要對人力資源管理流程有一個清楚完整的把握;

(2)要考慮使用過程中系統(tǒng)的可修改性和組織發(fā)展時系統(tǒng)的可擴(kuò)展性;

(3)應(yīng)幫助管理者了解人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容和使用方法,使該信息系統(tǒng)真正成為實際工作的工具。

案例分析

屯河水泥股份有限公司

1.背景

屯河水泥股份有限公司是1983年建成的年產(chǎn)4.5萬噸水泥的集體小廠。1993年,公司以定向募集的方式進(jìn)行股份制改造。1996年,公司在上海證券交易所掛牌上市。自1983年至1999年,水泥業(yè)已經(jīng)發(fā)展成具有穩(wěn)定市場份額、成熟生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的支柱產(chǎn)業(yè),公司運用資本運營手段,先后在吉昌、奇臺、伊犁等地區(qū),通過收購、兼并方式,實施低成本擴(kuò)張,水泥年綜合生產(chǎn)能力已達(dá)到260萬噸,1999年實現(xiàn)銷售收入5億元,實現(xiàn)利潤1.1億元。目前,公司正在與天山股份進(jìn)行合作,雙方聯(lián)合后,水泥年產(chǎn)量將達(dá)到400萬噸至500萬噸,可控制當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的80%。

屯河水泥股份有限公司認(rèn)識到:在競爭激烈的全球經(jīng)濟(jì)中,良好的人力資源管理體系是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)、有效管理的平臺,是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

2.企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略

公司下一步的發(fā)展目標(biāo)是:穩(wěn)步發(fā)展,進(jìn)一步提高當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~。同時在全國其他地區(qū)建廠,把產(chǎn)品推向國內(nèi)市場,并參與國際市場競爭。

3.公司的人力資源現(xiàn)狀

● 員工的在崗人員情況及性別結(jié)構(gòu)

員工整體已超編,應(yīng)精簡人員,以提高工作效率。

● 員工的文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)

員工的文化素質(zhì)普遍低,中專以上學(xué)歷人員僅占總?cè)藬?shù)的28.78%,其中本科生人數(shù)僅占2.02%,沒有研究生,而初中生卻占了總?cè)藬?shù)的31.35%。因此,應(yīng)立即開展職工再教育工作,同時采取措施,吸引大專、本科以上的人才。

● 員工的年齡結(jié)構(gòu)

40歲以下的員工占總?cè)藬?shù)的89.88%,這反映出員工隊伍良好的精力狀況。

● 員工的職稱結(jié)構(gòu)

高級、中級、初級職稱人才的比例都偏低,尤其是高級職稱人才,除了奇臺外,其他各地都沒有。具有初級以上職稱的員工僅占總?cè)藬?shù)的13.59%?？梢?應(yīng)全方位開展培訓(xùn)工作,搞好職稱評定工作。

● 員工的政治面貌結(jié)構(gòu)

黨員人數(shù)很少,因此在加大技術(shù)培訓(xùn)的同時,應(yīng)展開員工的思想教育工作,使其在思想上有新的認(rèn)識,從而調(diào)動其工作積極性,使生產(chǎn)得以順利進(jìn)行。

案例分析題

1.結(jié)合屯河股份有限公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)階段的人力資源狀況,進(jìn)一步指出公司在人力資源規(guī)劃方面存在哪些問題?

2.應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行人力資源規(guī)劃?其中的重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟是什么?

3.影響人力資源需求的主要因素是什么?如何對屯河股份有限公司的人力資源進(jìn)行需求預(yù)測?

4.如何對屯河股份有限公司的人力資源進(jìn)行科學(xué)合理的供給預(yù)測?

本章思考題

1.組織發(fā)展戰(zhàn)略層和人力資源規(guī)劃有什么關(guān)系?

2.人力資源規(guī)劃的程序是什么?

3.人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測方法有哪些?供求預(yù)測方法有哪些?

4.使人力資源規(guī)劃的供求平衡的方法有哪些?

參考文獻(xiàn)

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